Текст книги "Дисциплина без стресса. Учителям и родителям. Как без наказаний и поощрений развивать в детях ответственность и желание учиться"

Автор книги: Марвин Маршалл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Составление вопросов

Эффективные вопросы требуют, чтобы человек подумал, прежде чем отвечать. Обычно такие вопросы:

✓ Открытые. На них недостаточно ответить просто «да» или «нет».

✓ Фокусируются на настоящем или будущем (а не на прошлом).

✓ Помогают людям учиться через процесс размышления.

✓ Помогают людям спрашивать себя о чем-то.

✓ Соответствуют ситуации и проясняют ее.

✓ Часто начинаются со слов «что» и «как».

На вопросах, требующих в ответ «да» или «нет», разговор часто заканчивается. Однако их можно использовать, если они подталкивают к оцениванию себя. В некоторых случаях вопросы «да»/«нет» эффективны, если за ними следует вопрос о поиске решения. Вот несколько примеров эффективных закрытых вопросов.

✓ Работает ли то, что ты делаешь?

✓ То, что ты делаешь, помогает тебе выполнить задачу? Каким образом?

✓ То, что ты собираешься делать, помогает тебе достичь цели? Каким образом?

✓ Ты готов попробовать что-то новое?

✓ Ты поступаешь ответственно? Каким образом?

✓ Если бы ты мог сделать лучше, ты бы сделал?

✓ Ты доволен результатами?

Вопрос не обязательно должен заканчиваться вопросительным знаком. Например, «Пожалуйста, опиши мне…» – это эффективный проясняющий вопрос.

Опасные места

Избегайте вопросов «почему?» и «зачем?». Дети очень часто не знают причин своего поведения. Кроме того, такие вопросы помогают придумать оправдание, чтобы не принимать на себя ответственность.

Особенно вредит навешивание на детей ярлыков, которые становятся оправданием. «Я ничего не могу поделать, у меня неустойчивое внимание». Даже если ребенок знает «почему», ему может быть трудно это сформулировать. Но самое главное, вопрос «почему?» оказывает очень слабое влияние на изменение поведения.

В «почему?» содержится обвинительная нотка. Если вам действительно интересно, спросите без осуждения: «Просто любопытно, почему ты поступил так, а не иначе?» Меняйте структуру вопроса, чтобы избежать любых негативных подтекстов. Отрицательные намеки могут проявляться не только через «почему» и «зачем», например: «Когда ты собираешься прекратить это?» Обратите внимание на невысказанное требование и негативный тон.

А вот вопрос без обвинения: «Сколько ты будешь это продолжать?» – передает только заинтересованность в информации. Конечно, многое зависит от интонации. Фраза: «Твои действия говорят так громко, что заглушают твои слова», – очень сюда подходит.

Вопросы как способ уменьшения стресса

Рефлексивные вопросы на самооценку снижают уровень стресса. При воздействии на кого-то эффективен лишь подход без принуждения. Поэтому прежде чем переходить к действиям, нужно занять правильную ментальную позицию. Это настолько же справедливо при формулировании рефлексивных вопросов, как и при игре в гольф, когда нужно правильно взяться за клюшку, или в бейсболе, теннисе, игре на музыкальных инструментах.

Обучение детей тому, что они всегда сами выбирают свои поступки, может стать самым важным навыком мышления, который мы в силах им привить.

Первый шаг – это мысленное определение подходящей позиции, чтобы никого не принуждать. Не нужно выкрикивать вопрос. Интонация несет столько же смыслов, как и сказанные слова. Это понимают даже лошади, как заметил тренер трехкратного чемпиона 1977 г. по кличке Сиэттл Слу: «Каждый год тысячи людей приезжают поглядеть на Слу. Он с характером, но добрый и согласен делать что угодно, если вы выскажете просьбу в форме вопроса. Но если вы попытаетесь приказывать, то готовьтесь к борьбе, в которой вы проиграете» («Тайм», апрель 28, 1997, с. 27).

Навык

Задавать оценивающие вопросы надо учиться. Сначала вы почувствуете себя неловко, но по мере практики все станет проще, вы обретете уверенность. Практика – мать навыка. Размышлять о навыке не значит его практиковать. Думать необходимо, чтобы сконцентрироваться, но только сам процесс задавания оценочных вопросов помогает создать навык.

Одного мудреца спросили:

– Как развить навык?

– С опытом, – ответил тот.

– Но как получить опыт?

– Задавая плохие вопросы, – был ответ.

Помните: невозможно одновременно развивать навык и быть идеальным. Каждый вопрос – это опыт, и, если желаемый результат не получен, нужно рассматривать его как обратную связь, а не как неудачу.

Замечание напоследок: у некоторых людей от природы есть талант задавать правильные вопросы. Однако большинству из нас необходима техника.

Оттачивая технику и понимая механизм ее работы, вы улучшаете свои навыки и тем самым действуете эффективнее, чем полагаясь на один талант.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

✓ Рефлексия – это мощная техника и стратегия обучения.

✓ Саморефлексия способствует самооценке – самому короткому пути к переменам и личностному развитию.

✓ Секрет развития у детей рефлексии – это навык составления рефлексивных вопросов, наиболее эффективная, но, увы, часто упускаемая из виду стратегия.

✓ Задавать рефлексивные вопросы – это навык, который можно развить и научиться использовать только с практикой.

✓ Рефлексивные вопросы снижают уровень стресса.

✓ Зачастую лучший ответ, который взрослый может дать ребенку, – это хороший вопрос.

✓ Если бы я был школьником, хотел бы я, чтобы я был у себя учителем?

Резюме

Мы настолько счастливы в жизни, насколько сами решаем быть.

Авраам Линкольн

Применение принципов позитивности, выбора и рефлексии уменьшает количество стресса в личной и профессиональной жизни, улучшает взаимоотношения и повышает эффективность при влиянии на людей с целью изменить их поведение.

Негативные замечания усиливают негативное к нам отношение. Наказания обычно воспринимаются негативно и не меняют поведения человека. Объявлять детям о последствиях (мерах наказания) заранее зачастую непродуктивно, поскольку внимание детей будет приковано к мыслям о наказании, а не о правильном поведении. Кроме того, эта информация может спровоцировать ребенка проверить, до каких пределов они смогут дойти. Если наказание необходимо, наиболее эффективный подход – это спросить о нем ребенка, но сделать это нужно разумно, уважительно и в соответствии с ситуацией.

Позитивные комментарии усиливают положительное отношение. Люди, которые умеют хорошо настраивать других на положительные действия, формулируют свои слова в положительном ключе.

Информирование – позитивный способ передать информацию, который передает ответственность ребенку, где ей и положено быть.

Позитивность рождает надежду, двоюродную сестру оптимизма. Благодаря позитивности люди чувствуют собственную ценность, поддержку, мотивацию, гордость, уважение, заряжаются энтузиазмом и верой в свои силы.

Сознательно или нет, но люди сами выбирают свои реакции на любую ситуацию, стимул, импульс. Обучение детей тому, что они всегда сами выбирают свои поступки – и что им не обязательно чувствовать себя жертвами, – может стать самым важным навыком мышления, который мы в силах им привить. Этот навык помогает понять разницу между оптимистичным и пессимистичным мышлением.

Ощущение контроля над жизнью зависит от нашего восприятия возможностей выбора. Выбор, контроль и ответственность теснейшим образом взаимосвязаны.

Рефлексия – это мощный инструмент обучения. Это также наилучший способ инициировать перемены, поскольку рефлексия запускает оценивание себя, что не воспринимается подавлением и придает веру в свои силы. Ключ к развитию рефлексии – это оценочные вопросы, умение задавать которые развивается только с помощью практики.

Позитивность, выбор и рефлексия упражнения для учащихся

Благодарность не только главная из добродетелей, но и мать всех остальных.

Цицерон

Мы гораздо чаще думаем о том, чего у нас нет, чем о том, чем обладаем. В приведенном ниже упражнении комбинируются позитивность, осознание свободы выбора и рефлексия. Гэл Урбан проводил это упражнение со своими учениками в течение 20 лет с поразительными результатами.

Предупредите учеников, чтобы следующие 24 часа они провели без жалоб на что бы то ни было.

✓ Попросите их не прекращать эксперимент, даже если они случайно пожаловались. Пусть посмотрят, насколько им удастся сократить количество жалоб в течение дня.

✓ Дайте каждому ученику пустую карточку. Пусть отмечают каждую вырвавшуюся жалобу и каждый раз, когда им хотелось пожаловаться.

На следующий день спросите:

✓ Какова цель этого задания?

✓ Чему вы научились, выполняя его?

Ученики увидят, как часто и по каким мелким поводам они жалуются.

Затем попросите их написать на листе бумаги заголовок «Я благодарен за» и сделать три колонки:

Колонка 1. Вещи (пусть перечислят все материальные вещи, которые у них есть).

Колонка 2. Люди (пусть перечислят людей, которых они ценят).

Колонка 3. Другое (сюда могут быть внесены свобода, возможности, дружба, любовь, ум, способности, здоровье, таланты, мир, вера, бог, безопасность, обучение, опыт, красота, доброта и т. д.).

Попросите учеников пересмотреть свой список четыре раза в следующие 24 часа:

✓ После обеда

✓ После ужина

✓ Перед сном

✓ Утром перед следующим учебным днем

Когда внимание привлечено к позитивному, когда осознается возможность выбора и когда используется рефлексия, жизнь строится успешнее и с бо́льшим удовольствием.

Глава 2
Мотивация

Методы, которые мы используем

Можно контролировать других людей, но нельзя изменить их. Люди меняются только сами.

То, во что мы верим и считаем правильным, направляет наше мышление. Мысли моделируют восприятие, а восприятие управляет поступками.

Метод Х и метод Y

В 1960 г. Дуглас Макгрегор, ныне покойный профессор менеджмента из Массачусетского технологического института, опубликовал книгу «Человеческий фактор предпринимательства». Она заметно повысила популярность прикладной бихевиористики в работе над повышением продуктивности организаций.

Макгрегор изучал подходы к управлению людьми не только в промышленных организациях, но и в школах, сервисных компаниях и государственных агентствах.

Согласно его выводам управленческие подходы основаны на предположениях, которые управленцы делают относительно людей. Макгрегор заключил, что мышление и действия наделенных властью людей основаны на двух разных наборах допущений. Он обозначил их как Метод Х и Метод Y.

Метод Х

Предпосылки, на которых основывается авторитарный «вертикальный» стиль управления, Макгрегор назвал Методом Х. Он пришел к выводу, что этот стиль не способствует полному развитию человеческого потенциала. Метод Х основывается на следующих идеях:

1. У среднестатистического человека имеется врожденная нелюбовь к работе, и по возможности он будет ее избегать.

2. В силу этого большинство людей нужно заставлять работать, контролировать, направлять или припугивать наказанием, чтобы заставить их прикладывать адекватные усилия к достижению целей и выполнению задач.

3. Среднестатистический человек предпочитает, чтобы его направляли, избегает ответственности, имеет сравнительно слабые амбиции и превыше всего хочет безопасности.

Эти допущения можно «прочитать» уже в самой структуре организации, ее политике, процедурах, рабочих правилах, методах управления. Сферы ответственности схематически прописываются, цели выдаются, решения принимаются без привлечения или согласия людей. Вознаграждение можно получить, если придерживаться правил системы, а налагаемые наказания являются последствиями уклонения от установленных правил.

Стили Метода Х варьируются от «жестких» до «мягких». Инструктор по муштре использует «жесткий» подход. Более «мягкий» применяется в таких стратегиях, как уговоры или подкуп/вознаграждение.

Метод Y

Идеи Метода Y больше согласуются с современным уровнем знаний и приводят к более сильной мотивации и лучшей реализации целей как для индивидуума, так и для организации. Сущность Метода Y – интеграция: создание условий, при которых члены организации могут наилучшим образом достигать собственных целей, прикладывая усилия к достижению успеха организации. Интеграция – следствие сотрудничества, а не принуждения.

Согласно концепции Метода Y:

1. Затраты физических и умственных усилий в работе настолько же естественны, как и в игре. У среднестатистического человека нет врожденной нелюбви к работе. В зависимости от условий работа может приносить удовлетворение и выполняться добровольно или может восприниматься как наложенное извне наказание, и человек будет ее избегать.

2. Люди сами направляют себя к целям, которые они преследуют.

3. Приверженность целям зависит от вознаграждений, связанных с их достижением. Наиболее значимые из этих вознаграждений – внутреннее ощущение удовлетворенности собой.

4. При правильных условиях среднестатистический человек приучается не только брать на себя ответственность, но и стремиться к ней. Уклонение от ответственности – благоприобретенное действие, а не врожденное свойство.

5. Способность проявлять сравнительно высокий уровень воображения, таланта и творчества при решении проблем встречается не редко, а часто.

6. В современности интеллектуальный потенциал среднестатистического человека востребован лишь частично.

Метод Y поощряет рост и развитие. Он акцентирует необходимость селективной адаптации, а не единой абсолютной формы контроля, а также то, что границы человеческого сотрудничества вовсе не совпадают с границами человеческой природы, но зависят от умения руководителей понять, как реализовать потенциал сотрудников.

Метод Y вовсе не означает мягкости управления. Этот стиль может быть крайне требовательным. Он устанавливает реалистические планки ожиданий. Для участников общения: учителя, учащегося и администратора – этот стиль более сложен.

Макгрегор писал свою книгу преимущественно о бизнесе, но сам был преподавателем и понимал, что эти методы применимы и в образовании. Многие люди в обучении и семейных отношениях используют Метод Х, но есть и те, кто тяготеет к Методу Y.

Люди используют внешние подходы в попытках изменить чье-то поведение, особенно когда добиваются дисциплины. Либо они верят, что их цели будут достигнуты принуждением, а не сотрудничеством, либо они просто не знакомы с Методом Y. Главная цель этой книги – рассказать о стратегиях применения Метода Y.

Метод Y может напугать учителей, родителей, администраторов и других представителей власти, полагающихся на силу. Люди, применяющие Метод Х, полагаются на внешнюю мотивацию, чтобы воздействовать на людей, манипулировать ими и контролировать их. Люди Метода Y опираются на сотрудничество и понимают, что улучшение достигается через желание перемен, а не через контроль. В рамках Метода Y ошибки рассматриваются как обратная связь, поскольку это важная характеристика роста и развития. Это и имел в виду Джером Брюнер, сказав, что нужно ставить цель – помочь ученикам воспринимать успех и неудачу не как награду и наказание, а как информацию (Bruner, 1973).

Этот метод вовсе не означает мягкости управления. Этот стиль может быть крайне требовательным. Он устанавливает реалистические планки ожиданий.

В попытках изменить людей традиционно используется авторитарная модель Метода Х. Люди всегда подчиняются вышестоящим. 1960-е изменили эффективность «модели подчинения». В последнее время общественная модель подразумевает, что никто никому не должен подчиняться. У всех есть права. Власть и ожидаемое подчинение изжили себя. Все равны. Часто ли к вам обращаются по фамилии? Очень редко! Использование личных имен гораздо больше соответствует духу равенства.

Информационная революция подорвала основы Метода Х. Знание всегда было главным источником силы и контроля. Только власть имущие имели к нему доступ и использовали себе во благо. Сегодня все иначе. Информация открыта каждому, поэтому средний человек находится в равном положении с властями предержащими. Ограничить доступ детей к информации в мире электроники крайне трудно, если вообще возможно.

Есть одна история, хорошо описывающая особенности Метода Х. Группа ученых отправилась в экспедицию за курносой мартышкой Дольмана. В мире осталось не более 100–200 особей этого вида, живущих в джунглях Вьетнама.

Ученые соорудили ловушку – небольшую бутыль с узким длинным горлышком и горстью орехов внутри – и повесили на дерево. Вскоре появилась курносая мартышка и засунула руку в бутыль. Но вытащить ее обратно не получилось: сжатая в кулак кисть не проходила в горлышко! Обезьяна не могла вытащить руку с орехами, выпустить которые она не хотела.

Вот как легко попалась обезьяна! Но разве мы сами зачастую не действуем аналогично? Мы цепляемся за вещи, которые держат наше развитие, остаемся пленниками из-за нежелания отпустить что-то. Питер Друкер пишет, что люди терпят неудачу лишь потому, что не в силах отказаться от чего-то. Они цепляются за то, что всегда срабатывало, даже после того, как это явно перестало действовать.

Человек, который придерживается принуждения в самых разных формах, остается пленником, как та обезьяна. В некотором смысле он теряет свою свободу. Люди становятся свободнее, когда соглашаются отказаться от принуждений и манипуляций Метода Х с его стрессом, сопротивлением и испорченными отношениями.

Сотрудничество и взаимная поддержка Метода Y снижают уровень стресса, улучшают взаимоотношения и способствуют переменам в поведении других людей.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

✓ То, как человек пытается воздействовать на других, зависит от его взглядов на них.

✓ Метод Х полагается на контроль через управление и манипулирование. Этот традиционный вертикальный авторитарный стиль неадекватен современности.

✓ Метод Y поощряет людей испытать удовлетворение от выполнения задачи и полагается на сотрудничество, а не принуждение, что усиливает мотивацию.

✓ Сотрудничество и наделение полномочиями снижают уровень стресса, улучшают взаимоотношения и гораздо эффективнее вызывают перемены в людях.

✓ Если взрослый считает безответственное поведение намеренным, он применяет принудительные подходы Метода Х. Естественными результатами становятся испорченные взаимоотношения и стресс. Но если взрослый считает, что это поведение было попыткой ребенка разрешить проблему или избавиться от фрустрации, то взрослый будет рассматривать ситуацию как возможность помочь и использовать Метод Y. В процессе этого ослабляются сопротивление и негативное отношение, а эффективность повышается.

Внешняя и внутренняя мотивация

Мотивация – это искусство заставить людей сделать то, что вам нужно, потому что они этого хотят.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

В этом разделе мы поговорим о двух типах мотивации. Правда в том, что никому не дано мотивировать другого. Люди мотивируют себя сами, хотя технически мотивация может возникать более чем одним способом. Когда легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди начал свой разговор с игроками «Грин Бэй Пэкерс» словами: «Девочки, давайте поболтаем», – вряд ли кто-то решил бы, что игроки сами себя мотивировали. Ломбарди был великим мотиватором[5]5
  Ломбарди стимулировал своих игроков, но людей не называют стимуляторами. – Прим. авт.


[Закрыть].

Разъяснение терминов

Мотивация бывает двух типов: экстринсивная (extrinsic) и интринсивная (intrinsic). Первая предполагает, что цель работы – одобрение, награда или избежание наказания. Мотивирующая сила находится вне человека. Второй тип характерен для тех ситуаций, когда люди работают ради внутреннего удовлетворения или удовольствия, эта мотивация идет как бы изнутри.

Я же относительно мотивации использую термины внешняя (external) и внутренняя (internal), а не экстринсивная и интринсивная. Дело в том, что эта книга посвящена воспитанию ответственности в детях, а ответственность – не та черта, которую мы ассоциируем с интринсивной мотивацией. Ответственное поведение не всегда вызывает приятные чувства, которые служили бы интринсивной мотивацией. Мотивация для ответственного поведения скорее когнитивная и уходит корнями в этику и ценности, а не в эмоции, которые ассоциируются со словом «интринсивный».

Термин внешний призван обозначать что-то, что исходит извне личности ребенка. Поскольку мотивация ребенка получает сильное влияние снаружи, термин внешний помогает лучше понять концепцию давления сверстников. Давление товарищей мощно воздействует на поведение молодых людей, и осознание этой внешней мотивации является первым шагом к анализу и пониманию, когда принимать давление, а когда сопротивляться ему.

Хотя люди действуют под влиянием либо внешней, либо внутренней мотивации, определить тип мотивации по действиям человека подчас невозможно. Так, ребенок может застелить свою кровать потому, что его попросил родитель (внешняя мотивация), или потому, что он захотел сам (внутренняя мотивация), действие при этом одно и то же: кровать была застелена.