Текст книги "Доброе слово и револьвер менеджера"
Автор книги: Константин Мухортин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Выработав в себе этот навык, я использую его со всеми людьми даже не задумываясь и оставляю о себе только хорошее впечатление. В повседневной жизни он необходим в общении с детьми и стариками, друзьями и знакомыми, да и со всеми, с кем ты вступаешь в коммуникации.
Мне часто приходится работать на проектах или вести переговоры, и я точно знаю, что, когда говорю только я, у собеседника доверия ко мне меньше, чем когда говорит он, а я ему в этом помогаю активным слушанием. В переговорах есть правило: если в диалоге ты добился того, что тридцать процентов говоришь ты, а семьдесят – твой оппонент, то считай, что доверие достигнуто и решение другой стороны, скорее всего, будет положительным.
Улыбка – думаю, глупо будет рекламировать этот инструмент, но, пройдясь по улице и проехав в метро, я все же решил о нем рассказать. При всей простоте и понятности этого инструмента улыбающихся людей, к сожалению, в разы меньше, чем хмурых и серьезных. Многие уверены, что серьезное лицо обязательно для управленца, забывая, что только уверенный в себе человек может улыбаться практически в любой ситуации.
Не так давно я считал, что постоянная улыбка, присущая многим иностранцам, – признак неискренности. Но на самом деле я просто пытался оправдать свой вечно серьезный вид. Через год, осознав силу улыбки в коммуникациях, я начал пытаться улыбаться в разговоре, особенно с незнакомыми людьми. Оказалось, что очень сложно говорить и улыбаться одновременно. Понадобилось несколько лет, чтобы улыбка стала естественной и выработался соответствующий навык. Это очень помогает мне в коммуникациях с подчиненными, с родными и близкими и с незнакомыми людьми. Этот навык также помогает создать доверие в переговорах; главное, чтобы улыбка была искренней, а для этого надо научиться уважать оппонента.
Для выработки этого навыка вначале нужно просто улыбаться при встрече с оппонентом. Потом попытайся улыбаться в разговоре и при ответе. Постоянно улыбаться не стоит, улыбка должна появляться только там, где это уместно. Вначале это будет довольно-таки тяжело, и только со временем улыбка может перейти в навык.
Улыбка, активное слушание и уважение быстрее всего создают доверие между оппонентами.
Мимика, позы и жесты – как ты помнишь, основной целью коммуникаций является доверие. Язык тела невербально передает максимальную информацию о том, что ты думаешь. Главное, чтобы жесты были естественными и открытыми. Открытые жесты символизируют доверие.
Чтобы достичь лучшего понимания в общении, лучше не скрещивай руки и ноги, а руками помогай создавать образы. Жесты не должны быть размашистыми и резкими.
Дистанцию лучше соблюдать деловую, то есть приближаться к оппоненту не более чем на метр. Ближе метра – это уже личная зона, а ближе 30 сантиметров – интимная. Если ты вторгаешься в эти зоны, собеседник чувствует себя некомфортно.
Рукопожатие – очень древний инструмент коммуникаций, который служит для создания доверия между оппонентами. Существует много описаний и правил, как необходимо пожимать руку оппоненту; я со своей стороны расскажу о самых основных, которыми эффективно пользуюсь:
1. Согласно этикету, первым подает руку старший по должности, но если разница в должностях несущественная – это не имеет значения.
2. Руку нужно заносить не сверху (доминирование) или подсовывать снизу (подстройка), а протягивать прямо, даже если оппонент подает руку сверху или снизу.
3. Рука не тянется вперед и не прижимает к себе, а согнута под углом 90 градусов и немного вытянута вперед.
4. Сила рукопожатия должна быть умеренной, так как слабое рукопожатие воспринимается как слабость или пренебрежение, а сильное может восприняться как агрессия.
5. При большом доверии к собеседнику и при желании подчеркнуть «теплоту» отношений некоторые кладут вторую руку на руку оппонента. Бывает, что этот прием используется при манипуляции. Собеседник не должен подумать, что вы подстраиваетесь.
6. Рука должна быть сухой. К сожалению, люди часто подают влажную ладошку. Это сразу отталкивает (я в таких случаях перевожу все в шутку).
7. Если ты говоришь что-то важное во время рукопожатия, то можно немного придержать руку, пока ты не договоришь. Важность сказанного увеличивается в разы.
8. Всегда при рукопожатии улыбайся.
9. В бизнесе рукопожатие женщине – отношение к ней как к равному бизнес-партнеру.
Честность – банально, но это тоже инструмент коммуникаций. Не собираюсь читать тебе мораль, но я сам осознал это понятие по-новому, когда мне было уже около тридцати. Конечно, я знал, что такое честность вообще, но то, что честным быть выгоднее, понял много позже. Часто люди пытаются не «быть», а «казаться» честным, то есть могут обманывать. Человек в детской позиции обманывает из-за боязни порицания или просто следуя собственным фантазиям. Так или иначе, обман может быть заметен на логическом, физиологическом и энергетическом уровне. Доверие к обманувшему пропадает, и коммуникации построить сложнее.
Почему честным быть выгоднее? Во-первых, как я уже сказал, что обман легко можно раскрыть, во-вторых, даже если обман удался, надо постоянно помнить, что именно ты соврал, чтобы не выдать себя. Честность и искренность располагает к себе, особенно если человек может открыто и спокойно говорить о своих минусах и недостатках, которые внешне не видны. Тем более если речь идет о руководителе, говорящем с подчиненными.
Есть хорошая фраза: лучший способ обмануть – самому поверить в сказанное. Как только ты сам поверишь в то, что говоришь, собеседники смогут поверить тебе. Помни об этом на собраниях и при индивидуальном общении с подчиненными.
Уверенность руководителя напрямую зависит от слова «вера». Чтобы люди увидели в тебе уверенного человека, необходимо быть на сто процентов уверенным в собственных словах. Почему богатые люди увереннее бедных? Потому что богатые действительно верят в то, что с деньгами им подвластно все, и эта уверенность передается на всех уровнях: логическом, энергетическом, физиологическом.
Переговоры – классический инструмент коммуникаций в менеджменте, а для менеджеров по продажам, пожалуй, основной. Переговоры – это целое направление, описанное во множестве книг и статей, а учиться их вести можно всю жизнь. Применительно к управлению персоналом я рассматриваю переговоры как инструмент коммуникаций с подчиненными. Представляю тебе несколько принципов ведения переговоров с сотрудниками:
1. Уважение к оппоненту (основа переговоров).
2. Использование всех инструментов коммуникаций (активное слушание, техника задавания вопросов, открытые позы и жесты, зрительный контакт и т. д.).
3. Разговор только в конструктивной, «взрослой позиции».
4. Стремление к итогам переговоров в позиции win-win (выигрыш – выигрыш).
5. Использование манипуляции незаметно для оппонента.
6. Документальное или устное фиксирование итогов переговоров.
7. Использование инструментов переговоров (некоторые мы обсудим в книге).
8. Обязательная подготовка к переговорам.
9. Знание конечной цели переговоров и допустимого диапазона уступок.
10. Соблюдение тайминга.
Собрание – универсальный инструмент, который помогает наладить коммуникации с подчиненными. Он также может служить инструментом таких функций, как коммуникация, мотивация, развитие, постановка целей и задач, анализ.
Собрание чаще всего имеет четыре цели:
1) коммуникационную;
2) мотивационную;
3) аналитическую;
4) развивающую.
Преследуя эти цели, можно достигнуть максимального эффекта сразу в нескольких функциях менеджмента. В коммуникационной части руководитель налаживает связи с подчиненными – как информационные, так и эмоциональные. Через информационные связи можно доносить до коллектива новые идеи или директивы руководства. Эмоциональные коммуникации – это связь между менеджером и подчиненными. Здесь можно решать вопросы личного характера.
В мотивационной части, как следует из самого ее названия, необходимо мотивировать сотрудников на эффективную работу средствами нематериальной мотивации. Это может быть энергетическая подзарядка сотрудников, позитивное подкрепление каждого и многое другое.
Аналитическая часть представляет собой наблюдение за персоналом с последующими логическими выводами о каждом сотруднике и о группе. Руководителю необходимо знать о своих сотрудниках как можно больше – каково их эмоциональное состояние, в чем заключаются их плюсы и минусы, какова их мотивация на данный момент и многое другое, что поможет управлять сотрудниками эффективнее.
Собрание послужит развитию сотрудников, если руководитель имеет такой ресурс, как время, и может включить этот блок в повестку дня. Я оставлял пятнадцать минут в конце собрания на обсуждение какой-нибудь мысли, а чаще всего сам рассказывал что-то из профессиональной области. Можно дать поделиться опытом со своими коллегами кому-то из подчиненных – это очень мотивирует. Говоря о функции «Развитие», я опишу инструменты развития поподробнее.
Технологии проведения собраний включают в себя несколько правил, которые я с удовольствием тебе расскажу:
1. Не критикуй на людях. Можно дать оценку поступку во «взрослой позиции», но «иметь» сотрудника на собрании нельзя. Скорее всего, «пациент закроется» и смысл твоих слов до него уже не дойдет, так как он встанет в детскую позицию и уйдет в защиту или в нападение. Критика и так неприятна, а на людях просто унизительна. Прилюдно «пороть» можно только того, кого ты и так собрался уволить, чтобы остальным неповадно было. В остальных случаях обсуждай не личность, а поступки.
2. Подготовься к собранию. Чтобы оно прошло эффективно, нужно подготовить все данные заранее, желательно с вечера, если собрание утром. Распечатай информацию, напиши план собрания и строго следуй ему, переходя от одной темы к другой.
3. Фиксируй новые мысли. Если во время обсуждения появились новые интересные идеи, не поленись их записать. Во-первых, ты проявишь уважение к высказавшим их подчиненным, во-вторых, они не потеряются.
4. Проводи собрания только во взрослой позиции.
5. Активно слушай каждого участника.
6. При появлении новой отличной идеи и после обсуждения ее сразу ставь задачи и назначай ответственных за их выполнение.
7. Если нужно сказать сотрудникам нечто неприятное, не усугубляй ситуацию, но и не упрощай ее. Например, центральный офис переезжает в отдаленный район или ты отменяешь все премии. Можно сказать об этом по-разному.
В детской позиции: «Ребята, я с вами, а эти “козлы” в топ-менеджменте совсем стыд потеряли». И начнется обсуждение, как все плохо. Менеджер «отец родной» для коллектива, а все боссы плохие.
В родительской: «Так, все отлично, вас вообще надо было зарплаты лишить за такую “работу”. Кому не нравится – может не работать в нашей компании». Сотрудники и так рассержены, а тут еще больше негатива.
Менеджеру лучше сказать, будучи во взрослой позиции: «Коллеги, ситуация такая-то и такая-то, я, к сожалению, ничего поделать не могу, но это реалии ситуации на рынке. Чтобы выжить, нам приходится так поступать. Не скажу, что мне все нравится, но я понимаю и принимаю ситуацию такой, какая она есть, и направляю свой ум на то, как теперь больше заработать. Предлагаю вам поступить так же». Если в голосе будет слышно одновременно уважение к себе, к компании и к подчиненным – ты сможешь погасить возмущение слушателей уже во время собрания.
В идеале для качественного проведения собраний необходимо овладеть навыками публичных выступлений, но это уже совсем другая книга.
Совещание – инструмент коммуникаций, но в большей степени его можно отнести к функции «Анализ». Технологически проведение совещаний очень похоже на проведение собраний, которое я описал ранее. «Собрание» происходит от слова «собираться». В принципе, на совещание тоже собираются, но в практическом менеджменте совещания чаще всего используются, если необходимо:
1) обсудить спорные вопросы;
2) принять коллективное решение;
3) генерировать новые идеи.
На собраниях тоже можно решать вопросы и генерировать идеи, но совещания для этого больше подходят, поскольку там для достижения цели необходимо участие других людей, партнеров.
Совещание нужно проводить, соблюдая следующие правила:
1. Подготовка к совещанию.
Чтобы совещание прошло эффективно, нужно подготовить AGENDA – список проблем или вопросов, обсуждаемых на деловой встрече – и разослать его заранее всем участникам вместе с приглашением.
Чем конкретнее будут прописаны цели совещания, тем быстрее и эффективнее пройдет совещание. В AGENDA также прописываются временны́е рамки совещания и место проведения. Если вопросов несколько, то необходимо прописать последовательность их рассмотрения.
Приглашение на совещание лучше всего присылать по электронной почте, а к письму прикрепить AGENDA. В MS Outlook есть функция «создать собрание», в которой есть возможность пригласить других участников совещания.
2. Проведение совещаний.
Совещания начинаются вовремя. Инициатору совещания желательно в начале огласить правила его проведения.
В ходе совещания применяются все правила коммуникаций, в частности:
• Уважать собеседника.
• Общаться во взрослой позиции.
• Дискутировать, а не конфликтовать (отличие дискуссии от конфликта см. в подразделе «Конфликты»).
• Активно слушать.
• Говорить языком, понятным для всех – без специфических терминов.
Как показывает практика, если собеседник сыплет сложными техническими терминами, это чаще всего говорит о его желании казаться профессионалом. Многие нахватаются знаний по верхам и тут же стремятся их продемонстрировать. Настоящий профессионал может даже о сложных вещах рассказать простым языком.
Есть несколько стилей проведения совещаний:
Мозговой штурм – подразумевает активность всех участников совещания. Применяется, когда необходимо генерировать новые идеи. Участники за короткий промежуток времени «накидывают» множество идей, даже самых нереальных. Один из участников следит за тем, чтобы остальные не стеснялись высказывать любые идеи, даже внешне бредовые, и вовремя останавливает критику, то есть работает модератором.
Модерация – в обсуждении есть главный, он ведет всю группу и убирает «лишнее» из обсуждения. Например, может остановить лишние эмоции или «загасить» конфликт, а также «отсечь» неинтересные предложения и идеи.
Фасилитация – чаще применяется в обучении. Ведущий знает правильный ответ и с помощью наводящих вопросов подводит к нему остальных.
Противоборство — каждый отстаивает свою точку зрения. Чаще имеет место в случае, когда присутствующие равны по положению, но имеют разные мнения по обсуждаемому вопросу. Главное, чтобы люди стремились не к конфликту, а к консенсусу.
Доклад — каждый из участников отчитывается о положении дел в своем направлении. Применяется преимущественно как отчетное мероприятие, нужное для анализа вышестоящему руководителю.
Видимость – иногда руководители могут долго «мусолить» вопросы для имитации бурной рабочей деятельности.
Участники могут быть молчаливые и словоохотливые, спокойные и эмоциональные – главное, с уважением слушать всех. Также необходимо отличать тех, кто делает вид, от тех, кто по-настоящему желает обсудить вопросы. Участники типа «казаться, а не быть» очень мешают эффективности проведения совещания, и модератору необходимо останавливать или игнорировать их.
3. Окончание совещаний.
В завершение совещания необходимо еще раз проговорить достигнутые договоренности и назначить ответственных за их выполнение. Также важно зафиксировать сроки выполнения в протоколе совещания.
Чтобы совещание не превратилось в болтовню, нужно, чтобы кто-то регламентировал договоренности и возникшие идеи во время обсуждения. Впоследствии этому ответственному сотруднику необходимо будет отправить всем участникам итоги совещания.
Обязательно нужно поблагодарить всех участников совещания.
Ошибки:
1. Неискренность.
2. Коммуникации в родительской или в детской позиции.
3. Недоброжелательное общение.
4. Отсутствие активного слушания.
5. Отсутствие мотивации на общение.
Тезис раздела:
владение инструментами коммуникаций – половина успеха.
КонфликтыДавай поговорим о ситуациях, которые нередко происходят не только на работе, но и в повседневной жизни, – о конфликтах. А также о причинах их возникновения, правилах поведения и выхода из конфликта.
Что же такое конфликт? Если взять описание из словаря Ожегова, это «отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.)».
Сложно и непонятно, а главное, не совсем правильно! Потому что под это определение подходит и дискуссия, а это совершенно разные понятия. Так в чем же их отличие? Постараюсь тебе объяснить.
«Конфликт» в переводе с латыни означает «столкновение», но и дискуссия тоже столкновение интересов. Раньше конфликт обозначал просто столкновения разных точек зрения, а дискуссия была его синонимом. В наше время конфликт поменял определение, и слово приобрело негативный смысл.
Дискуссия и конфликт
В конфликте, как и в дискуссии, присутствуют противоположные мотивы или мнения, в обоих случаях эмоциональный фон может быть очень высоким, но тем не менее конфликт от дискуссии отличается малозаметным, но очень важным фактором.
Этот фактор – переход на личности!
Если два человека дискутируют по какому-либо вопросу, приводят доводы и аргументы в защиту своей позиции – это дискуссия, даже если эмоциональный накал беседы возрастает. Но как только у одного из оппонентов заканчиваются аргументы, а эмоции зашкаливают, он использует все средства, лишь бы не проиграть, и тогда может перейти на личности. В этот момент дискуссия заканчивается и начинается конфликт.
Между прочим, в судебной практике сторона, первая перешедшая на личности в споре, признается виновной.
Что же человеку мешает оставаться в рамках дискуссии?
В первую очередь – дефицит аргументов. Закончить же ссору мешают самолюбие и гордыня, и поэтому в ход идет все «оружие», вплоть до оскорблений.
У людей «недалеких» или обладающих нездоровым самолюбием переход в зону конфликта из дискуссии происходит очень быстро, так как аргументов они найти не могут (или не хотят трудиться искать), а самолюбие мешает выйти из конфликта.
Законченные «приматы» и вовсе не ищут аргументов – сразу бьют морду.
Пример конфликта в магазине между покупателем и продавцом:
Покупатель хочет поменять товар надлежащего качества:
– Я считаю, что вы мне обязаны обменять данный товар, так как две недели со дня покупки еще не прошло!
– Да, я бы поменял, но по ЗоПП товар надлежащего качества возврату и обмену не подлежит.
– Как не подлежит? У меня есть мои две недели!!!
– Поймите, есть постановление правительства РФ, в котором говорится…
– Какое еще постановление?
– Постановление такое-то, в котором говорится, что технически сложный товар возврату и обмену не подлежит!
– Да что ты вообще можешь знать о постановлениях и правительстве?? [У покупателя закончились аргументы, и он перешел на личности — линия конфликта ]
– Простите, но в постановлении написано…
– Да засунь себе в ж… свое постановление и верни мне деньги…
– Я сейчас тебе сам его засуну…
– Пойдем, идиот, на улицу, я тебе покажу…
Стороны перешли в зону конфликта, когда покупатель первый перешел на личности, а продавец впоследствии повелся на ситуацию. К сожалению, я описал реальную ситуацию, которая произошла в нашем магазине и закончилась дракой между покупателем и продавцом. Задетое самолюбие обоих довело их до крайней точки конфликта.
Можно, конечно, с ходу обвинить покупателя, но в конфликте всегда виноваты обе стороны.
Помните, что в 95 % случаев вы можете избежать конфликта, так как на пустом месте он не появится. Как и для электрического разряда, для конфликта нужны не только плюс, но и минус, коим вы можете стать. И только в пяти процентах случаев, когда «плюс» настолько силен, что даже ваше молчание может стать «минусом», конфликт неизбежен. Но ситуации, когда противоположная сторона начнет конфликт даже против вашей воли, бывают не так часто.
Типы конфликтов
Тип 1. «Слово за слово»
Самый распространенный тип конфликта на работе и дома. Постепенно в ходе диалога или дискуссии оппоненты переходят на личности. Проблема этого типа конфликта в нездоровом самолюбии кого-то из участников и нежелании проигрывать. Многие переходят на личности только потому, что считают себя выше, лучше, чем оппонент. Часто и покупатель, и продавец могут считать себя выше другого.
Продавец: «Ходят всякие дебилы, мозг выносят и не покупают ничего» (опасное мышление, с которым можно легко выйти на конфликт).
Покупатель: «Да кто он вообще такой, жалкий продавец, а строит из себя», «Я же плачу деньги, все здесь мне теперь должны» (преувеличенное чувство собственной значимости).
Также такой конфликт возможен между «опытным» продавцом и «новичком» или директором и продавцом, где чувство собственной значимости говорит директору: «Да кто он вообще такой?» – и сразу идет переход на личности.
Решение: не «вестись» на оскорбления.
Тип 2. «Все в кучу»
Конфликт более сложный, так как возникает в том случае, когда у человека есть несколько серьезных проблем. Ему кажется, что дела совсем плохи, и он несет негатив другим.
Решение: поочередно решать каждый из конфликтов, и, к удивлению оппонента, в итоге конфликт исчерпает сам себя.
Тип 3. «Долго не решаемый»
Самый сложный для решения тип конфликта, чаще встречающийся в семейной жизни или в долгих отношениях (например, начальник – подчиненный). Основой его служит давняя нерешенная проблема, которая со временем только усугубляется, и в конце концов у людей, которые долгое время избегают решения проблемы, лопается терпение. Это и является их главной ошибкой. Люди месяцами и годами могут копить негатив и недоговорки, а потом происходит неконтролируемая реакция.
Решение: вовремя вступать в коммуникации с подчиненными, коллегами или супругом. Необходимо проводить диагностику, ремонт потом дороже обойдется.
Конфликтогены
Что же бывает еще катализатором конфликта? Конфликтогены – определенные слова и действия (или бездействие). Интересно, что общих для всех конфликтогенов очень мало, так как для одних людей определенные слова могут являться значимыми, а для других – нет. Стороны могут специально задевать конфликтогенами оппонента, а могут случайно сказать опасное слово в беседе, после чего оппонент может завестись и конфликт разгорится. С общепринятыми конфликтогенами надо быть осторожнее в разговоре (это, например, темы, касающиеся родителей, мужских и женских слабостей и т. д.). Многое зависит от чувствительности сторон к конфликтогенам, потому что одних, к примеру, фраза «Ты не умеешь продавать» никак не заденет, а у других может «снести башку», и они сразу полезут в драку.
От чего же зависит конфликтность людей? Я постараюсь рассказать об этом в следующем пункте.
Конфликт и развитие
Скажу тебе сразу, что степень развития человека и его конфликтность имеют прямую связь. Когда человек находится в начале своего развития, его может задевать любая ситуация и любое слово может стать конфликтогеном. К примеру, когда мне было шестнадцать, я остро реагировал почти на все: если не так посмотрят; если не из этого района; если скажут, что я не умный; если скажут, что плохой друг, что я маленький, что я что-то не умею делать и т. д.
Помню, было столько «зацепок», за которые меня можно было поддеть при желании. Как и у всех подростков. Со временем я избавлялся от многих «зацепок», так как понял, что:
Чем больше моментов, за которые тебя можно зацепить, тем ты слабее и уязвимее.
Я начал по-другому смотреть на то, что раньше меня задевало. Сейчас я улыбаюсь, когда вспоминаю, на какие конфликтогены я мог «вестись». Многие взрослые, к сожалению, так и не избавились от «зацепок», и даже сейчас их легко задеть.
Еще я осознал, что с развитием человек должен избавляться от этих моментов. Мудреца вообще ничего не должно задевать, так как он сразу понимает природу вещей.
Если оппонент случайно сказал фразу-конфликтоген, мудрец никогда не отреагирует, а если его специально выводят на конфликт, то просто не будет «вестись», поскольку понимает природу конфликта. Напротив, человек с низким уровнем развития очень остро может реагировать на самые разные ситуации.
Эгоизм, самолюбие, гордыня – главный враг развития человека, который тормозит многие процессы осознания. Например, человек с больным самолюбием всегда ставит себя выше других, вследствие чего с мыслями «да ты кто такой» легко выходит на конфликт. Эгоизм мешает анализировать ситуации, происходящие с человеком, и он оказывается неспособным найти проблему в себе – у него всегда виноваты другие.
Уничтожив эти барьеры, ты сможешь найти свои слабости и со временем избавиться от них. Тогда тебя вряд ли кто-то сможет вывести на конфликт. Мало что вообще сможет тебя задеть.
Выход из конфликта
Главное правило восточных единоборств гласит: идеальный бой – это тот бой, который не состоялся. Легче выйти из конфликта вначале, чем пытаться сделать это на его пике, когда самолюбие уже не позволит покинуть поле боя.
Помни простые правила:
1. Более 95 % конфликтов происходят по вине обеих сторон.
2. Не помогай оппоненту втянуть тебя в конфликт.
3. Агрессия оппонента – защитная реакция. Пожалей его.
4. Избавляйся от «заусенцев» в себе, за которые тебя можно зацепить.
5. Мудрые не конфликтуют.
6. Старайся не произносить слова-конфликтогены.
7. Эгоизм, самолюбие и гордыня – барьеры в твоем развитии.
8. Вступил в конфликт – проиграл.
9. Улыбка – лучшее оружие в конфликте.
10. Конфликт разрушает.
