Текст книги "Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем"

Автор книги: Михаил Кипнис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 15 страниц)

65. ПОБЕДА ИЛИ ПОРАЖЕНИЕ?

...но пораженья от победы

ты сам не должен отличать.

Б. Пастернак

Цели:

а) дать участникам тренинга пример лидерского влияния;

б) рассмотреть на практике и проанализировать ответственность лидера за эффективность группы;

в) научиться распознавать внутригрупповые проблемы и «блоки», мешающие нестандартному подходу к ситуации;

г) обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно в условиях соревнования.

Размер группы: от 10 до 25 участников.

Ресурсы: доска или флип-чарт, денежный взнос или призовой фонд (конфеты, сувениры и т. д.).

Время: 20-25 минут.

Ход игры

Эта игра по форме – групповой вариант крестиков-ноликов. По сути же – повод для рассмотрения философии соревнования-сотрудничества. Важно создать в команде атмосферу азартного состязания. Этому-то и служит призовой фонд. Составляем его из мелких денежных взносов участников любым другим физически ощутимым и зримым: конфеты, сувениры, в самом крайнем случае – записки с заданиями, которые должны будут выполнить проигравшие.

Группа разбивается на две команды. (Если количество игроков нечетное, то оставшийся не у дел игрок объявляется Судьей и Главным помощником тренера.) Тренер сам назначает на роли лидеров двух участников тренинга, которые в ходе работы проявляли темперамент и тягу к соперничеству. Капитаны получают от тренера символы власти: шляпу лидера, повязку или какой-либо иной символ.

– Итак, команды сформированы, капитаны получили символы власти, призовой фонд ждет победителя. В чем же суть игры? На доске начерчено поле шесть на шесть для многоклеточных крестиков-ноликов. Всего тридцать шесть клеток, то есть у каждой команды будет по восемнадцать ходов. Команда, которой удастся по итогам восемнадцати ходов закончить как можно больше вертикальных или горизонтальных цепочек крестиков или ноликов, будет объявлена победителем и получит призовой фонд.

Каждому игроку на ход дается десять секунд, после чего он встает в «хвост» колонны. Вся игра заканчивается в течение трех минут. Если условия понятны, проведем жеребьевку, чтобы определить, какая из команд начинает игру. (Жеребьевка.)

Команды, на старт! Капитаны занимают свое место во главе колонны первой и второй команд. Они первыми поставят на игровом поле крестик или нолик, затем передадут мелок / фломастер следующему в колонне. Условия игры понятны?

Начали!

Обсуждение

Когда игра закончена, определяем победителя и вручаем ему приз. Затем начинается обсуждение.

– Каков максимальный результат, которого в идеале может достигнуть команда? (Ответ – три ряда.) Итак, если бы группы дали друг другу возможность построить по три ряда крестиков или ноликов, то обе команды пришли бы к ничейному результату и разделили бы призовой фонд между собой. Но в этом случае команды должны были быть не противниками, а сотрудничать в достижении оптимального для них результата. На самом же деле азарт и соперничество между командами привели к иному финалу.

Поэтому стоит обсудить с командой следующие вопросы:

? Что означают для вас «выигрыш» и «проигрыш»? Как вы отличаете их? Как вы понимаете, где одно, а где – другое?

? Можно ли извлечь выигрыш из поражения?

? Всегда ли победа сопряжена с чьим-то проигрышем?

? Вспомните и опишите ситуацию из своей жизни, в результате которой по итогам соревнования / соперничества / конфликта соотношение сторон было «выигрыш – выигрыш» или «проигрыш – проигрыш».

? Вспомните поведение тренера в ходе подготовки игры. Тренерская установка на соперничество, на подчеркивание роли лидера, создание призового фонда, выбор капитанов – людей с ярко выраженными честолюбивыми амбициями – сказались на эмоциональном накале игры и на том, что команды не задумались о возможностях сотрудничества, а были сознательно брошены тренером в пучину азартного соревнования. Давайте обсудим возможности иных тренерских установок перед игрой и определим для себя лидерские функции тренера!

Советы лидеру от...

Джима Коллинза (Jim Collins), автора книги «От хорошего к великому», вошедшей в рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет...

Первейший показатель лидерского стиля – искренность.

Самая важная составляющая успешного управления – искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, что лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации. Демонстрируйте свои убеждения. Мы заметили, что лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями и часто делают это довольно эмоционально. Будьте образцом для подражания. Недостаточно просто искренне говорить – и действовать следует так же. Каждое решение и всякое действие должны соответствовать вашей философии и быть практическим выражением ваших ценностей. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Окружающие будут следовать вашей манере говорить, стилю принятия решений, способам поведения и другим вашим особенностям. Таким образом, вы должны быть образцом той культуры, которую стремитесь создать. Подкрепляйте слова делами. Вряд ли мы пойдем за руководителем, у которого слова расходятся с делом. Разумеется, никто не идеален, и никто из нас не может на сто процентов соответствовать собственным идеалам. Но руководители некоторых компаний не выполняют декларируемых обещаний и на четверть. Их разговоры просто риторика, их неискренность отвратительна. Они недостойны быть лидерами. И уж точно им не удастся построить великую компанию. Живите в соответствии с декларируемыми вами взглядами. Старайтесь не просто говорить – действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Цит. по материалам сайта http://www.elitarium.ru, 2006

Тексты-ключи

ЦЕЛЬ (индийская притча)

Дрона был великим Мастером стрельбы из лука. Множество людей приходило к нему, чтобы научиться у Мастера меткости. Однажды, повесив на дерево мишень, он обратился к ученикам с вопросом: «Что вы видите?»

– Я вижу дерево, на котором Мастер закрепил мишень, – так ответил первый из учеников.

– Среди сада, по которому гуляют павлины, стоит освещенное солнцем дерево, на одном из ветвей которого Мастер повесил средней величины мишень, – так сказал другой ученик.

– Я вижу учеников, смиренно готовых выслушать советы великого Мастера, установившего перед ними мишень на небольшом дереве в центре сада, – сказал третий ученик.

Дрон подошел к своему лучшему ученику Арджуне и спросил у него, что он видит.

– Я не вижу ничего, кроме мишени, – ответил ученик.

– Только такой человек и может стать попадающим в цель! – сказал Мастер, повернувшись к остальным ученикам.

Кстати! Материалы для тренера

Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. А потому – «стреляйте прицельно»!

Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

66. ЗАКОНЧИ ПОБЫСТРЕЕ?

Цели:

а) потренироваться в осознании собственных поведенческих моделей;

б) закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические возможности;

в) потренироваться в «отзеркаливании» собеседника, пристройке.

Размер группы: оптимальный – 12-15 участников.

Ресурсы: флип-чарт или доска.

Время: зависит от числа участников и их готовности к диалогу.

Ход упражнения

Группа разбивается на подгруппы в 3-5 человек каждая. На доске или флип-чарте записаны роли:

• друг;

• начальник;

• партнер;

• подчиненный;

• сосед;

• дальний знакомый;

• коллега по работе.

Ведущий просит каждую группу задуматься над тем, как одна и та же информация трансформируется в различной ситуации, применительно к разным людям, в зависимости от формы высказывания...

– Закончи это побыстрее! – обращаетесь вы к разным людям и получаете в ответ. Давайте проверим, как каждый из перечисленных на доске / флип-чарте людей может отреагировать на вашу просьбу.

Построим работу следующим образом:

1) в каждой подгруппе определите для себя, о каком виде деятельности будет идти речь, что вы просите завершить побыстрее;

2) каждый попытается представить себе мысленно (можно сделать необходимые пометки и в письменной форме), как будет развиваться сцена-диалог с каждым из героев, указанных в нашем списке;

3) следующий этап заключается в том, что в группе проигрываются все варианты диалога со всеми героями. Каждый из участников мини-группы может поучаствовать в импровизированной сцене-диалоге, «предъявив» товарищам по группе свое видение ситуации и разыграв с партнером свой вариант развития сцены;

4) последний этап – обсуждение в группах. Чтобы сделать его эффективным и конкретным, раздаем каждой подгруппе листок с «наводящими вопросами»:

• Насколько варианты, которые были заранее подготовлены вами, вписываются в общее представление группы о том, как может развиваться ситуация?

• Считаете ли вы свои предложения оптимальными после того, как познакомились с мнениями других участников команды?

• Считаете ли вы свой вариант развития сюжета примиренческим, более агрессивным, более нейтральным, более интеллигентным, чем варианты, предложенные товарищами? Говорит ли выбранный вами способ реакции о стиле вашего поведения в реальной обстановке?

• Что в реакциях и предложениях товарищей по группе показалось вам неприемлемым? Что стало неожиданностью? С чем вы готовы безоговорочно согласиться?

Завершение

Приглашаем все группы соединиться в форум. Предлагаем участникам упражнения самостоятельно определить, что являлось для них главным в проведенном упражнении, в чем его польза и учебный потенциал.

Удалось ли вам быть эмпатичным по отношению к партнерам по группе? В чем это проявилось? Почувствовали ли вы, что ваши проблемы были услышаны, поняты и по отношению к вам тоже была проявлена эмпатия? Как вы чувствуете себя, когда партнер понимает и поддерживает вас в непростой ситуации?

Поощряем высказывания перед общим форумом. Подводим итог выступлениям.

Лексикон

ЭМПАТИЯ (от англ. empathy – сочувствие, сопереживание), англ. empathy; нем. Emphathik. Способность индивида эмоционально отзываться на переживания других людей. Э. – это в основном пассивно-созерцательное отношение к переживаниям другого без активной действенной помощи.

Кстати! Материалы для тренера

«Качественное лидерство: давайте команде правильные сигналы»

Великие лидеры создают ауру зримого присутствия. Руководят ли они командами, компаниями или армиями – они стимулируют идею своего постоянного присутствия и доступности. Но зримое присутствие идет гораздо глубже. Великие лидеры питают эмпатию к своим командам. Словарь определяет «эмпатию» как «способность войти в личность другого человека». Великие лидеры и их люди строят взаимопонимание на основе способности лидера делать так, чтобы люди чувствовали себя особенными и нужными.

Настоящее присутствие зависит от установления высоких стандартов и от создания того, что фельдмаршал Монтгомери называл «атмосферой», а создать ее лидер обязан прежде всего. Этот настрой, эта среда позволят команде (в его случае – офицерам Восьмой армии) выполнить свою задачу (разгромить великого и ужасного Роммеля). Для этого командиры, офицеры и генералы должны как можно чаще ставить себя в положение своих подчиненных. Что люди требуют от своего лидера? Чего они ищут? Что повысило бы отдачу от них? Что заставило бы их почувствовать, что их ценят?

Служение лидера преподает нам многочисленные, на первый взгляд простейшие и очевидные уроки – и в этом, как мы уверены, менеджеры в бизнесе не отличаются от военных.

Когда вы «выходите в народ» – в команде ли, компании, отделе или в спецгруппе, вы не только вживаетесь в ткань мнений, отслеживаете настроения, оцениваете моральный дух, но и получаете возможность высказать, как каждый человек вам интересен, и уделить всем равное внимание.

...Типичная ошибка руководителей в том, что они воспринимают карьерное продвижение само по себе уже достаточным поощрением. Наоборот, менеджеры, поставленные на новую и более важную должность, могут также чувствовать и неуверенность в своих силах, и неопределенность в своей новой роли. Они не покажут своих сомнений, но это такое время, когда они остро нуждаются в поддержке. А менеджер, которого понижают в должности или перемещают по горизонтали, нуждается в этом еще больше.

Особенно видны и доступны лидеры должны быть тогда, когда люди находятся в самой нижней точке спада. Людям необходимо видеть, как лидеры берут на себя ответственность за участие в любом решении, вызвавшем неудачу. Никогда не следует давать понять, что вы не согласны с неприятным решением. Это не только снизит доверие к самому лидеру в глазах заинтересованного человека, но и ослабит доверие ко всему руководству. Тот лидер, который в тяжелые времена не готов встретиться с людьми, никогда не заслужит их истинного уважения и доверия.

Менеджеры, оправдывающие свою недоступность («не хватает времени» и т. п.), должны попытаться поставить себя на место тех, кто ищет с ними встречи. Все просто: для этого им нужно лишь вспомнить, что они чувствовали и в чем нуждались, когда их должности были не так высоки.

Подъем на вершину в результате многолетней наработки опыта лишь повышает важность восприимчивости к чувствам других людей и демонстрации этой восприимчивости. Это требует осознания того влияния, которое вы имеете на членов своей команды; создания и постоянного поддержания дружеской атмосферы; избегания всего, что может посеять сорняки сомнений, особенно когда увеличивается давление. Зримое присутствие, однако, не одноразовое требование, оно – на все времена.

Зримое присутствие подает пример, задает настрой и создает атмосферу – вновь это слово Монтгомери. Конечно, просто видеть и самому быть на виду, как с первого дня своего командования поступал Монти, недостаточно. В своей речи (объемом в 400 слов) Монти, обращаясь к офицерам Восьмой армии, подчеркивает еще девять элементов лидерства: обоюдное доверие, командная работа, четкие цели, ясное для всех общение, вера в себя, поддержка адекватными ресурсами, требование качественного исполнения, человечность и управляемая агрессивность в отношении оппозиции.

Видение, вера в себя, сосредоточенность на результатах, смелость, честность, командная работа, общение, внимательность и приверженность должны составлять бесшовную цельность. Но этого единства невозможно достигнуть без зримого присутствия – без того, как лидер демонстрирует все, чем он владеет, и как реализует все необходимые полномочия.

Как говорил Монтгомери («Я готов заявить прямо здесь и сейчас, что я уверен в вас»), вам, как лидеру, нужно напоминать членам команды, какие они все-таки хорошие люди, и проявлять заботу и уважение к тем, кем вы имеете привилегию руководить. Напоминая людям об их неудачах, лидер ничего не сможет достигнуть. Вы победите, если будете чаще стимулировать воспоминания людей об их успехах и постоянно оживлять эти переживания. Чтобы все это сработало, лидер должен жить своим видением «действовать, как говорит». Видение и зримое присутствие в истинном лидерстве нераздельны.

Роберт Хеллерр.(Psycho.ru. 29 декабря 2005 г.)

67. КРУИЗ

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю.

Тогда они сами построят корабль.

Антуан де Сент-Экзюпери

Цели:

а) способствовать мобилизации внимания участников и их участию в решении групповой задачи;

б) интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

в) потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

г) развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Размер группы: оптимальный – 10-15 человек.

Ресурсы: бумага для записи, флип-чарт, маркеры, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм, большая карта мира.

Время: 1,5 часа.

Ход игры

Тренер сообщает группе, что за прекрасные результаты, которые она показала в ходе тренинга, команда награждена тридцатидневным круизом.

Разнообразные туристические компании и агентства предлагают свои проспекты. Каждому участнику команды нужно только составить маршрут захватывающего путешествия. Эта индивидуальная работа длится от 15 до 20 минут.

Следующий этап подготовки к путешествию – выработка общего маршрута, удовлетворяющего интересам и потребностям всех членов команды. Материальные затраты могут не волновать игроков – « за все уплачено!». Но маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом из портов остановки). Продажа путевок заканчивается через 40 минут! К закрытию офиса туристической фирмы ее директору (тренер команды) должно быть предоставлено подробное описание маршрута.

Еще одно замечание: так как заказ групповой, то он предусматривает стопроцентное согласие всех потенциальных путешественников с программой круиза.

Обсуждение

? Что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?

? Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

? Как происходил процесс обсуждения и принятия решений?

? Как осуществлялось руководство группой?

? Насколько тип лидерства был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

? Учитывалось ли особое мнение?

? Было ли групповое обсуждение демократичным?

? Что повлияло на результат игры?

? Что мешало группе работать эффективнее?

? Что каждый вынес для себя из участия в игре?

? После того как игра закончилась, осталось ли у вас желание провести совместное тридцатидневное путешествие? Кого бы вы не взяли с собой на борт и почему?

Тексты-ключи

ПРИТЧА О МОНЕТЕ

Великий японский воитель Нобунага решил однажды атаковать врага, который десятикратно превосходил числом его солдат. Он знал, что победит, но солдаты его уверены не были. В дороге он остановился у синтоистского храма и сказал:

– Когда я выйду из храма, то брошу монету. Выпадет герб – мы победим, выпадет цифра – проиграем сражение.

Нобунага вошел в храм и стал безмолвно молиться. Затем, выйдя из храма, бросил монету. Выпал герб. Солдаты так неистово ринулись в бой, что легко одолели врага.

– Ничего не изменить, когда действует рука судьбы, – сказал ему адъютант после сражения.

– Верно, не изменить, – подтвердил Нобунага, показывая ему поддельную монету с гербами на обеих сторонах.

Советы от...

Александра Гапоненко – доктора экономических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

У сотрудника, работающего на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее – плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие – скрыты. Поэтому, принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей.

Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.

Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы. Убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так бывает отнюдь не всегда.

Взяв деньги в долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т. е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы.

Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

(http://www.elitarium.ru. 9 октября 2007 г.)