Текст книги "Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем"

Автор книги: Михаил Кипнис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц)

25. ЗАКАЗЫВАЮ КАЧЕСТВО!

Цели:

а) потренироваться в концентрации и в переключении внимания;

б) в игровой форме закрепить важность ряда лидерских качеств;

в) активизировать группу в совместной деятельности.

Размер группы: оптимальный – до 10 человек.

Ресурсы: не требуются.

Время: от 10 до 15 минут.

Ход упражнения

«Большому кораблю – большое плавание!» Так когда-то говорила мне бабушка, стараясь мотивировать на новые свершения.

Действительно, лидеру много дается, но много с него и спрашивается. Начнем с того, что сядем в круг и выберем себе на это упражнение новое, игровое, имя. Оно должно быть названием одного из лидерских качеств, которыми бы вам хотелось обладать. Скажем: авторитетность, решительность, целеустремленность, ум, компетентность, харизма.

Я выбираю себе имя Цельность. Продолжим по кругу! Спасибо, надеюсь, что новое знакомство произошло и вы запомнили имена товарищей.

Обратите внимание, что единственный пустой стул в круге находится СПРАВА ОТ МЕНЯ. И каждого из вас по ходу будет интересовать лишь стул, стоящий справа от вас.

Игра будет проходить так: я стучу по сиденью стула справа от себя и «заказываю» качество из имен, названных вами. Скажем, я кричу: «Харизма!» Тогда игрок с именем Харизма должен как можно быстрее занять этот стул. В свою очередь, кто-то из игроков видит, что справа от него освободился стул (где сидел игрок Харизма), он стучит по нему и заказывает другое качество. Если он прокричит: «Цельность!», я побегу занимать тот стул, а мой сосед слева должен будет быстро «заказать» свое новое качество.

Крепкий орешек

Когда Норе предложили временно поработать в компании, она подумала: «Наконец-то они поняли, что не могут обойтись без меня!» Когда Кевин получил такое же предложение, он подумал: «Наверняка у них не хватает рабочей силы...»

М. Селигман. Как научиться оптимизму. М.: Вече. С. 60

Проанализируйте этот текст с точки зрения руководителя. Кого из потенциальных работников вы бы предпочли и почему? Обоснуйте свое решение, подкрепив ответ фактами из собственной практики.

26. РЕФРЕЙМИНГ

Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть.

И. – В. Гёте

Цели:

а) освоить на практике методику рефрейминга;

б) помочь участникам тренинга преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

в) продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных людей к одной и той же проблеме, потренироваться в рассмотрении проблемы с разных точек зрения;

г) развить эмпатические способности участников тренинга как лидеров.

Размер группы: оптимальный – 10-15 человек.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

Время: от 60 до 90 минут.

Ход упражнения

Можно было бы назвать это задание «Антирекламой» по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не будет носить характер критический или обличительный. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть «оборотную сторону медали».

Для начала выясним, что это такое, рефрейминг, – слово, давшее название упражнению.

Лексикон

РЕФРЕЙМИНГ (reframing) – изменение точки зрения на ситуацию для придания ей иного значения.

Суть рефрейминга заключается в том, чтобы увидеть вещи в разных перспективах или в разном контексте. Рефрейминг является неотъемлемой частью творческого мышления. Он перекликается с разработанными ранее концепциями НЛП. Для того чтобы понять карты реальности других людей, надо научиться смотреть на мир их глазами, – без этого невозможно эффективное общение. Открытый подход к собеседнику в сочетании с определенной сенсорной чуткостью позволяет выявить представления, которые лежат в основе его поведения и которые совсем не обязательно должны совпадать с нашими собственными представлениями о том, что правильно, а что неправильно. Любое поведение, ситуация или событие могут быть подвергнуты рефреймингу. Изменив контекст события, можно придать ему новый смысл. Наглядным примером является следующий крайний случай. Если уважаемый всеми политик вдруг встанет на четвереньки и залает по-собачьи, это может стать концом его карьеры. Но такое же поведение вполне приемлемо и даже похвально на отдыхе, во время игр с детьми... Содержание ситуации меняет ее смысл. Вся реклама основана на содержательном рефрейминге. Измените угол зрения, сфокусируйте внимание на иных аспектах – и вы измените смысл ситуации. Измените смысл ситуации – и вы измените связанные с ней ощущения. Следовательно, изменится и поведение: у вас появится выбор. (Алдер Хэрри. НЛП: современные психотехнологии. СПб.: Питер, 2000. С. 130-131).

* * *

В нашем случае речь пойдет об использовании рефрейминга для изменения негативной самооценки на позитивную.

Разбиваем группы на пары. В каждой паре просим партнеров в течение 10 минут обменяться друг с другом информацией о себе так, чтобы в фокусе разговора оказалась какая-либо черта характера или привычка, которая самим же человеком воспринимается как нечто негативное, мешающее. Затем в течение 20 минут каждому из участников пары необходимо будет обосновать свой взгляд на это качество, с тем чтобы представить его с положительной стороны. Например, медлительность становится вдумчивостью и неспешным, основательным вхождением в материал; недостаток храбрости – хорошей природной самозащитой, отсутствием авантюризма; всеядность – проявлением интереса к жизни, любопытством, стремлением к универсальности знаний и умений; неряшливость – свойством творческой натуры не замечать пошлого быта, а быть творцом идеального.

На следующем этапе методика рефрейминга должна быть оформлена в некий жанр: переосмысление качества представляется остальной группе в виде песни, театральной сценки, монолога, рисунка, комикса и т. д. – в форме, которая максимально отражает переосмысленное качество. Чем убедительнее будет рефрейминговый перевертыш, чем эмпатичнее задание будет по отношению к партнеру, тем успешнее результат упражнения.

Обсуждение хода и итогов упражнения

? Насколько новым показался вам «рефрейминговый» взгляд на проблему?

? Задумывались ли вы прежде о подобных возможностях самооценки? Каково ваше отношение к увиденному?

Обмен мнениями о наиболее удачных / спорных представлениях.

? Чем понравилось задание? В чем оно оказалось сложным? Что вы открыли в себе в ходе работы с партнером и над материалом, полученным от товарища?

Совет от...

Чем проклинать всю жизнь темноту, лучше зажечь маленькую свечу.

Конфуций

Вопросы для лидера

Каково ваше отношение к следующему высказыванию:

Гибкость... предполагает, что, обнаружив, что ваша модель мира неэффективна, вы способны ее изменить. А не согнуть тридцать гвоздей при попытке повесить картину на железобетонную стену (Н. Козлов, известный психолог).

27. В ДЕСЯТКУ!

Цели:

а) потренироваться в умении выделять главное из общего, в концентрации и в переключении внимания;

б) в дискуссионной форме обсудить важность ряда лидерских качеств;

в) активизировать группу в совместной деятельности.

Размер группы: оптимальный – 12-16 участников.

Ресурсы: текст статьи – каждому игроку, письменные принадлежности, флип-чарт и маркеры для записи, ножницы, рекламные журналы, иллюстрации, клей, листы ватмана, карандаши, резинки.

Время: от 20 до 45 минут.

Ход упражнения

Группе раздается текст.

Уильям С. Байхэм (William C. Byham), председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. В своей статье «ДНК руководителя» (www.elitarium.ru, 14 июня 2008 г.) он пишет:

Вы, разумеется, слышали об исследованиях ДНК человека. Ученые, занимающиеся этой проблемой, рассчитывают на то, что, сумев определить гены, становящиеся причиной тех или иных заболеваний, они смогут найти новое лекарство, способное предотвратить или излечить их.

Исследования ДНК в определенной мере аналогичны тому, что стараемся сделать мы, исследуя навыки и умения служащих. С самого начала деятельности нашей компании (1970) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и уменияруководящих работников и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т. д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать на влияние людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т. е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т. д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т. д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Задание

Ваша задача – разбившись на четверки, прочитать эту статью, проанализировать основные идеи автора и предложить свой список 10 важнейших качеств в ДНК лидера с точки зрения вашего квартета. Свою десятку, свой топ-лист качеств оформите на листе ватмана, украсьте соответствующими рисунками (выполненными самостоятельно или с помощью иллюстраций из журналов) и повесьте на стене комнаты для всеобщего обозрения.

Обсуждение

Озвучьте свой выбор, проведя «защиту» плаката на форуме всей группы!

28. ПОЖАР!

Цель:

помочь участникам проявить в игровой непринужденной ситуации такие лидерские качества, как умение сосредоточиться, быстрота реакции, чувство юмора.

Размер группы: 10-20 участников.

Ресурсы: стулья, магнитофон со звукозаписью.

Время: 7-10 минут.

Ход игры

Инструкция: прошу каждого взять стул и расставить стулья в круг, спинками внутрь. Спасибо! Можете занять свои места.

Задание будет несложным: пока звучит музыка, вы двигаетесь вокруг стульев. Как только музыка смолкает, вы должны снять с себя какой-то элемент одежды или что-нибудь из аксессуаров, украшений и положить на стул, стоящий перед вами. Вновь звучит музыка – вы вновь находитесь в движении, музыка смолкает – на стул, рядом с которым остановились, вы кладете очередную деталь туалета.

Спустя некоторое время ведущий кричит: «Пожар!» По этому сигналу участники должны как можно быстрее собрать со стульев в круге свои вещи и «воссоздать» свой первоначальный внешний вид.

29. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ЛИЧНОСТЬ

Цели:

а) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

б) потренироваться в определении четких и ясных признаков харизматического поведения.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: не требуются.

Время: около получаса.

Ход игры

Для начала обсудим с группой само понятие «харизматическая личность».

После того как участники придут к решению, что харизма – это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия. Харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влиять на людей.

Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не «сладок» и не льстив, общение с ним приятно, к его словам хочется прислушиваться...

Ах, как хочется обладать харизмой ! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться «настроиться на волну» харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Разбейтесь на группы по три-четыре человека в каждой. Первое задание для каждой группы – поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе услышанных рассказов «живую скульптуру», отражающую смысл истории. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально, глядя на представленную скульптуру? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Обсуждение

Завершая упражнение, отмечаем еще раз черты харизматической личности.

? Нужно ли лидеру быть харизматичным?

? Как шла работа в подгруппах?

? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнилось?

? Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью? Как можно научиться этому?

Кстати! Материалы для тренера

Отличный менеджер, первоклассный руководитель, безупречный лидер... Эверест! Джомолунгма! Ну, как минимум, Эльбрус и Кушка...

Оторопь берет от массы вещей, которыми «должен обладать», которые «обязан иметь», без которых никакой ты не герой, а так себе.

А что, если меньше пафоса, перфекционизма, а больше – реального взгляда на мир, на человеческие возможности, на то, что героев вокруг «в массе» почему-то не видно?! Что же тогда, не остается «в жизни места подвигу»?!

Давайте обратимся к материалам лекции «Основы управления» (http://www.ecsocman.edu.ru). Автор – профессор кафедры общего и стратегического менеджмента А. Н. Дятлов – рассматривает несколько типичных мифов, связанных с менеджментом.

Миф № 1. Работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты. Целый ряд исследований показывает, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда – это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом.

Миф № 2. У хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все текущую работу поручают другим – не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредвиденные обстоятельства.

Факты. Менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.

Миф № 3. Для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Факты. Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки. То есть менеджеры активно пользуются вербальными медиа – телефоном и личными встречами.

Миф № 4. Менеджмент – это профессия и наука (или вскоре станет таковой).

Факты. Если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от него научной аналитичности? Таким образом, все менеджерские программы – расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. – находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это – не более чем знак нашего неведения.