Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 4 страниц)

Часть первая

Глава первая
X на x

Почтовый залп накрыл сотрудников компании, разнеся новость по всему миру: Uber только что прошел еще одну веху. Uberettos есть что отметить[3]3
  У каждой развивающейся технологической компании появляется термин для обозначения ее сотрудников. В Google работают googlers, в Twitter – tweeps, сотрудников Uber в первые годы называли uberettos. Точное происхождение этого слова – смущавшего многих новичков – не совсем ясно.


[Закрыть].

Достигнув целевого показателя роста, отправь компанию отдохнуть – такую традицию учредил Трэвис Каланик. Поездки, на финансирование которых тратились миллиарды долларов венчурного капитала, рассматривались как моральное поощрение, способ сплочения сотрудников. Они служили также поводом для недельной вакханалии в каком-нибудь отдаленном уголке мира. На этот раз местом празднования Каланик избрал особенный город – Лас-Вегас.

Если Каланик хотел перещеголять предыдущий ретрит, в Вегасе от него требовалось проявить чудеса креативности. В 2013 году в честь того, что общий объем поездок в денежном выражении достиг миллиарда долларов – огромное достижение по тем временам, – он организовал крутой выезд в Майами. В самой компании событие увековечили китайским иероглифом, обозначающим число 9.

В письме сотрудникам компании он объяснял, что символ π имеет «внутреннее значение», но при этом является «чем-то таким, что мы не обсуждаем вовне». Он рекомендовал не выбрасывать большие пивные кеги из окон высотных зданий и не вступать в межофисные сексуальные отношения, если только коллега не заявит ясно и недвусмысленно: «Да! Я согласна заняться с тобой сексом!»⁴ Каланик также предупреждал, что каждый, кого стошнит на территории отеля, будет наказан штрафом в размере 200 долларов. Письмо устанавливало тон и границы.

На фоне того, что Каланик готовил для Лас-Вегаса, Майами должен был выглядеть бледной тенью. Это было особенное событие, праздник в честь выхода к плановому показателю внутренней метрики. Каждый раз, когда компания достигала уровня доходов, соотносящегося с числом 10, Uber закатывал вечеринку. Чем больше было сотрудников и городов, куда проник Uber, тем масштабнее становились праздники. С каждым новым нулем, добавленным к показателю дохода, тысячи сотрудников вознаграждались поездкой с системой «все включено» в какой-нибудь далекий уголок мира.

Десять миллиардов – число особенное. Важность этого большого круглого числа была очевидна для всех, и сам Каланик был неравнодушен к математике экспоненциального роста. Празднование этой вехи назовут X на x– десять на силу десяти. Над эстетикой мероприятия работала целая группа дизайнеров. Приглашения, указательные знаки, даже наручные браслеты выглядели одинаково: большой символ Х и белый, поменьше, x на фоне черного квадрата. Очень по-уберовски. К осени 2015 года на Uber работало пять тысяч человек по всему миру – такой результат дала браконьерская кампания, талантливо проведенная в Кремниевой долине. В компанию хлынули инженеры из Amazon, Facebook, Apple, Tesla и особенно Google: их рекрутеры переманили из таких мест, как Creamery, Battery, WeWork – традиционные «места обитания» программистов в Сан-Франциско.

Инженеры видели, какими словами в СМИ описывали компанию. Uber называли «быстрорастущим», «драчливым», «джаггернаутом»⁵[4]4
  Джаггернаут (англ. Juggernaut) – термин, означающий сверхмощную разрушительную силу, а также персонаж-злодей из комиксов Marvel. (Прим. ред.)


[Закрыть]. До них доходили слухи об ошеломительном росте доходов, они знали, как быстро растет стоимость компании, уже тогда выражавшаяся в миллиардах долларов. Им нравился хакерский менталитет Каланика, проявлявшийся в построении и управлении компанией. Никто не хотел упустить шанс вступить в новоявленный Google или Facebook на его взлете.

Рекрутеры прекрасно знали, как продать компанию, играя на FOMO амбициозных инженеров[5]5
  FOMO (англ. Fear of missing out) – синдром упущенной выгоды. (Прим. ред.)


[Закрыть]. «Вы же не хотите опоздать на эту ракету», – говорили вербовщики, отыскивая нужных людей в социальной сети LinkedIn. Вкладывая собственный капитал в такую быстро развивающуюся компанию, как Uber, они рассчитывали когда-нибудь выйти из нее с кэшем и купить небольшой особнячок в Сан-Франциско, самом центре горячего рынка недвижимости Залива. Другие мечтали, отдав четыре года Uber, открыть на заработанные деньги собственную компанию.

Все это в Заливе видели и раньше. После первого публичного размещения акций Google, Twitter и Facebook Кремниевая долина поглотила сотни новоявленных миллионеров. И вот теперь для тысяч молодых инженеров, слышавших от старших коллег рассказы о сумасшедших днях бума Web 1.0, шанс получить работу в Uber означал, что они тоже могут воплотить в жизнь мечты о богатстве.

В те дни вступление в Uber было своего рода заявлением – сродни вождению «Теслы» и ношению «Ролекса». Тревоги, стресс и убийственный двенадцатичасовой график – оно все того стоило. Они рассчитывали, что получат свое – полной мерой.

В октябре 2015 года тысячи работников Uber прилетели в международный аэропорт Мак-Карран в Лас-Вегасе, вышли из здания и выстроились в очередь к автобусам и такси, которые доставили их к отелям на стрипе[6]6
  До уберовской вечеринки 2015 года местные профсоюзы таксистов не пускали райдшеринг в Вегас. Свой бизнес в городе Uber запустил за месяц до нее, но при этом забирать пассажиров из аэропорта компании не разрешалось – эту делянку Большое Такси оставило за собой.


[Закрыть]. Пришло время веселиться.

Каланик не поскупился. Uber снял сотни комнат по всему стрипу – в Bally’s, Quad, Flamingo и других отелях. Каждый сотрудник получил предоплаченную кредитную карту – на питание и развлечения. Обойтись можно было и без карт: на частных вечеринках гостям предлагались бесплатные угощения и открытый бар. От компании сотрудник получал наручный браслет с логотипом Х, который давал право посетить любое запланированное Uber мероприятие. Еще до поездки инженеры торопливо запускали приложение, служившее персональным гидом на всю праздничную неделю. Каждый получал небольшое временное тату с одной и той же надписью: X to the x.

Если Каланик стоял за расточительность и сумасбродство, то некоторые администраторы предусмотрительно беспокоились о внешней стороне праздника. Так, Рейчел Уэтстоун, бывшая сотрудница Google и директор по связям Uber, разослала несколько внутренних служебных записок, в которых подробно описала, как не должны вести себя сотрудники компании. Никаких футболок с логотипом Uber, никаких обсуждений показателей компании, абсолютно никаких разговоров с прессой. Даже маленькие логотипы Uber на корпоративных Gmail-аккаунтах сотрудников были удалены и заменены логотипами с буквой Х – на случай, если кто-то посторонний случайно увидит инженера за работой.

О заносчивости и высокомерии Uber заговорили еще в 2015 году. В это время стал популярен раздражавший пиарщиков жаргонизм tech bro — так называли молодых, обеспеченных, бездетных инженеров и торговцев, не обремененных повседневными заботами бариста, домработниц и официанток, существующих, как им кажется, только для того, чтобы обслуживать их. В первую очередь каждый «бро» переживал из-за того, работает он или нет в самом крутом единороге – этот термин для обозначения компаний стоимостью более миллиарда долларов изобрел в 2013 году один венчурный капиталист ⁶. К осени 2015 года Uber стал главным единорогом; все tech bro должны были быть там.

Для tech bro Uber был не единственным прибежищем. Snapchat, некогда любимец Долины, прославившийся своим инновационным подходом к социальным сетям, попал под огонь критики из-за писем, которые основатель компании рассылал студентам Стаффорда ⁷. (Fuck Bitches Get Leid[7]7
  Дословно с англ.: «трахай сучек». (Прим. ред.)


[Закрыть] – таким было содержание одного из посланий.) Игру в футбол работников из Dropbox и Airbnb записали на видео: они, чтобы сыграть между собой, пинками выгоняли с футбольного поля мальчишек из Сан-Франциско ⁸. Ролик разлетелся по Интернету, и компаниям пришлось извиняться перед возмущенной публикой. Уэтстоун и другие члены команды по связям с общественностью невольно поеживались при мысли о том, как уберовская волна разгула выплеснется на страницы блогов Кремниевой долины или – что еще хуже – «Дейли мейл».

Даже по уберовским стандартам, некоторые действительно зашли слишком далеко. Так, один работник пригласил к себе в номер двух проституток, а на следующее утро, когда они с коллегой проснулись, обнаружилось, что все их вещи пропали, включая рабочие лэптопы. Испугавшись, что секреты компании выставят на продажу на черном рынке, руководство Uber тут же уволило обоих и попыталось найти компьютеры.

В 2015 году в Лос-Анджелесе генеральный менеджер потерял работу из-за того, что лапал девушку из своей команды за грудь. Зачастую менеджеры принимали вместе с подчиненными наркотики, главным образом кокаин, марихуану и экстази. А один работнмик увел со стоянки арендованный для отдыхающих автобус и разъезжал на нем с другими сотрудниками Uber в поисках приключений.

Организаторы кутежа организовали все так, чтобы каждая следующая ночь затмевала предыдущую. В один памятный вечер гости устремились в XS, клуб при модном отеле Encore, где только для сотрудников компании выступили два прославленных музыканта-электронщика, Дэвид Гетта и Kygo.

Но подлинным украшением вечера, венцом концерта стал последний гость. Как только «уберетто» заполнили зал отеля Palms, огни погасли и сцену заполнил дым. Голос в темноте пропел первые слова всем известной песни. А потом появилась она. В кроваво-красном комбинезоне с мерцающими в свете неоновых лучей блестками, окутанная вылетающими из хейзеров[8]8
  Хейзер – вид сценической техники, генератор тумана на водной основе. (Прим. ред.)


[Закрыть] хлопьями тумана. Слова зазвучали яснее – слова хита, который молодые зрители знали наизусть: Got me looking so crazy right now, your love’s got me looking so crazy right now…

Под приветственные крики присутствующих в круг света шагнула певица, и все поняли, что сделал Каланик: он привез Бейонсе.

Вечер взорвался восторгом, присутствующие танцевали и пели под следовавшие один за другим хиты. Встречая волшебную акустическую версию «Drunk in Love», зал притих и поднялся. В одном из рядов ближе к сцене сидел, потягивая сигару и улыбаясь, муж Бейонсе, Джей-Зи.

Номер Бейонсе подходил к концу, когда на сцену, споткнувшись по пути, поднялся Каланик. Для его сотрудников, опьяневших от песни и бесплатной водки Cîroc, вечер превратился в один непрерывный праздник, и они все были знаменитостями.

«Люблю вас, на хрен! Всех!» – держа за руку Бейонсе, крикнул в микрофон явно пьяный Каланик.

«А я, на хрен, тебя!» – крикнула в ответ какая-то женщина.

И тут Каланик бросил еще одну бомбу: Бейонсе и ее муж, Джей-Зи, только что стали держателями акций Uber. Правда, он не открыл залу, какой способ инвестирования выбрала для себя звездная пара. За ее выступление Каланик заплатил Бейонсе 6 миллионов долларов пакетом ограниченных акций. Меньше чем через год стоимость акций увеличилась на пятьдесят процентов.

В конце недели финансовая команда Uber подвела итоги. С учетом всех расходов празднование обошлось компании в двадцать пять с небольшим миллионов долларов наличными – вдвое больше, чем принес раунд серии А венчурного финансирования.

Сотрудникам оставалось только ловить момент. Многие из них были ботанами в средней школе. В колледже от стильных гостиных их отделяли бархатные канаты. Теперь их встречали с распростертыми объятьями в ночном клубе Лас-Вегаса, и только перед ними выступала одна из величайших мировых суперзвезд. Инженеры из Стэнфорда, Карнеги – Меллона, МТИ оказались вдруг наверху, стали боллерами[9]9
  Боллер (спорт. жарг.) – игрок в уличный баскетбол, модный вид спорта в Нью-Йорке во времена юности Джей-Зи; сам рэпер также участвовал в играх. (Прим. ред.)


[Закрыть] наравне с Джей-Зи.

От них требовалось «зажигать на полную», как выразился кто-то. И они зажигали.

«X на x» прекрасно отражает определенный момент в истории Кремниевой долины. После краха доткомов[10]10
  Дотком (англ. dotcom, dot-com, dot.com) – компания с бизнес-моделью, основанной на работе в Интернете. С «пузырем доткомов» (dot-com bubble) связан финансовый кризис, когда после взлета котировок из-за значительных инвестиций в интернет-стартапы на бирже произошел обвал. (Прим. ред.)


[Закрыть] в начале 2000-х мир захлестнула волна инновационных мобильных устройств. С появлением в 2007-м айфона компьютер попал в каждый карман. Здесь, в Лас-Вегасе, сотрудники Uber праздновали рождение созданного лично ими приложения для смартфона, позволявшего вызвать такси одним нажатием кнопки. Их труд принес им абсурдно невообразимое богатство. Особняки стоимостью в миллионы долларов, поездки к виноградникам долины Напа, недвижимость на берегу озера Тахо – все это стало доступно практически за одну ночь.

Какая поразительная удача – работать в такое время и в таком месте, где богатства падают в руки тем, кому нет еще и тридцати, благодаря всего лишь приложениям для смартфона. Они уже представляли, как заберут у Uber свои миллионы и создадут собственного единорога: уже достигнутый успех дал понять, что в ближайшие годы их ждет успех еще больший.

Но за каждым рассказом в журнале WIRED о гениальном пареньке, разбогатевшем на приложении для смартфона, тянулся грязный след. Многие приложения следующего поколения обслуживали потребности и причуды белых, успешных, молодых – от двадцати до тридцати – мужчин, работающих в Кремниевой долине. Куда меньше внимания пресса уделяла проблеме женоненавистничества, зревшей внутри технологичных компаний, и либертарианским взглядам, позволявшим такое поведение. Грань, разделяющая наиболее талантливых технарей и тех, кто приносит им кофе, с каждым днем становилась все заметнее. Работники с фиксированным доходом покидали Сан-Франциско из-за быстро растущей платы за жилье, а хозяева освободившихся апартаментов тут же сдавали их новым, более богатым жильцам. Гиг-экономика, набиравшая обороты благодаря таким компаниям, как Uber, Instacart, TaskRabbit и DoorDash, создала новый класс сотрудников – синеворотничковых технорабочих.

Подъем Facebook, Google, Instagram и Snapchat подтолкнул венчурных капиталистов на поиски следующего Марка Цукерберга, Ларри Пейджа или Эвана Шпигеля – нового таланта, который, говоря словами Стива Джобса, смог бы «оставить след во Вселенной». По мере того как внешние инвесторы – хедж-фонды[11]11
  Хедж-фонд (от англ. hedge – преграда, защита, страховка, гарантия) – инвестиционный фонд, ориентированный на максимизацию доходности при заданном риске или минимизацию рисков для заданной доходности. (Прим. ред.)


[Закрыть] и частные акционерные компании, суверенные фонды благосостояния и голливудские знаменитости – направляли в Долину все больше денег, баланс сил постепенно сместился от тех, кто контролировал финансовые ресурсы, к учредителям, тем, кто вкладывал в дело блестящие идеи и готовность реализовать их. Поскольку легких денег стало больше, учредители получили возможность добиваться для себя более благоприятных условий, вырывая контроль над компаниями у финансистов, требовавших усердия, планов прибыли и надзора.

Этот сдвиг в финансировании американских технологичных бизнесов меняет и отношения между основателями наиболее успешных стартапов и их спонсорами: первые ждут от вторых «культ основателя» – оды предвидению основателя и беспрекословную преданность генеральному директору компании, только лишь потому, что он – генеральный директор. В компаниях приветствуются двенадцатичасовой рабочий день и полный отказ от общественной жизни – эти маркеры «культуры хасла» воплощают в себе tech bro основатели. (Конечно, эти бро-трудоголики и отрывались по полной на таких мероприятиях, как «X на x».) Даже если основатели нарушали инструкции и законы, с ними обращались как с платоновскими правителями-философами. Многие верили, что основатели преобразуют мир, делая его более разумным, более логичным, меритократичным, эффективным и прекрасным, продвигая новую, значительно улучшенную версию и проводя апгрейд самой жизни.

То была вершина техноутопизма. И, хотя Каланик не знал этого тогда и узнал лишь по прошествии нескольких лет, траектория развития компании почти совпадала с траекторией развития техноиндустрии в более широком смысле. И компания, и отрасль в целом развивались быстрее, чем кто-либо мог предвидеть. Но ровно в тот момент, когда страна засомневалась в достоинствах алгоритмов Facebook, потребители достигли пределов того, на что они готовы смотреть через розовые очки. Вскоре после этого мир ничем не сдерживаемого технологического прогресса со скрипом остановился.

То же самое случилось с Uber и Трэвисом Калаником.

Еще одно событие работники компании вспоминали долгое время после отъезда из пустыни.

Проведя день с пивом в кабинках у бассейнов, Uberettos проверили свои приложения и обнаружили следующий пункт назначения: Планета Голливуд. Поднявшись на эскалаторе, они прошли под мерцающими розовыми и красными огнями в просторный Axis Theater. Зал на семь тысяч зрителей был оформлен золотым и пурпурным бархатом.

Сотрудники, давно работавшие в компании, привыкли к богатству и роскоши корпоративных ретритов. Но здесь было кое-что другое. «Х на х» был для Каланика чем-то особенным; он хотел показать всем и каждому, как далеко зашел Uber и что это значит для него.

Свет померк, и на сцену выкатили большую меловую доску из зеленого сланца в деревянной раме, как будто украденную из школьной лаборатории. Следом на сцену вышел Каланик в ослепительно-белом халате и темных очках в толстой оправе.

Почти на три часа он превратился в «Профессора Каланика», объясняющего своим сотрудникам, каким ему видится будущее компании. В своем выступлении он представил то, что назвал «философией работы», результат сотен часов размышлений и дискуссий ⁹.

Вся презентация родилась непосредственно из одержимости Каланика Amazon, онлайновым ретейлером, возглавляемым Джеффом Безосом, основателем и идолом каждого молодого предпринимателя. Дорога к успеху, которой прошел Безос, была дорогой мечты для Каланика. Небольшой книжный интернет-магазин вырос в многомиллионного гиганта розничной торговли, довольствуясь минимальной прибылью, предпочитая долгосрочный рост краткосрочным прибылям и безжалостно подрезая конкурентов игрой на ценах. Каланика восхищало умение Безоса реинвестировать прибыли в будущие возможности, чтобы всегда оставаться на шаг впереди конкурентов.

В большей степени, чем какая-либо другая компания, Amazon воплощал в себе тот тип бизнеса, привести к которому хотел свое детище Каланик. В его представлении, перемещение людей из одного места в другое было лишь началом использования потенциала Uber – со временем Uber совместит водителей с посылками, продуктами и розничными товарами и решит множество других логистических проблем. Каланик уже представлял, как однажды бросит прямой вызов Безосу, изменив способ передвижения людей и товаров в крупных городских центрах. Uber хотел стать своеобразным Amazon для XXI века. Каланик тщательно изучил методы работы Безоса и его компании, вплоть до четырнадцати основных принципов лидерства, размещенных на сайте Amazon ¹⁰.

1. Клиент превыше всего.

2. Владей.

3. Изобретай и упрощай.

4. Будь прав.

5. Учись и будь любопытным.

6. Нанимай и развивай лучших.

7. Требуй высочайших стандартов.

8. Мысли масштабно.

9. Действуй.

10. Будь бережливым.

11. Завоевывай доверие.

12. Иди вглубь.

13. Будь твердым; не соглашайся и держи слово.

14. Давай результат.

Вдохновленный идеями Безоса и построенной им компании, принципами руководства, сформировавшими культуру Amazon, Каланик приготовил сюрприз для своих сотрудников.

«Хочу представить вам ценности Uber, – сказал он, указывая на стоящую на сцене доску. Вспыхнул свет. Четырнадцать белых, нарисованных мелом стрелок указывали на короткие изречения или мысли, выпрыгнувшие прямиком из головы CEO. Пока зрители всматривались в написанное, Каланик зачитал пункты вслух:

Всегда гони вперед.

Будь хозяином, не съемщиком.

Рискуй по-крупному.

Чествуй города.

Клиент прежде всего.

Наизнанку.

Пусть строитель строит.

Твори чудо.

Меритократия – не робей.

Оптимистическое лидерство.

Принципиальная конфронтация.

«Супернакачанность»[12]12
  Дословно в оригинале: Super-pimped. Сленговое слово; также может переводиться как «взбудораженный», «возбужденный».


[Закрыть]

Менталитет чемпиона / Побеждай.

Будь собой.

Некоторые из присутствующих были сбиты с толку.

«Это что, шутка? – шепотом спросил сидевшего рядом коллегу парень двадцати одного года. – Профессор так нас разыгрывает?»

Список напоминал перечень корпоративных принципов Amazon, пропущенный через «пацанскую» программу-переводчик. Люди в мире Каланика не были ни счастливы, ни печальны, а только «супернакачанные» или «суперненакачанные». Групповые собрания для мозгового штурма превратились в «джем-сейшены». Одной половине работников компании яркий вокабуляр Каланика пришелся по вкусу. Другие закусили губы. Каланик ожидал, что все будут также «супернакачанными» в отношении ценностей, как и он сам.

Следующие два с половиной часа Каланик с утомительной дотошностью объяснял каждый пункт, приводя в пример какого-либо сотрудника Uber, в котором эта ценность нашла наиболее полное воплощение. Так, Райана Грейвза, операционного директора, он назвал человеком, который «всегда гонит вперед», всегда готов без промедлений переехать в новый город. Остин Гейдт, прошедшая путь от практикантки до одного из самых уважаемых администраторов Uber, поднялась на сцену «чествовать города».

Пункт «Клиент превыше всего» попал в список непосредственно из перечня принципов Безоса. Как и глава Amazon, Каланик зациклился на улучшении потребительских качеств продукта. Все в поездке с «убером» – от запуска приложения до выхода из машины в пункте назначения – должно работать легко, без сбоев и доставлять удовольствие. Все действия, все поведение сотрудников компании должно, как он считал, определяться этим принципом. Положение о «принципиальной конфронтации» базировалось на идее о том, что сотруднику Uber не следует уклоняться от конфликта или драки, если речь идет о принципе. Эта ценность часто использовалась для оправдания вторжения Uber в новые города, даже когда это противоречило закону или не приветствовалось; Uber знал о коррупции и протекционизме в индустрии. Идя на обострение в том или ином городе, расталкивая конкурентов локтями, компания действовала ради блага клиентов, даже если они этого еще не знали.

Пункт про «супернакачанность» был предметом особой гордости Каланика. В первые годы существования Uber каждый сотрудник оценивался по восьми ключевым показателям «Uber-компетентности» – от таких качеств, как «бойцовский дух», до «масштаба» и «новаторства». Низкий результат мог означать увольнение, тогда как высокий непосредственно влиял на увеличение оплаты, карьерное продвижение и годовые бонусы. Но определяющее значение в анализе деятельности имел уровень «супернакачанности». «Супернакачанность» – это способность двигать команду вперед, «делать все, что требуется, ради продвижения компании в верном направлении» – так объяснил термин один работник Uber ¹¹. Если Трэвис Каланик и искал в новых рекрутерах какое-то одно качество, то этим качеством была «супернакачанность».

Теперь, когда история компании уже насчитывала шесть лет, Каланик чувствовал, что для Uber наконец-то начинается новый этап. С миллионами клиентов за спиной и миллиардами венчурного капитала в банке Uber был неудержим. Придет день – Каланик верил в это, – и его компания бросит вызов Amazon как еще одна глобальная технологическая супердержава.

После первой вечерней презентации Каланик сообщил присутствующим, что впереди интервью с особым гостем, Биллом Герли.

Бывший финансовый аналитик, ставший легендарным для Кремниевой долины инвестором, Билл Герли сыграл важную роль в успехе Uber. Будучи главным партнером в Benchmark, одной из ведущих венчурных фирм, он обеспечил инвестиции серии А для молодой компании.

Герли входил в совет директоров и активно поддерживал Uber, в компании к нему часто обращались за советом. К дискуссии присоединились еще два спонсора.

Ближе к концу интервью тон переменился. Каланик спросил, какой совет дали бы ему на будущее венчурные инвесторы. Откинувшись на спинку стула, Герли наморщил лоб и ненадолго задумался. Ответ получился прямой.

Одной из сильных черт Uber была его невероятная сосредоточенность, драйв и самоотдача – от каждого сотрудника, на всех уровнях компании. Такая целеустремленность привела Uber к глобальным, многомиллиардным вершинам.

«Но что я увидел у вас как у лидера. Если вы ожидаете от людей, чтобы они прыгали до потолка, они будут это делать, – сказал один из инвесторов, и Герли кивнул. – Они будут прыгать так высоко, что пробьют головами крышу».

Но эта сила, утверждали инвесторы, когда применяется избыточно, становится величайшей слабостью Uber. Возможно, предложили они, Каланику было бы полезно помочь сотрудникам позаботиться о себе – через укрепление здоровья, массаж, медитацию, даже йогу.

Некоторых это заявление шокировало. Спонсоры советовали Трэвису сбавить ход. Даже Герли, один из самых компетентных венчурных инвесторов в Долине, считал это важным для компании. Но он был прав. Сотрудники Uber всегда бежали. Они продолжали работать после того, как уходили домой, потому что боялись и конкурентов, и боссов. Следствием такой спешки было выгорание на всех уровнях компании; некоторые инженеры и проектировщики обращались к психотерапевтам, чтобы снять стресс.

Публика встретила предложение гостей аплодисментами, Каланик же, ухмыльнувшись, изобразил прямо на сцене позу йоги «ребенок». Инвестор был прав; Каланик не мог «вечно гнать компанию на пределе».

Но Каланик еще не закончил и, продолжив, ясно дал понять: почивать на лаврах Uber не будет.

«Мы все понимаем, не сомневайтесь. Это марафон. Я – в деле».