Текст книги "Стратегия голубого океана"

Автор книги: Ким Чан

Соавторы: Рене Моборн
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

А вот кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. Б нее введены такие новые, не цирковые факторы, как тема, разнообразие постановок, утонченный интерьер и музыка и танцы иного типа. Эти факторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии, позаимствованы из альтернативной индустрии развлечений – театра. В этом смысле стратегическая канва ясно отражает традиционные факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.

[yellow tail], Cirque du Soleil и Southwest Airlines создали голубые океаны в самых разных бизнес-ситуациях и отраслевых контекстах. При этом их стратегические профили отличают одни и те же три основные характеристики, фокус, дивергенция и девиз. Эти три критерия и руководят процессом реконструкции, который компании ведут для того, чтобы резко повысить ценность как для потребителей, так и для себя самих.

Расшифровка кривой ценности

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего. Для этого компания должна научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.

Стратегия голубого океана

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, – обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана – имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идет по правильному пути. Эти три критерия служат чем-то вроде лакмусовой бумажки, определяя коммерческую перспективность идей голубого океана.

С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации – сложной. Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщает потребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.

Компания, застрявшая в алом океане

Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Это сигнализирует о замедленном росте, если только компания, по счастливому стечению обстоятельств, не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этом случае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи

Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкрементальную ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует, упразднись и снизить – а не только повысить и создать, – чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.

Некогерентная стратегия

Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой под-стратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Зачастую это является признаком функциональных или структурных неполадок в построении организации.

Стратегические противоречия

Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее веб-сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректировать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противоречия могут существовать и между уровнями вашего предложения и цены. Так, например, автозаправочная компания обнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» – меньшее число услуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.

Компания, движимая внутренними силами

Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции и данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон? Язык, используемый при составлении стратегической канвы, дает возможность понять, сформулировано ли стратегическое видение компании с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгляда «изнутри», т е. исходя из деятельности самой компании. Анализ языка стратегической канвы показывает, как далеко она находится от формирования спроса в отрасли.

Приведенные здесь инструменты модели являются важными средствами анализа, которые будут использоваться в книге и далее. По мере надобности к ним будут добавляться дополнительные инструменты. Именно сочетание этих аналитических методов и шести принципов создания и воплощения стратегии голубых океанов позволяет компаниям уйти от конкуренции и открывать новое, не захваченное пространство рынка.

Теперь перейдем к первому принципу – реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличения возможностей и снижения рисков при создании голубых океанов.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

ГЛАВА 3

Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это является основной задачей, поскольку менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.

В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, мы хотели бы разобраться, применяются ли они во всех отраслях – от производства потребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтики и В2В – или же они привязаны к конкретным отраслям.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из этих путей не требует какого-то особою видения или умения заглядывать в будущее Все они основаны на том, чтобы рассмотреть, уже имеющиеся данные гак, чтобы увидеть новую перспективу.

Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений, лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Эти шесть предположений, на основе которых большинство компаний скорее всего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырваться за рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорить более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:

• Исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы сталь в ней первыми

• Рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример – автомобили класса «люкс», экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе

• Фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности)

• Одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг

Принимают как данное, ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли

• Разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде – зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов

Чем больше компании доверяют этому традиционному мнению об их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают их методы борьбы

Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломать общепринятые границы, очерчивающие принятые способы конкуренции. Вместо того, чтобы действовать в этих границах, менеджерам следует постоянно выглядывать за их пределы, создавая голубые океаны. Им необходимо рассматривать все возможные альтернативы, имеющиеся среди других отраслей, стратегических групп, групп потребителей, дополнительно предлагаемых товаров и услуг, функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций. Далее время не должно стать исключением в этом смысле. Такой подход позволяет компании лучше разобраться в том, как изменить рыночные реалии и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, что из себя представляет каждый из этих шести путей.

Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид», но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг для друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Программы, бухгалтер и карандаш являются заменителями друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию помогают людям управлять собственными финансами.

В противоположность этому продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, служа при этом одной и той же цели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов совершенно определенная, они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении. Это предназначение очень сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью чтобы хорошо провести вечер Ресторан и кинотеатр – не заменители, это альтернативы для выбора.

Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы . Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что дли этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Очень редко продавцы сознательно размышляют о том, каким образом их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная компания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию Netjets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет Netjets обогнала по темпам роста многие авиакомпании, имеет в своем распоряжении более пятисот – самолетов и предлагает более двухсот пятидесяти тысяч рейсов в почти полторы сотни стран. В1998 году она была приобретена Berkshire Hathaway и сегодня является мульти миллиардной компанией. прибыли которой с 1993 по 2000 год росли на 30-35 процентов ежегодно. Успех Netjets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, без проблемным обслуживанием, повышенной надежностью и стратегическим ценообразованием. А истина заключается в том, что Netjets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. Netjets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор. Внимательно изучив ключевые факторы, с учетом которых корпорации выбирают между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных факторов, Netjets создала собственную стратегию голубого океана.

Рассмотрите следующий вопрос, почему корпорации для поездки своих сотрудников выбирают коммерческие рейсы? Очевидно, что не из любви к стоянию в долгих очередях на регистрацию и досмотр, суматошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания или переполненным аэропортам. Скорее, их привлекает в коммерческих рейсах лишь один момент – цены. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретение многомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, зачастую возникающих при наличии у корпорации собственных самолетов.

Netjeis предложила своим клиентам одну шестнадцатую долю собственности в самолете, пятнадцать остальных долей которого поделены между другими клиентами, причем каждый из них получает пятьдесят летных часов в год. По цене от 375 000 долларов (плюс оплата услуг пилотов, технического обслуживания и прочих ежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в 6 миллионов долларов ¹. Таким образом, клиенты пользуются всеми удобствами частного самолета по цене коммерческих авиабилетов. Сравнив путешествие первым классом с полетом на частном самолете. Национальная Ассоциация Деловой Авиации (National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложить все прямые и косвенные затраты – на отели, питание, время перелета, прочие расходы, – стоимость полетов первым классом коммерческой авиакомпании окажется значительно выше. При анализе рентабельности гипотетического путешествия четырех пассажиров из Нью– Йорка в Остин, оказалось, что затраты на коммерческий рейс составили 19 400 долларов, а на полет в частном самолете – 10 100 долларов. Что касается Netjets, то при этом компании удается избежать непомерных фиксированных издержек, для покрытия которых другие авиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все более и более крупные по вместимости самолеты. Благодаря меньшему размеру самолетов, использованию не самых крупных региональных аэропортов и ограниченному числу персонала, Netjets сводит издержки к минимуму.

Чтобы понять остальную часть формулы, применяемой Netjets, задайте себе противоположный вопрос: почему люди предпочитают летать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Уж конечно не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларов на приобретение самолетов. И не затем, чтобы держать nepeгруженный делами летный отдел, который мучается с расписаниями и решением всех прочих административных вопросов. И не затем, чтобы платить за так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолете базы туда, где он потребуется. Скорее, корпорации покупают частные самолеты для того, чтобы в значительной степени сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из одной точки в другую без посадок и пересадок и получать значительную выгоду от более результативной и энергичной работы руководителей, которые, едва приземлившись, уже готовы бежать по делам. Netjets выстроила свою стратегию именно на этих преимуществах. В то время как 70 процентов коммерческих рейсов садились и взлетали лишь из тридцати аэропортов на всей территории США, Netjets предложила доступ еще к пяти с половиной тысячам аэропортов, разбросанных по всей стране и находящихся в непосредственной близости от бизнес – центров. При международных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.

Вследствие возможности осуществления прямых перелетов из пункта в пункт и увеличившегося в разы числа аэропортов, где приземлялись самолеты, отпала нужда в пересадках; на поездки, во время которых ранее приходилось целую ночь дожидаться следующего самолета, теперь уходит один-единственный день. Время между выходом из автомобиля и вылетом измеряется не часами, а минутами. Например, в то время как коммерческий рейс из Вашингтона в Сакраменто обычно длится 10,5 часа, самолету Netjets требуется всего 5,2 часа; из Палм-Спрингс в Кабо-Сан-Лукас коммерческий рейс продолжается 6 часов, а рейс Netjets-всего 2,1 часа ⁴. С помощью Netjets удалось значительно сократить общее время поездки.

Вероятно, самым привлекательным является то, что ваш самолет всегда готов к вылету спустя четыре часа после вызова. Если самолет сейчас недоступен, Netjets зафрахтует для вас другой. И последнее – в списке, но не по значению – это то, что Netjets значительно повысила безопасность и предложила клиентам индивидуальное обслуживание в полете, например, возможность получить на борту свои любимые блюда и напитки.

Дав клиентам то лучшее, что можно было взять от коммерческих рейсов и частных самолетов, и сократив все остальные факторы, Netjets открыла новый мульти миллиардный голубой океан, где клиенты получали удобство и скорость частного самолета по низкой фиксированной цене и с низкими переменными издержками, характерными дли коммерческих рейсов (см рисунок 3-1). А как же конкуренты? Если верить Netjets, за последние семь лет предоставлением долевой собственности на самолеты, занялись пятьдесят семь компаний; из них из бизнеса ушли ровным счетом пятьдесят семь.

Крупнейший успех в области телекоммуникаций, начавшийся в Японии с 1980-х годов, тоже берет начало из рассматриваемого нами Первого пути. Здесь пойдет речь о запущенном компанией NTT DoCoMo в 1999 году проекте i-mode. Услуга i-mode изменила способы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMo поняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумалась о том, почему люди выбирают между мобильной связью и Интернетом.

После снятия ограничений в японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились новые конкурирующие компании, а ценовые и технологические гонки стали обычным делом в результате издержки росли, а средний доход от пользователя падал.

РИСУНОК 3-1

Стратегическая канва NetJets

NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубой океан беспроводной передачи не только голоса, но и текста, данных и изображений.

NTT DoCoMo задалась вопросом, что является отличительными сильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот. Хотя Интернет предлагает бесконечное количество информации и услуг, к самым популярным «фишкам – относилась электронная почта, обычная информация (например, новости, прогнозы погоды и базы телефонных номеров) и развлечения (в том числе игры, спортивные мероприятия и музыка). К основным недостаткам Интернета относилась высокая стоимость компьютерного оборудования, переизбыток информации, досадная необходимость занимать телефонную линию, чтобы войти в сеть, и страх перед передачей через Интернет информации о кредитной карточке. С другой стороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести их мобильность, передачу голоса и простоту использования.

NTT DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать между этими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все прочие факторы компания упразднила или снизила. У созданного ею удобного интерфейса есть одна простая кнопка «i-mode» (i означает «интерактивный», «Интернет», «информация» и английское местоимение «I» – «я»), нажав которую пользователь может немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в Интернете. Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постоянно происходит в Интернете, кнопка – «i-mode» выполняет функции консьержа в отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобренными сайтами, предоставляющими наиболее популярные в Интернете услуги. Этопозволяет быстро и без проблем ориентироваться в сети. Несмотря на то, что телефон с режимом i-mode стоит на 25 процентов дороже обычного, эта сумма все же значительно ниже стоимости ПК, а телефон обеспечивает высокую мобильность.

Более того, помимо голосовой связи, система i-mode использует простую биллинговую услугу, благодаря которой пользователь ежемесячно получает единый счет, в котором перечислены все использованные через i-mode сетевые услуги. Это значительно снижает количество счетов, получаемых пользователями, и освобождает от необходимости сообщения информации о кредитной карточке. А поскольку услуга i-mode автоматически включается всякий раз при включении телефона, пользователи всегда подсоединены к сети и им не надо возиться с вводом логина.

Точно также ни обычный сотовый телефон, ни ПКне могут конкурировав со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2003 года число подписчиков этой ycлуги достигло 40.1 миллиона, а доходы oт передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов йен (2,6 миллиона долларов) в 1999 году до 886,3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов) в 2003 Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла па него молодых и взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных.

Как это ни странно, европейские и американские подражатели, попытавшиеся открыть аналогичный голубой океан на Западе, успеха пока не добились. Почему? По нашему мнению, они прилагают слишком много усилий, фокусируясь на предоставлении самой сложной технологии, WAP (протокол беспроводного доступа), вместо того, чтобы заниматься предоставлением исключительной ценности. Это заставило их излишне усложнить свои предложения, которым теперь не хватает простейших элементов, столь ценимых основной массой пользователей.

Есть множество других историй об успехе, герои которых сумели вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Фирма Home Depot предлагает экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилища по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Предложив клиентам наиболее значительные преимущества обеих альтернативных отраслей – и упразднив или сократив все прочие факторы, – фирма Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилищ в реальную, превратив заурядных владельцев жилья в творцов. Компания Southwest Airlines обратила особое внимание па автомобили как альтернативу самолетам, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поездки на автомобиле и создав голубой океан перелетов на ближние расстояния.

То же самое сделала и Intuit – увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПО Quicken.

Какие отрасли, можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в небольшое число стратегических групп на основе имеющихся различий в их стратегиях.

Стратегические группы можно выстроить в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям цена и эффективность работы. Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать такому же качественному скачку в уровне исполнения. Большинство компаний уделяет основное внимание улучшению своей позиции относительно конкурентов в даннойстратегической группе. К примеру, Mersedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает чересчур много внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, занимающуюся фиттнесом для женщин. С 1995 года – момента получения лицензии – эта компания начала расти как на дрожжах и привлекла более двух миллионов членов в более чем шести тысячах городов, а общий ее доход превысил миллиард долларов. В среднем каждые четыре часа в мире открывается новое заведение под вывеской Curves.

Помимо всего прочего, таким ростом компания практически целиком и полностью обязана «сарафанному радио» и дружеским рекомендациям. При этом сначала казалось, что Curves нацелилась на уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложение клиентам, которым оно ни к чему, да и в сравнении с тем, что предлагали конкуренты, оно явно проигрывало. В действительности же Curves резко увеличила спрос в американской отрасли фитнеса и открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытающихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса Curves выстроила свою стратегию на безусловных преимуществах двух стратегических групп, действующих в фитнес – индустрии США– традиционных оздоровительных клубах и домашних программах упражнений, – а все прочее факторы упразднила или снизила.

С одной стороны, отрасль фитнеса в США переполнена традиционными фитнес-центрами для мужчин и женщин, предлагающими весь спектр упражнений на тренажерах и спортивных занятий и расположенными в богатых районах города. Их модный дизайн предназначен для размещения в них дорогостоящего оборудования. Там имеется полный набор приспособлений для аэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональные инструкторы и прекрасные раздевалки, плюс души и сауны, поскольку клиенты приходят сюда, чтобы и пообщаться, и позаниматься спортом. Добравшись, наконец, до оздоровительного клуба, клиенты, как правило, проводят там минимум час ,а чаще два. Членские взносы за всеэто, как правило, составляют порядка 100 долларов в месяц недешево, при этом очевидно, что рынок останется высококачественным и небольшим. Посетители традиционных фитнес – центров составляют лишь 12 процентов от всего населения и в большинстве своем живут в крупных городах. Расходы на содержание одного центра, предоставляющего стандартный набор услуг, составляют от 500 000 долларов до миллиона с лишним, в зависимости от расположения.

На другом конце спектра находится стратегическая группа, занимающаяся программами упражнений, выполняемых дома, – используя видеозаписи, книги и журналы с соответствующими рекомендациями. Эти программы почти ничего не стоят, делаются дома и, как правило, требуют наличия минимального (а то и вовсе никакого) оборудования для занятий. Инструкций минимум, дает их актер на видеозаписи, или же используются объяснения и картинки в журналах и книгах.

Вопрос заключается в следующем, что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес – центров или же программ упражнений дома. Большинство женщин отказываемся идти в оздоровительный клуб, где их ожидают специальные тренажеры бары с соками раздевалки с саунами, бассейны и возможность встретить избранника. Средняя женщина не атлетического телосложения вовсе не жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будет выполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны ее фигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам, на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака. Да и свободное время становится для средней женщины все большей редкостью. Очень не многие дамы могут позволить себе несколько раз в неделю проводить часок-другой в фитнес центре. Кроме того для большинства женщин дорога в фитнес центр, находящийся в центральной части города, омрачается трафиком, что лишь усиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз туда отправляться.

Выходит, что большинство женщин делает выбор и пользу фитнес центров лишь по одной единственной веской причине. Дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь у себя дома. А упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют Женщины, все таки выбирающие упражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединенности.