Текст книги "Новые лидеры российского бизнеса"

Автор книги: Манфред Кетс де Врис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Комментарий: «Большевик» Якова Иоффе, эволюция

Хотя «Большевик» был приватизирован за два года до подписания соглашения о поглощении фабрики концерном Danone, руководство компании практически не изменилось. Оно осталось таким, каким должно было быть руководство советского предприятия, работающего в условиях плановой экономики.

При этой системе деятельность всего предприятия направлена на выполнение плана. План, разработанный специальным правительственным органом, Госпланом, определял вид продукции, объемы производства, тип сырья, поставщиков, каналы распространения и даже результаты и размеры инвестиций. В таких условиях высшее руководство предприятия или компании выступало в роли контролирующего органа, ответственного за выполнение плана, а не за разработку стратегии или увеличение объемов продаж. Неудивительно, что для подобных предприятий были характерны излишние производственные мощности, которые, как ни странно, сочетались с отсталой техникой, вертикальной интеграцией и технократической культурой. Для продвижения по карьерной лестнице человек должен был иметь либо партбилет, либо превосходные технические знания.

После кризиса 1970-х гг. советская политическая и экономическая система и цинизм коммунистических властей стали более явными и систему было все сложнее контролировать. Низкая заработная плата и постоянная нехватка предметов первой необходимости привели к учащению случаев хищения имущества и процветанию «черного рынка». В ответ правительство ужесточило Уголовный кодекс[5]5
  Уличенный в воровстве директор мог получить до 10–15 лет тюрьмы, а в случае хищения в особо крупных размерах – быть приговоренным к смертной казни. Начало 1970-х гг. ознаменовалось волной подобных судебных процессов. – Прим. авт.


[Закрыть] и усложнило бюрократическую систему, введя множество дублирующих процедур, направленных на усиление контроля. Усложнение бюрократических процедур, естественно, повлияло на работу предприятий, где чрезмерный контроль зачастую приводил к противоположным результатам: уходу от ответственности и отчетности.

Руководители советских предприятий управляли своими огромными организациями в постоянном страхе невыполнения установленных квот, теряя контроль над рабочими и закрывая глаза на многие нарушения правил. В результате власть и право принятия решений аккумулировались в руках высших управляющих, а сотрудникам переставали доверять. «Красные» директора часто довольно воинственно излагали свои мысли, кричали и стучали кулаками по столу. (Даже Хрущев однажды стучал ботинком в ООН!) Руководители высшего звена занимались даже мелкими вопросами работы предприятия и оставляли руководителям среднего звена лишь некоторые незначительные технические обязанности. Эти руководители потеряли способность к аналитической работе и самостоятельному принятию решений.

Таким образом, не удивительно, что, когда мы начали эту серию интервью и приехали на фабрику «Большевик» в 1999 г., прямые иностранные инвестиции в России составляли лишь 1 % от ВВП страны, а объемы российской промышленности были вполовину меньше показателей 1992 г. В то время считалось, что приватизация только усугубила российские экономические проблемы и иностранным фирмам не следует инвестировать в Россию. Мы хотим показать, что, несмотря на советское наследие, российские компании можно с успехом модернизировать и включить в состав крупных международных корпораций.

Но прежде всего, хотелось бы повторить основную идею, высказанную в начале книги: для создания эффективного сотрудничества необходимо полное понимание культурных различий, существующих между российскими и западными методиками управления и руководства. Российские национальные черты характера оказывают настолько сильное влияние на стиль управления, что ни один процесс преобразований не будет успешным, если в нем не будут учитываться культурные традиции. Понимание этих различий позволит создать новую компанию и разработать процесс преобразований, отвечающий требованиям русской культуры. Изучение преобразований фабрики «Большевик» навело нас на мысль, что западная методика радикальных преобразований не всегда эффективна в восточно-европейских странах. Общепринятые западные цели (быстрые изменения, делегирование полномочий сотрудникам, плоская иерархия и взаимодействие отделов), понимание лидерства могут сильно отличаться. Необходимо понимать все сложности: сохранившееся влияние плановой экономики советского периода, российскую культуру и систему управления. К моменту прихода Якова Иоффе «Большевик» был типичным предприятием модели «три С». Было бы ошибкой в первые же дни много требовать от менеджеров и руководителей фабрики. Они не были готовы принять новую модель организации. Однако стиль управления и стратегия Иоффе все же вызвали некоторые нарекания. В какой момент процесс преобразования следует ускорить? Как долго в ходе перемен должен оставаться на руководящем посту сильный авторитарный лидер? На все эти вопросы еще предстоит ответить западным инвесторам и российским бизнес-лидерам.

Главное – культура

К 1994 г. «Большевик», конечно, устарел, однако на фабрике действовали известные технологии и правила, что вселяло уверенность в рабочих. Зависимость от указаний и приказов породила сильное эмоциональное сопротивление любым переменам. Стабильность выражалась в том, что хотя бы в следующем месяце они точно получат зарплату, и сотрудники были верны своей компании и своему руководству, потому что оно обеспечивало стабильность. По службе продвигали согласно трудовому стажу, по принципу «знакомый черт лучше незнакомого». По той же причине рабочие и руководство компании избегали рискованных решений и не хотели брать на себя какую-либо ответственность. Между сотрудниками почти не было конкуренции и конфликтов. В обществе преобладало стадное мышление и ощущение надежности.

Наблюдая за событиями, происходившими на фабрике, мы заметили большое сходство между российскими сотрудниками «Большевика» и французскими руководителями, назначенными Danone. Обусловленный культурой стиль работы, существующий в России (авторитарные лидеры, уход от неопределенности, злоупотребление властью и сокрытие информации), встречается и во Франции, хотя и не в столь ярко выраженной форме. Франция была и остается страной с классовым обществом, и это сказывается на характере бизнес-организаций. Всегда сохраняется четкое разделение между высшим руководством, контролерами и рабочими. Представители трех категорий относятся друг к другу с недоверием: «Кадровые работники думают об эффективности; рядовые рабочие – о протесте»{4}4
  Hofstede, G. (1999). «The Universal and the Specific in 21st-Century Global Management». Organizational Dynamics, Winter. Pg. 38.


[Закрыть].

Некоторое сходство наблюдается и в отношении русских и французов к понятию времени. Французские консультанты, работавшие на фабрике «Большевик», назвали это перманентностью прошлого». Кроме того, для обеих стран характерна любовь к долгосрочным стратегиям. В культурах, подобных русской и французской, прошлое, настоящее и будущее пересекаются таким образом, что прошлое существует рядом с настоящим и вместе они оказывают влияние на будущее. Обычно есть некая конечная цель, которую можно достичь разными способами. Для таких культур продвижение к цели требует больше времени и зависит от различных факторов, не подчиняющихся воле человека. Поэтому создание долгосрочных, надежных связей и отношений считается более важной задачей, чем определение последовательной стратегии{5}5
  Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture, London: Nicholas Brealy.


[Закрыть].

Мы полагаем, что последовательное планирование менее эффективно на таких неустоявшихся рынках, как российский. Подобное планирование рассчитано на логическую последовательность прогнозируемых событий и показателей. Их краткосрочным стратегиям не хватает гибкости для быстрого изменения в определенных обстоятельствах. С другой стороны, синхронное движение к цели может учитывать тенденции и спады, которые игнорируются при последовательном планировании.

Нам сразу стало понятно, что, именно сходство двух культур было основой успеха приобретения «Большевика». У сотрудничества России и Франции долгая история. Екатерина Великая была другом и поклонницей Вольтера. Французский бюрократический стиль управления (когда руководителя выбирают из выпускников элитарных школ) служил образцом для управления в дореволюционной России. (Не случайно и то, что отношения России и Франции укрепились во время войны в Ираке.)

Всем известно, что, если управлять сотрудниками так, как это принято в их стране, они будут работать лучше{6}6
  Newman, K.L., & Nollen, S.D. (1996). “Culture and congruence: The fit between management practices and national culture,” Journal of International Business Studies, Fourth Quarter.


[Закрыть]. Благодаря сходству русской и французской систем управления «данонизация» «Большевика» была для Якова Иоффе не революцией, а эволюцией. Серьезные изменения мировоззрения русских произошли в более привычных, а значит надежных, условиях.

Вера в лидера

Не удивительно, что в российских компаниях люди не слишком верят в то, что их руководитель сможет пойти дальше стабильности и вступить в рискованное будущее. Там, где нет доверия, люди постоянно чего-то боятся и стараются захватить как можно больше власти в свои руки. Кроме того, они активно сопротивляются любым переменам. Тот факт, что Яков Иоффе прекрасно понимал проблемы французских и русских сотрудников, стал ключевым фактором успеха преобразования фабрики «Большевик».

Как мы уже говорили, предшественник Иоффе руководил с помощью силы. Его основными достоинствами были связи с влиятельными людьми и громкий голос. Ни он не доверял своим подчиненным, ни подчиненные не доверяли ему. Иоффе тоже производил впечатление авторитарного и решительного руководителя. Многие сотрудники считали его эгоистом, склонным отмечать «свои» достижения, а не «чужие». Иоффе говорил, что такой авторитарный стиль управления был необходимостью, но не отражал его характер. Кто-то верил ему, кто-то считал, что он действительно эгоистичен. Недоброжелатели отмечали, что он «посредственный» лидер, потому что преобразования проходили медленно, слишком осторожно и затрагивали ограниченную сферу деятельности фабрики. Некоторые думали, что он скорее политик, умеющий создать благоприятное о себе впечатление, нежели настоящий бизнесмен. Другим сотрудникам нравилось работать под началом авторитарного лидера, который защищал их и не подвергал их будущее слишком большому риску. Они говорили, что Иоффе прислушивался к их идеям, хотя последнее слово всегда оставалось за ним. Если суммировать все эти противоречивые высказывания, можно предположить, что Иоффе удалось создать атмосферу порядка, отчетности и контроля, которая была так нужна сотрудникам, особенно тем, кто давно работал на фабрике. Выбранное им для управления видение учитывало все факторы. Правда, некоторые молодые сотрудники фабрики считали, что уже пришло время сменить лидера.

Терпение – золото

В управлении процессом преобразований Иоффе полагался в основном на интуицию. Постепенные (а не радикальные) изменения оказались эффективны в самом начале, обеспечив непрерывность деятельности фабрики и погасив ненужные конфликты и сопротивление. Не надо забывать и о том, что Danone согласился «терпеть» это «отсталое» предприятие среди своих компаний и дал руководству «Большевика» достаточно времени для того, чтобы поднять качество продукции, производство и работу с клиентами на уровень международных стандартов Danone. Спешка, по крайней мере в самом начале работы Иоффе, могла привести к серьезным проблемам и конфликтам как внутри «Большевика», так и в отношениях с Danone.

Однако, как мы уже говорили, некоторым казалось, что процесс преобразований следовало бы ускорить. Иоффе мог бы пойти на прорыв после начальной стадии постепенных преобразований, он же вместо этого, по мнению многих наблюдателей, никогда не стимулировал компанию к переходу на новые уровни. Он сам говорил, что ему нравится бороться в условиях кризиса. Он не любил, когда повторялось одно и то же, и отказы Danone в модернизации фабрики выбивали его из колеи. Иоффе был важным звеном связи между штаб-квартирой во Франции и «Большевиком», он был мостом между зарубежными надеждами и российской реальностью. Но когда речь зашла об инвестициях в новые мощности, удача изменила ему. Он не смог заручиться поддержкой штаб-квартиры. Мы не можем сказать, действительно ли он старался. Но мы знаем, что основная задача Иоффе – полная модернизация фабрики – не была выполнена, и «Большевик» не получил ни одной значительной инвестиции после поглощения. В компании Danone рискнули однажды, купив фабрику, но не хотели рисковать, вкладывая в нее средства в период руководства Иоффе. Может ли оказаться, что видение Иоффе будущего «Большевика» совпадало с корпоративной политикой Danone: не мешать, но и не рисковать? В любом случае нас не покидала мысль, что достижения могли быть куда более впечатляющими.

Возможно, именно поэтому преобразование «Большевика» со временем перестало интересовать Иоффе. Иногда он довольно цинично отзывался о достижениях компании. Так, например, он сказал, что «к его удивлению» курс акций «Большевика» обогнал инфляцию, что на самом деле не является таким уж достижением.

На сегодняшний день «Большевик» еще сильно отстает от западных компаний по мощности, эффективности систем, ассортименту продукции и положению на рынке. Особенно сильно фабрика отстает по техническим показателям. Если Danone с самого начала хотела бы модернизировать фабрику, им следовало построить новый завод и сосредоточиться на разработке бренда. Это привело бы к разрыву с историей (на благо или во вред) и потребовало бы серьезных начальных вложений. Не ясно, был бы этот подход более эффективным и экономически более выгодным? В любом случае основной задачей руководства фабрики «Большевик» на сегодняшний день остается приобретение оборудования, на котором можно было бы использовать более продвинутые методы управления и добиться лучших результатов. Danone все еще предстоит решить, что именно делать в этом направлении.

Другой важный вопрос: в какой степени достижения уходящего генерального директора и его команды будут сохранены и использованы новым руководством и Danone? Уничтожит ли Механик наследие Иоффе, изменив то, что уже было сделано? Иоффе считает, что Механик обязательно будет критиковать его, Иоффе, действия. Возможно, это отражает отношения Danone с Иоффе? В настоящий момент взаимопонимание и согласованность стратегий и задач как никогда важны для работы Danone и «Большевика». Если их хорошие отношения вдруг разрушатся, последствия будут печальными. Что ждет «Большевик» в будущем? Ее торговая марка уже не ассоциируется с безвкусным печеньем без упаковки. Но никто не может предсказать, будет ли будущее пахнуть «дешевым маргарином» (вкус которого преследовал когда-то печенье «Большевика») или оно будет наполнено изысканным ароматом французских деликатесов Danone.

Глава 2. Русский Стандарт

Эммануэла Карбончини пребывала, по ее словам, «в полном отчаянии». Многие ее клиенты хотели попасть в Москву, но она не могла найти для них жилья. На дворе был конец 1988 г. Перестройка и гласность открыли Россию для западных людей. Компания Эммануэлы, Business Tour, специализировалась на бронировании номеров в гостиницах Москвы для итальянских бизнесменов. Однако в Москве лишь четырем гостиницам было позволено принимать иностранных гостей, и Эммануэле очень трудно было работать с медлительными, коррумпированными и безответственными чиновниками отдела бронирования «Интуриста». Она встречалась со многими представителями новых российских туристических агентств. Все они предлагали показать ее клиентам «прекрасные виды России», но никто не хотел брать на себя заботу о поискe номеров для иностранных бизнесменов.

Однажды к ней в офис пришел молодой человек, Рустам Тарико. Он работал в небольшом кооперативе, предоставлявшем транспортные услуги иностранцам. Эммануэла вспоминает: «Его лицо с самого начала показалось мне умным. Я сказала ему: “Если Вы хотите заработать, помогите мне в одном простом деле. Обеспечьте мне доступ к приличным гостиничным номерам в Москве. Если Вам это удастся, вы станете богатым. Сходите, например, в гостиницу “Россия”. У них четыре тысяч номеров. Я не верю, что там не найдется пары-тройки для меня!”» Тарико согласился помочь Эммануэле обойти утомительные процедуры «Интуриста».

Престижная в те времена гостиница «Россия», располагавшаяся рядом с Красной площадью, была одной из четырех гостиниц, где официально разрешалось жить иностранцам. Это была не самая простая задача для Рустама Тарико. Директор гостиницы привыкла иметь дело с высокопоставленными чиновниками, и когда ей сообщили, что в приемной ее ждет молодой человек, заявившийся без приглашения, и хочет обсудить с ней деловое предложение – она приказала выставить его.

Поздно вечером, уходя с работы, она увидела, что молодой человек все еще сидит в приемной. Подобная настойчивость заинтриговала директора, ведь он просидел там пять или шесть часов. Хоть он совсем молоденький, возможно, он может предложить что-то интересное. И директор решила, что ничего плохого не случится, если она выслушает молодого человека.

Тарико сообщил ей, что представляет интересы своих западных клиентов, которые не могут попасть в Москву из-за того, что не в состоянии найти свободные номера в гостиницах. Однако, продолжал он, ситуацию можно обернуть на пользу фирме Тарико и гостиницы «Россия»: «У Вас есть связи с чиновниками, которые выдают иностранцам разрешения на въезд в СССР, при этом “России” платят всего 3 долл. за человека, а “Интуристу” – 70 долл. У меня же есть список из сотен бизнесменов, которые хотели бы приехать в Москву, но не могут получить разрешение и номер в гостинице. Сотрудничество разрешило бы все наши проблемы». Директор признала, что это интересная идея, и попросила Тарико прийти на следующий день.

Как только Тарико зашел к ней в следующий раз, директор сказала, что у нее есть разрешение на прямую работу гостиницы «Россия» с иностранцами. Вскоре были оформлены все бумаги, и они подписали договор. За следующие девять месяцев (период работы с Эммануэлой) Тарико заработал огромные комиссионные. Ведь он одним из первых смог найти способ обойти «Интурист». Предсказание Эммануэлы о его богатстве сбылось.

Еще во время успешного сотрудничества с Эммануэлой Карбончини Тарико задавал себе вопрос: «Что дальше?» Эммануэла познакомила его с множеством итальянских бизнесменов, и после общения с ними Тарико понял, что всегда хотел сам заняться бизнесом. Благодаря полученным комиссионным он довольно быстро собрал стартовый капитал, и к 27 годам Тарико стал весьма преуспевающим, по российским понятиям, бизнесменом. Но для Тарико это было лишь началом. Он решил рискнуть уже имевшимся капиталом и открыть собственную компанию по импорту и дистрибуции.

Правильно рассудив, что большинство россиян, как и он, устали от однообразия и скудности пищевых продуктов, Тарико сделал предложение представителям компании Ferrero, итальянского производителя шоколада, с которым его познакомила Эммануэла. Он смог убедить Ferrero в том, что следует продавать за рубли товары, которые прежде были доступны россиянам только в валютных магазинах. Учитывая инфляцию при расчете рублевой цены, они могли бы заработать больше денег, чем они получали от валютных продаж, и выйти на более широкий рынок. Ferrero согласилась проверить теорию Тарико и предоставила ему партию шоколада. Тарико до сих пор вспоминает, как шоколадные яйца «киндер-сюрприз» впервые появились в московских магазинах; на пустующих, не всегда чистых полках шоколад Ferrero казался виде́нием из другого мира. Каждый входивший в магазин, от детей до бабушек, направлялся прямо к этой стойке, а когда Тарико объяснял, что внутри каждого яйца еще есть игрушка, шоколад покупали. Несмотря на очень высокую, по российским меркам, цену, шоколад был распродан почти моментально. Сразу после этого Тарико предложил Ferrero бизнес-план по масштабному импорту шоколадной продукции Ferrero. План произвел должное впечатление, и Тарико стал консультантом компании по российскому рынку.

Молва об этом молодом русском быстро распространилась вокруг Турина в Италии, где располагалась штаб-квартира компании Ferrero. Вскоре Тарико поступило предложение от представителей компании Martini & Rossi. Они заключили с компанией Roust Inc. (основанной Тарико в 1992 г.) договор о продаже вермута Martini в России. Когда в гастроном «Елисеевский» пришла первая партия, ее разгружал энергичный молодой человек: Тарико собственной персоной.

Несмотря на астрономическую цену – около 50 долл. в сегодняшних ценах, – люди покупали Martini. Вначале продавали по одной бутылке в день, потом по пять, а потом – по десять. Вскоре компании Roust потребовалось организовать дистрибьюторскую сеть для поставок Martini в другие крупные магазины. К концу первого месяца Roust реализовал Martini больше, чем компания Martini & Rossi продала в России за весь предыдущий год. К 1994 г. Roust стала крупнейшим российским импортером дорогих алкогольных напитков. Позднее компания стала работать с виски Johnnie Walker, водкой Smirnoff, джином Gordon, виски J&B, ликерами Bailey’s и бренди Metaxa и двумя марками французского шампанского: Veuve Cliquot и Krug. В 1998 г. Roust стала крупнейшим импортером Martini в мире с годовым объемом в 1,5 млн. девятилитровых ящиков.

Рустам Тарико довольно быстро понял, что его опыта не достаточно для самостоятельного управления постоянно усложняющимся и весьма прибыльным бизнесом. Он решил построить свою компанию по западной системе, а не старой советской модели бизнеса. Тарико говорит, что он совершенно осознанно выбрал политику совместной работы с западными компаниями по двум причинам. Во-первых, он хотел поучиться у западных компаний и использовать их в качестве образца для подражания. В самом начале Тарико очень плотно работал с руководителями Martini & Rossi, некоторых он до сих пор считает своими учителями. Кроме того, он довольно часто консультировался у таких компаний, как Goldman Sachs, McKinsey и PriceWaterhouseCoopers. Во-вторых, совместная работа с западными компаниями предоставляла ему некоторую защиту от российских коррумпированных и криминальных элементов. Тарико считал, что, работая «в тени» крупных западных корпораций, его компания Roust была менее уязвима для региональных группировок и мафии.

На первых этапах создания собственной компании Тарико, что вполне естественно, хотел собрать команду руководителей, которым он мог бы доверять и которые так же были бы преданы делу компании, как и он сам. Тарико считал, что лучший вариант – пригласить на главные посты своих друзей. Он позвал пятерых своих старых знакомых, родившихся, как и сам Тарико, в маленьком городке в Татарстане, помочь ему в управлении компанией. Все они заняли ключевые руководящие позиции.

Один из друзей, Игорь Косарев, в первые годы существования Roust был наряду с самим Тарико одной из самых важных фигур компании. Он занимал пост директора московского офиса Roust. Косарев и Тарико выполняли разные, но дополняющие друг друга функции, формируя руководящую диаду во главе компании. Вот как объясняет это Тарико:

«В начале я занимался налаживанием связей с иностранцами, а Игорь устанавливал необходимые нам отношения с правительственными чиновниками. Хотя у него и не было обширных знаний в области маркетинга или в управлении кадрами, он был незаменим в вопросах функционирования компании. Игорь мог работать с правительственными чиновниками. Я татарин, поэтому я не мог установить такие же дружеские отношения с российскими чиновниками, какие завязывались у него. Игорь – русский по рождению, он такой же, как они. До прихода в Roust он шел по классической для Советского Союза карьерной лестнице. Он работал в правительстве, партийных органах и в газете «Московская правда». Он часто встречался с Ельциным, когда тот занимал пост первого секретаря.

Игорь принес много пользы в первые дни существования компании, потому что смог решить множество наших проблем с правительственными организациями. В этой сфере у него был талант. Мы так быстро стали самым преуспевающим импортером в стране во многом благодаря тому, что наша продукция без проблем пересекала границы. Правительство нам доверяло. Кроме того, Игорь занимался нашими отношениями с налоговыми органами. В те времена, если у вас не были налажены дружеские отношения с налоговиками, к вам в офис примерно каждые 10 дней приходила милиция, требовавшая взятки или причинявшая множество проблем. Но у Игоря везде были связи, и нас никогда не трогали».

По словам Тарико, подобные связи в правительстве в сочетании с выплатой требуемых налогов служили «крышей» для компании, защищавшей ее в тех сферах, на которые не распространялась «тень» западных партнеров Тарико. Например, несколько лет назад мафия угрожала руководителю филиала компании Roust в Санкт-Петербурге. Игорь обратился за помощью к своим знакомым в правительстве. Они дали телефонный номер, по которому просили позвонить людей, угрожавших руководителю петербургского филиала. «Мы передали телефонный номер и больше не слышали о них, – рассказывает Тарико. – Видимо, люди из правительства сказали им что-то вроде: “Не трогайте эту компанию – она находится под контролем государства”. В правительстве смотрят в корень вопроса. Если компания платит много налогов, ее защищают. Игорь вытаскивал нас из многих подобных ситуаций».