Текст книги "Новые лидеры российского бизнеса"

Автор книги: Манфред Кетс де Врис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Развитие организации

По мере роста организации Рустам Тарико постарался ослабить свой контроль над компанией Roust Trading Ltd и ее подразделениями, одновременно создавая первоклассную команду руководителей с сильным предпринимательским духом. Однако развитие не проходило безболезненно. Организация должна была превратиться из увлекательного, но довольно беспорядочного предприятия, управляемого несколькими неопытными в бизнесе друзьями, в более профессиональную компанию с системой, которая обеспечила бы быстрый, но стабильный рост.

Тарико, который, по его собственным словам, трудоголик, лично занимался всеми стратегическими и производственными вопросами и имел решающий голос в процессе принятия решений. Все менеджеры, отвечавшие за различные направления деятельности компании, отчитывались лично перед ним. В подразделениях использовалась очень строгая компьютеризированная система отчетности; все задания и сроки были занесены в систему, и менеджеры ежедневно представляли отчеты о проделанной работе. (Позднее ввели еженедельные отчеты.) Вся информация передавалась лично Тарико. В прошлом он проверял систему почти каждый вечер, оставаясь в центре событий и постоянно держа руку на пульсе компании. Когда возникал вопрос или сомнения, он писал менеджерам по электронной почте, звонил и при необходимости назначал совещания. Для того чтобы придать столь строгой системе менее суровый личный характер, Тарико старался поощрять неформальные совещания и обсуждения. Кроме того, он играл роль координатора, связующего звена между различными сферами деятельности компании. Он много работал и дома, и в офисе, засиживаясь до глубокой ночи, прерываясь только на пробежку и обед.

Хотя по западным представлениям Roust была достаточно централизованной компанией, Тарико считал, что отношения между ним и его сотрудниками более неформальные, а степень доверия гораздо выше, чем в большинстве российских компаний. Тарико лично проводил собеседование с каждым претендентом на работу, независимо от того, насколько низкой или высокой была рассматриваемая позиция, подбирая людей целеустремленных и обладающих способностью учиться. Собеседование проводилось не спеша, основная задача состояла в том, чтобы лучше узнать человека и, руководствуясь имеющимися данными, подобрать должность, которая бы оптимально соответствовала способностям и интересам претендента. Бо́льшая часть сотрудников – молодые люди, несмотря на то, что в компании Roust старались привлекать к работе и высококлассных опытных профессионалов. Большинство сотрудников обращались (и обращаются) друг к другу и к начальнику по имени, и Тарико настоял на том, чтобы люди говорили «ты», а не формальное «вы». По словам коллег, Тарико в отличие от типичного московского бизнесмена спрашивал, прислушивался и ценил мнение окружающих (так, по крайней мере, казалось).

К 2000 г. изменения в направлении и масштабах бизнеса привели к неизбежным изменениям в системе управления. Хотя друзья Тарико, бывшие с ним с самого начала, хорошо справлялись со своей работой руководителей, тесные дружеские связи значительно усложняли ситуацию. Тарико говорил, что в первые «сумасшедшие» дни Roust Inc. его близкие отношения со старыми друзьями стали своего рода корпоративной культурой компании. Они все были молоды, не имели большого опыта ведения бизнеса в западном стиле, но могли рассчитывать на свою преданность друг другу и компании. По мере развития Roust Inc. Тарико стал принимать на работу высококлассных специалистов, которые должны были подготовить компанию к быстрому росту, забыв, по его собственным словам, о знаниях своих друзей. Так, например, один из его товарищей занимался бухгалтерией компании. Но в процессе роста фирмы и появления все более сложных задач Тарико понял:

«Он финансист старой закалки. Для работы в Roust требовались западные методики, вот почему он перестал быть лучшим. Он занимает пост главного бухгалтера Roust Inc., а не всего холдинга. Он не развивался вместе с компанией, не освоил западный стиль работы; возможно, причина в том, что у него было слишком много работы (и в этом моя вина)».

Тарико и его друзья понимали, что их положение в компании должно измениться, чтобы поддерживать дальнейшее развитее организации. С одной стороны, они всегда много работали и поддерживали бизнес. С другой стороны, они были консервативны и не хотели ослаблять контроль. Они признавали необходимость роста начинающей компании под управлением группы друзей, доверявших друг другу, и превращение ее в более профессиональную организацию с собственной корпоративной культурой, которая усиливала бы вес компании.

Для того чтобы решить возникшие проблемы, Тарико провел некоторую реструктуризацию:

«Большинство моих друзей изменили свой образ жизни, чтобы поддержать меня, когда мы только создавали бизнес. Все они прекрасно работают в условиях компании-новичка; они спокойно могут сидеть в пустых офисах, а не в прекрасно обставленных кабинетах. Им не нужен комфорт, большие машины и прочее, потому что все это у них уже было, и не один раз. Я обратился к ним, потому что очень сложно работать с самого начала с чужими людьми. Представьте себе, что вы один из высших руководителей компании Coca-Cola, а я пытаюсь убедить вас прийти во вновь созданную компанию. С другой стороны, люди, имеющие богатый профессиональный опыт, больше всего подходят для начала нового бизнеса».

Тарико считает, что столкнулся с проблемами эволюционного характера. На первом этапе существования новой компании основатель, как правило, приглашает двоих-троих друзей или родственников помочь в запуске новой фирмы. Этим бизнесом руководят сообща, основываясь на близких дружеских отношениях, а не на отношении начальник-подчиненный. Но если дела компании идут в гору и организация становится все более сложной, структура, созданная на базе дружеских связей, может помешать развитию. Со временем владелец все меньше занимается ежедневными проблемами и все меньше контролирует руководителей. По мнению Тарико, именно в этот момент возникают трудности. Он считает, что очень сложно найти способных менеджеров, которым можно доверить заботу о «ненаглядном дитяте», которое владелец растил все эти беспокойные годы. Однако Тарико согласен с тем, что наступает момент, когда каждый предприниматель должен признаться самому себе, что он не может в одиночку вести бизнес:

«Возьмем для примера банк. Ежемесячно мы принимает на работу от 50 до 100 человек на различные должности на всех уровнях банка. Как-то раз я пришел на банковскую корпоративную вечеринку и увидел там 1,5 тыс. человек. Вскоре в нашем банке будут работать 3 тыс. Это совершенно другой масштаб кадровой работы».

По мнению Тарико, успешный бизнес требует точного равновесия между людьми и деньгами. Иногда у компании есть финансовые ресурсы, но в ней работают плохие люди. Или, напротив, у вас есть хорошие сотрудники, но недостает средств. С такими проблемами владелец сталкивается постоянно. В 2003 г. Тарико сказал:

«Я не хочу заниматься ежедневными вопросами бизнеса. Раньше я делал 150 % рутинной производственной работы, теперь я оставил лишь 30 %. Я мечтаю о том, чтобы вообще не заниматься вопросами производства! Я хочу, чтобы у меня работали самодостаточные люди, которые могут самостоятельно принимать решение. Я уверенно двигаюсь в этом направлении. Свою задачу я вижу в поиске подходящего нам бизнеса, создании стратегии для развития такого бизнеса и формировании оптимальной структуры для реализации бизнес-плана. Моя основная сфера деятельности – выбор оптимальных бизнес-возможностей, разработка стратегии и начало ее воплощения.

Я знаю свои сильные стороны: разработка идей, расчет необходимой для их воплощения суммы и поиск нужных людей. Думаю, именно в этом и заключаются мои основные функции лидера. Это профессиональный аспект. С личной точки зрения, я считаю, что основная задача лидера – вдохновлять окружающих его людей. Люди работают не только ради денег, не только ради идеи “Русского Стандарта”, но и ради того, чтобы быть частью хорошей команды. В компании должна быть приятная атмосфера. Создание подобной корпоративной культуры и является одной из моих основных задач».

В 2002 г. в интервью одной российской газете Тарико чаще говорил «мы», чем «я»: «мы хотим», «мы сделали». На самом деле 40-летний Тарико по-прежнему довольно плотно контролировал свою организацию{8}8
  Просветов И. Руст – это большая и мощная машина… // Компания. – 2002 г., №. 5 (201), – С. 22–26.


[Закрыть]. Хотя всеми тремя компаниями холдинга Roust (куда входили Roust Inc. – продавец алкогольных напитков с годовым оборотом 100 млн. долл., водка «Русский Стандарт» с оборотом 60 млн. долл. и Банк Русский Стандарт с объемом активов более 200 млн. долл.) управляли разные советы директоров, Тарико возглавлял все три. Однако год спустя, в 2003 г., Тарико сказал, что компания больше не будет «театром одного актера». Вот его слова:

«Ребята, управляющие компанией и Банком Русский Стандарт, – компетентные специалисты. Есть некоторые вещи, которые я уже не понимаю. Я просто смотрю бюджет и вижу, что они потратили 12 млн. долл. на проект. Я уже не спрашиваю, почему они потратили 12 млн. долл., а не 11. Я лишь спрашиваю, что может стимулировать их потратить 11 млн. долл.»

Однако найти подходящих людей для управления компанией оказалось не так просто. Тарико принял на работу и потом уволил нескольких опытных топ-менеджеров, как россиян, так и иностранцев, в том числе двоих председателей совета директоров, генерального директора группы компаний и, как ни странно, директора по персоналу, который должен был помочь в решении кадровых вопросов. Тарико даже говорил о том, что у его компании появилась плохая репутация среди рекрутинговых агентств и хедхантеров. Вот как он объяснял сложившуюся ситуацию:

«Первая причина совершенно объективная: мы – быстрорастущая компания. Посмотрите на компанию Goldman Sachs. Там постоянно увольняют людей, и никто не критикует компанию за это. Считается, что уволенные сотрудники просто недостаточно хорошо работали, чтобы достичь поставленных перед ними задач. Я даю людям расчет по той же причине: они не могут бежать так быстро, как надо мне. Они просто не могут. Есть люди, которые не могут интенсивно работать. У них портится настроение, начинаются проблемы в семье и прочие банальные вещи. Они не хотят работать круглые сутки, они не хотят полностью сосредоточивать внимание на своем деле. Таким людям сложно живется в компаниях, подобных нашей, где темпы роста больше 300 % в год. Люди хотят нормально жить.

Вторая причина связана со сложностью нашего бизнеса. Представьте себе, что вы проводите собеседование с человеком. Кандидат окончил хороший университет, успешно работал в западной компании; послужной список хороший, все вроде бы в порядке. Но, к сожалению, когда этот человек приступает к работе, вы понимаете, что он не может полностью удовлетворить ваши требования. Он не может придумать именно ту рекламную кампанию, которая нужна вам, или не может точно рассчитать процент невозврата по кредитам. Возможно, им просто не хватает творческой жилки или математических способностей. Каким бы подробным ни было собеседование при приеме на работу, у нас нет возможности заранее предугадать, справится ли человек с работой.

Он, например, может прийти к нам из компании, в которой он разрабатывал проекты «мерседесов», полагая, что в нашей компании он будет заниматься чем-то похожим. Но я постоянно создаю новый бизнес. Другими словами, я приглашаю человека работать в новой сфере, в которой ни у кого из нас нет опыта. Вполне может случиться так, что навыки этого человека не будут отвечать моим требованиям.

Третья причина, по которой я принимаю решение расстаться с сотрудниками, – фактор развития. Очень часто случается так, что те, кто мне нужен сегодня, становятся совершенно бесполезными назавтра. У людей, которые могут управлять 30-миллионным бизнесом, начинаются проблемы, когда надо управлять 100-миллионным бизнесом. А те, кто может управлять 100-миллионным бизнесом, не пришли бы работать ко мне во времена 30-миллионного бизнеса, потому что такая маленькая компания для них не была интересной.

Мне, например, в банке сейчас нужны люди с совершенно иными навыками по сравнению с теми, что были необходимы год назад. В странах, развивающихся нормальным образом, наблюдается именно такая ситуация, но обычно период составляет пять лет, и когда люди уходят из компании через пять лет после начала работы, это никого не удивляет. В нашем случае, когда ежегодный темп роста составляет 300 %, мы за год делаем то, что другие компании делают за пять лет. Вот почему человек так быстро становится бесполезным.

Четвертая причина, о которой я обязан упомянуть, состоит в том, что «Русский Стандарт», как ни странно, это маркетинговый бизнес, старающийся установить связь с людьми на уровне эмоций, и общественность очень сильно реагирует на отрицательные новости о “Русском Стандарте”. Каждый раз, когда известные руководители уходили из “Русского Стандарта”, из этого раздували целый скандал. Частично вина лежит на тех, кто уходил, частично на прессе. Средства массовой информации любят скандалы. Никого, кроме сотрудников и рабочих, не волнует отставка директора сталелитейного завода».

Сейчас Тарико понимает, что разница между «Русским Стандартом» и сталелитейным заводом в том, что Тарико приглашает (и иногда увольняет) людей, хорошо известных среди элиты российских руководителей. Поскольку опытных менеджеров до сих пор не так много, за карьерой людей такого масштаба пристально следят в российском бизнес-сообществе и активно обсуждают все передвижения. Репутация «вращающейся двери», закрепившаяся за компанией «Русский Стандарт», не облегчает Тарико поиск нужных ему талантливых людей. В самой компании топ-менеджеры даже бьются об заклад, сколько они или их коллеги смогут продержаться в компании. С другой стороны, те, кто проработал в холдинге по крайней мере 12 месяцев, остаются в компании надолго. Тарико говорит:

«Переход и реструктуризация были болезненными. Я понимаю, что причинил вред некоторым людям, потому что ошибся, выбрав именно их, но, возможно, они сделали ошибку, когда решили работать со мной. Я расплачиваюсь за это, они тоже. И мне жаль.

Теперь моя задача состоит в кардинальном изменении общественного мнения относительно сложившейся ситуации. Некоторые рекрутинговые компании все еще считают нас скандальным и рискованным вариантом для топ-менеджеров. Я должен объяснить все публично. Я считаю, что кризис миновал. Он был вызван переходом от “театра одного актера” к корпорации. Если вспомнить, что этот процесс затрагивает карьеры людей, становится понятным, что он не мог пройти безболезненно ни для них, ни для меня. Но если посмотреть на нашу компанию, вы увидите, что все это было оправданно. Ведь в конечном итоге результаты нашего бизнеса впечатляют.

В моей компании людей привлекает то, что мы предлагаем будущее. Я могу сказать им, что, работая в западной компании, они, скорее всего, не займут высших должностей. Вряд ли в ближайшем будущем во главе американской или французской глобальной компании будет стоять российский руководитель. Конкуренция за подобные должности гораздо серьезнее. Я говорю молодым многообещающим российским руководителям, что, если они будут работать в России, они смогут быстро продвигаться по карьерной лестнице. Я и сам никогда не рассматривал возможность уехать из России».

Для того чтобы добиться успеха в его компании, человек должен быть талантлив. Вот как Рустам Тарико определяет талант:

«Талантливым людям нравится то, что они делают, потому что они всегда хотели это делать. Эти люди понимают, что они делают свое дело хорошо. Неважно, где они работают. Они самодостаточны и не похожи на остальных: они не участвуют в офисных интригах, они не обижаются на неприятные слова, они всегда спокойны. За такими людьми интересно наблюдать. Я сразу могу сказать, талантлив человек или нет. Я вижу, сколько идей рождается в голове у этого человека. У хорошего менеджера может появиться 1 идея в год, а у чрезвычайно талантливого человека – 330 идей. Такие люди дольше задерживаются в нашей компании».

Тарико понимает, что талантливым людям часто не хватает настойчивости в реализации своих идей на практике. Он формирует команды, в которых творческие люди получают поддержку. Поскольку его бизнес отличается высокой доходностью, он может позволить себе подбирать команды, в которых участники дополняют друг друга:

«Талантливые люди часто бывают очень ленивы. Они не могут самостоятельно воплотить свои идеи в реальность. Они часто рискуют просто потому, что не тратят время на должную подготовку. Обычно я включаю в команду одного талантливого сотрудника и трех обстоятельных менеджеров. Такая группа всегда сможет реализовывать хорошие идеи на практике».

Кроме того, Тарико понял, что для того, чтобы мотивировать руководителей использовать свои идеи и талант на благо компании, следует ввести систему материального вознаграждения:

«Прежде всего, в 2001 г. я приступил к разработке принципов корпоративного управления, которые защищают меня и моих сотрудников. Договор о вознаграждении топ-менеджеров, например, составлен четко и ясно, и последствия стали гораздо более предсказуемыми для меня и сотрудников. Поэтому теперь я чувствую себя спокойнее, чем пару лет назад».

В целом политику Тарико по поощрению топ-менеджеров можно охарактеризовать так: платить им выше среднего рыночного показателя и предоставлять денежное вознаграждение в виде бонусов, которые иногда достигают размеров их годовой зарплаты. Тарико подписал подобные соглашения с несколькими менеджерами Банка Русский Стандарт, предложив им акции за хорошую работу. Следуя советам McKinsey, он предложил акции сотрудникам, чья работа способствовала росту рыночной цены компании на 50 % и более. Он говорит, что готов отдать 20 % акций своего банка сотрудникам. Тарико понимает, что не все сотрудники считают получение акций банка выгодной сделкой. Некоторые из них выбрали их денежный эквивалент (бонусы иногда равны годовой зарплате). Все же Тарико считает, что краткосрочных поощрений в виде заработной платы или бонусов не достаточно для создания успешного банка. Он хочет, чтобы его менеджеры были мотивированы лет на пять вперед.

С другой стороны, в его компании по продаже алкогольных напитков Тарико делит прибыль с топ-менеджерами, поскольку сама по себе торговая компании почти ничего не стоит. Например, если бы компания перестала поставлять продукцию двух известных марок, водку «Русский Стандарт» и виски Johnnie Walker, стоимость компании упала бы в десятки раз.

По мнению Тарико, одним из его достижений является то, что он смог передать свою любовь к марке «Русский Стандарт» всем сотрудникам:

«Многие работают здесь лишь ради марки “Русский Стандарт”. Они любят марку. И мне кажется, что она принадлежит не только мне. На самом деле марка принадлежит всем россиянам, кто видит то хорошее, что произошло, происходит и будет происходить в нашей стране. Вот почему все, кто работает в компании, понимают благодаря нашему бренду, что мы, русские, – образованные и успешные люди. Они понимают, что, хотя официально бренд принадлежит Рустаму Тарико, фактически он принадлежит им. Они создают бренд, развивают и заботятся о нем».

Рустам Тарико собственной персоной

Кто такой Рустам Тарико? Что движет им? Компанию можно понять, только взглянув на внутренний мир – то, что достаточно рано повлияло на развитие и рост – ее основателя. Компания «Русский Стандарт» здесь не исключение. Ведь именно из энергии, энтузиазма и харизмы основателя рождается корпоративная культура. Все это есть в избытке в сложном и противоречивом характере Тарико.

Тарико родился в 1962 г. в городе Мензелинске в Татарстаре. Его родители развелись, когда Тарико был год, и он так и не понял причины развода. Мать Рустама занимала высокую должность в местной партийной иерархии и часто бывала в служебных командировках. Но ей, похоже, удавалось компенсировать отсутствие отца и то малое количество времени, которое она проводила с сыном. Татары – очень сплоченный и дружный народ, и Тарико воспитывался как любимый ребенок в большой любящей матриархальной семье.

Тарико говорит, что был самодостаточным и уверенным в себе ребенком. Недавно он рассматривал свою старую фотографию, сделанную, когда ему было семь лет и он только начинал учиться:

«Это красивая фотография. На ней я так горд собой! Я совершенно точно знал, что меня ждет отличное будущее. Я очень удивился, увидев такую уверенность в глазах такого маленького мальчика. Я всегда думал, что только с опытом ты можешь себе сказать: “Эх! Тебе может повезти! У тебя достаточно знаний и ты сообразительный”. Но, глядя на эту фотографию первых дней в школе, я понимаю, что думал так даже тогда, в детстве. Возможно, дело в моей маме, она так любила меня».

Первый бизнес-опыт Тарико получил в 16 лет, будучи участником рок-группы, в которой играли его будущие партнеры по бизнесу. Благодаря связям его матери рок-группа получила в Мензелинске официальный статус и выступала на дискотеках и свадьбах. Назывались они «Вокально-инструментальный ансамбль Дворца культуры Мензелинска». Конечно, до «Битлз» им было далеко, но все же Тарико зарабатывал по 70 руб. в месяц.

Понятно, что Тарико черпает много сил из своего счастливого детства. Несмотря на все амбиции и энергию, прошлое Тарико и давние связи являются для него источником стабильности и уверенности. Кроме того, что его друзья с первых школьных лет в Татарстане стали теперь его ближайшими коллегами, Тарико старается использовать уроки, полученные в те детские годы, в своей взрослой деловой и личной жизни:

«Семья оказывает самое сильное влияние на человека. Важно, сколько любви вы получили от матери в детстве. Я знаю, что делает меня сильным: я вырос в атмосфере огромной материнской любви. Когда ребенок маленький, в жизни случается много неприятностей. Если он всегда видит рядом лицо мамы, тогда все в порядке, а если нет, то это очень вредно для ребенка.

Я считаю, что харизма – это показатель того, как сильно вы можете любить людей, скольким из них вы можете передать энергию своей любви. Есть разные степени проявления. Кто-то любит только свою собаку, кто-то собаку и семью, кто-то собаку, семью и соседей и т. д. Но где найти столько энергии, чтобы любить сотни и даже тысячи людей, работающих в вашей компании?.. Вспоминая свое детство, я понимаю, что я стал таким счастливым и успешным благодаря тому, что мама отдала мне так много энергии. И я до сих пор пользуюсь этим зарядом».

Тарико – сильный темноглазый молодой человек, чей мозг, как кажется, постоянно работает. Создается впечатление, что он замечает не только все, что было сказано, но и все, что вообще происходит в окружающем пространстве. Кроме того, он хороший, внимательный слушатель. Он полон энергии, а уверенность, с которой он говорит о своем видении «Русского Стандарта», весьма убедительна. Он спокойно рассказывает о себе и совершенно не боится обнаружить свои сильные и слабые стороны. Тарико с удовольствием учится у других людей, но всегда старается достигнуть совершенства в любой профессиональной проблеме. Помимо этого он прекрасно изъясняется на английском и итальянском языках. Его часто сравнивают с Ричардом Брэнсоном, но, хотя он и признает наличие некоторого сходства, Тарико настаивает на том, что его видение и модель бизнеса совершенно уникальны и созданы для работы в нестабильном обществе.

В ответ на вопрос о его философии лидерства Тарико говорит, что им движет «любовь к красивым вещам» и «надежды на будущее России». Он гордится созданной им организацией и совершенно четко представляет себе ход развития структуры и руководства компании:

«Когда я только начал работать в этом бизнесе, я действовал интуитивно. Мною двигали собственные интересы и азарт. В самом начале я не мог, например, объяснить, почему я работаю с Martini, а не продаю обувь. Лишь со временем я понял, что эстетика была так важна для меня, что я занимался товарами премиум-класса.

Русские любят покупать первоклассные вещи, но у них нет опыта производства действительно красивой продукции. На изготовление товара премиум-класса уходит в десять раз больше времени, чем на изготовление обычной продукции. В этом случае нужны не только деньги и компания, но и опыт. Во многих странах есть бренды, ставшие символами. У России их нет. Мы почти не производим хороших вещей, и в этом наша трагедия. Кто-то однажды сказал мне: “Всегда ставь перед собой большие задачи”. Поэтому я стремлюсь создать бренд, который для всего мира станет символом России. Счастливейшим в моей жизни будет день, когда кто-нибудь подойдет ко мне и скажет: “Ваш бренд помогает нам понять Россию”».

Несмотря на весь энтузиазм в отношении своей организации, Тарико прекрасно понимает необходимость создания самодостаточной, устоявшейся культуры и систем, способных функционировать без его присутствия. Кроме того, он знает, что, хотя он и освоил тонкую закулисную игру российских сил, он должен оставаться начеку.

«Проблема в том, что теперь дело касается не только меня. Теперь последствия моих решений влияют на многих людей. Это очень беспокоит меня. Я несу ответственность за большое количество людей, изменивших свою жизнь из-за меня, для того, чтобы работать на меня».

По мере роста его компании Тарико все больше задумывается о социальной ответственности, которую он несет как глава организации. Он убежден, что в его потребительском бизнесе понятие социальной ответственности тесно связано с доверием в умах и сердцах клиентов. Например, в случае с водкой доверие связано с уверенностью в том, что после употребления его продукта человек не проснется с неприятными ощущениями (Тарико даже шутит, что в России, славящейся злоупотреблением водки, здоровье нации было бы лучше, если бы все пили «Русский Стандарт», а не дешевую подделку). В случае с Банком Русский Стандарт ответственность означает предоставление клиентам гарантии того, что информация, которую они сообщили банку для получения кредита, не будет продана третьим лицам. В случае с новой задумкой Тарико, страховой компанией, ответственность состоит в том, чтобы обеспечить неизменную стабильность и надежность. Возможно, социальная ответственность – понятие, которое нечасто услышишь из уст успешных российских предпринимателей, – и является особенностью нового русского стандарта лидерства?