Текст книги "Делегирование полномочий"

Автор книги: Кейт Кинан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Кейт Кинан
Делегирование полномочий

Эта книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться

Введение

Большинство читателей согласятся с утверждением, что умение делегировать полномочия – очень существенная составляющая эффективной управленческой деятельности. Но отнюдь не многим удается применять этот прием на практике. Зная, что успех не приходит сам по себе сразу же после делегирования задания, руководители не дают поручений из-за опасений, что никто не сможет выполнить их так же хорошо, как это получилось бы у них самих.

Но как только вы поймете все тонкости этого процесса, то обнаружите, что это мощный и продуктивный способ реализации разного рода задач и уникальная возможность освободить время для того, чтобы успеть сделать больше самому. Это не только способ избавиться от лишней нагрузки, но также и подходящий случай развить и укрепить хорошие отношения с теми, кому будет поручено выполнение определенного задания.

В этой книге проанализированы все нюансы, имеющие отношение к делегированию полномочий, и даны практические советы, каким образом справиться с максимальным объемом работы, поручив часть ее другим людям.

Необходимость делегирования

Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Нежелание делегировать

Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом:

• «Только я могу выполнить эту работу».

• «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать».

• «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок».

• «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».

Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере вашего контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки ваших коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Вы, и в самом деле, можете быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает вам возможности проявить себя во многих других сферах деятельности.

Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: вы будете вынуждены абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но поверьте, это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности вашей работы. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени, хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим.

Отсутствие организации

Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы, вы, естественно, не можете приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.

• Вы значительно менее организованы, чем нужно, поэтому часто выполняете задания по мере их поступления, а не планируете свою деятельность заранее.

• Вам не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу.

• Вы еще не осознали, что ваша собственная неорганизованность лежит в основе неумения перепоручать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей вы никогда не поймете, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможете и объяснить их суть кому-нибудь другому.

Чувство незаменимости

В основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что вы незаменимы и поэтому единственный, кто может выполнить ту или иную работу. Оценивая себя с этой точки зрения, вы неизбежно будете препятствовать собственному прогрессу. На самом же деле совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем вы предполагаете.

Задания, требующие проявления творческих способностей, – первые претенденты на делегирование. Иные, например работа с подсчетом цифр, могут отнимать драгоценное время. Поэтому разумно прибегнуть к профессиональной помощи. Вы абсолютно спокойно можете передавать ответственность за выполнение конкретной работы и определенные полномочия внешним исполнителям с целью получения необходимых услуг.

Даже если вам психологически нелегко найти исполнителя («Я не могу делегировать полномочия, потому что работаю на себя» или «Я не могу никому ничего поручить, потому что никто не способен сделать то, что мне нужно и как мне нужно»), внимательно проанализируйте и переосмыслите ваш подход к работе. Возможно, у вас слишком много обязанностей, каждая из которых охватывает различные виды деятельности. Вы можете быть удивлены мыслью о возможности поручить что-то самому себе. Для этого вам просто необходимо выбрать конкретное задание и запланировать его выполнение к определенному времени. Например, если нужно ответить на письмо, вовсе не обязательно отрываться от основной творческой деятельности, просто занесите этот пункт в список «для выполнения при наличии делового расположения духа».

Недоверие к людям

Нехорошо, когда в сердце закрадывается чувство недоверия к другим людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько:

• вас подвели в прошлом;

• вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы;

• вы сомневаетесь в полной самоотдаче другого человека.

Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам – фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю. очередь, ибо фундамент доверия – это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

Неприятие нестандартного подхода

Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя – это не более чем достижение позитивного конечного результата.

Очень важно уметь распознать возможности других людей и использовать лучшие из них. То , каким способом будет выполнено конкретное задание, менее важно, при условии что оно-таки будет выполнено в соответствии с основными требованиями.

При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно хорошо». Это означает, что вы принимаете выполненную работу, поскольку в целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных вам. При соблюдении вышеперечисленных требований, вам не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами.

Чрезмерное увлечение раздачей поручений

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Ваше излишнее пристрастие к поручениям может свидетельствовать о следующем:

• вы передаете много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто недостаточно влияния на положительный исход дела, особенно если задействованные стороны откажутся от сотрудничества;

• вы склонны поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

• привлеченные сотрудники не до конца понимают, как порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие положительных результатов может послужить причиной того, что ваши коллеги замкнутся в себе и откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, вы, в итоге, будете вынуждены выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о «мартышкином труде», если все признание достанется поручителю.

Делегировать слишком много функций, на самом деле, такая же ошибка, как и вовсе ничего не поручать.

Делаем выводы

Существует много обоснованных причин необходимости делегирования: лучшее использование вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор – это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов.

Ключ к эффективному делегированию можно подобрать, получив ответы на три главных вопроса.

• Какую работу я могу поручить?

• Что включает в себя эта работа?

• Что я должен сделать, чтобы убедиться в том, что люди владеют полной информацией о выполняемом задании?

Вот, пожалуй, и все основные формулы успешного делегирования.

Спросите себя

Чтобы проанализировать ваше отношение к делегированию функций и полномочий, дайте ответы на следующие вопросы.

▲ Испытываете ли вы нежелание делегировать задания из-за опасения потерять контроль?

▲ Не избегаете ли вы делегирования, полагая, что это отнимет у вас слишком много времени?

▲ Не испытываете ли вы глубокую убежденность в том, что вы единственный, кто может выполнить эту работу?

▲ Сложно ли вам найти задание, которое можно кому-то поручить?

▲ Трудно ли вам согласиться с тем, что другие также могут выполнить задание на должном уровне?

▲ Не слишком ли вы загружены работой?

Если вы утвердительно ответили на некоторые или на все из этих вопросов, вполне возможно, что вам необходимо переосмыслить свое отношение к делегированию.

Все получится, если…

• согласиться с тем, что делегирование позволит вам делать больше работы;

• понять, что делать все самому – непродуктивно;

• смириться с тем, что вы не единственный, кто может справиться с заданием должным образом;

• осознать, что ваша собственная неорганизованность может препятствовать делегированию;

• быть готовым доверять другим выполнение части вашей работы;

• признать, что делегирование – это существенная слагаемая эффективного управления.

Выбор заданий для делегирования

Принятие решения о необходимости делегировать то или иное задание обычно провоцируется пониманием, что перед вами поставлено слишком много задач, чтобы вы могли уделить достаточно внимания каждой из них, и что вы не в состоянии приступить к чему-то другому, пока не передадите часть своих обязанностей. Какая бы из причин не подтолкнула вас к решительным действиям, делегирование должно осуществляться логично и последовательно.

Выбор задания

Большая ошибка – полагать, что можно поручить кому-то любое задание просто потому, что у вас нет настроения его выполнять, или потому, что необходимо чем-то занять другого человека, например подчиненного.

Выбор поручаемого задания требует серьезного анализа и систематизации всех ваших обязанностей, а также составления списка выполняемых вами заданий, который необходимо разделить на 4 группы.

• Задания, которые вы должны делегировать. Это, как правило, те, которые не стоит выполнять самому. Очень часто это либо те задания, которые вы привыкли делать, либо те, от которых вы получаете определенное удовлетворение и поэтому не хотите перепоручать их кому-либо. Делегирование такого рода заданий дает вам возможность рационально использовать свое время и в то же время минимизировать риск, который присутствует при перепоручении, а не самостоятельном выполнении задания.

• Задания, которые следует делегировать. Это обычная рутинная работа, которую вы не планировали перепоручать, хотя другие люди вполне могли бы с ней справиться. Более того, возможно, они даже восприняли бы такие поручения как интересные и стимулирующие одновременно. Вам, наверное, стоит задать себе вопрос, почему эти задания вообще составляют неотъемлемую часть ваших обязанностей и почему вы до сих пор ни с кем ими не поделились.

• Задания, которые вы можете делегировать – те, которые выполняли бы другие сотрудники, если бы обладали достаточными знаниями и умениями. Делегирование таких заданий дает людям реальную возможность развить собственные способности. Но вначале нужно убедить их в том, что неизбежное в таких случаях посещение тренингов и обучающих классов будет способствовать приобретению ими соответствующих навыков.

• Задания, выполнение которых вы должны оставить за собой. Это те обязанности, которые составляют ядро сферы вашей компетенции. К ним относятся планирование будущей деятельности, разработка перспектив, наблюдение за действиями других людей; поддержка, оценка и поощрение. Если все или что-либо из вышеперечисленного имеет непосредственное отношение к вашей деятельности, лучше выполнять это самому – разве что у вас есть равный вам по компетентности заместитель.

Этот анализ полезен, потому что помогает понять, что вы по-прежнему выполняете отдельные функции, хотя вполне могли делегировать их еще несколько лет назад. Однако это не означает, что вы должны делиться только неприятными заданиями, оставляя себе приятные. Нельзя также поручать те задания, которые вы находите трудными даже для себя. Если проблемы есть у вас, то маловероятно, что другие справятся лучше.

Анализ задания

После принятия решения о делегировании какого-то специфического задания должно последовать детальное изучение его сути. Та работа, которую вы выполняете без долгих раздумий, почти автоматически, поскольку это входит в сферу вашей компетенции с незапамятных времен, может на первый взгляд выглядеть обычным рутинным заданием. Но впоследствии может оказаться, что оно потребует вашего личного вмешательства или применения всесторонних навыков, которыми не обладает никто другой (вот почему это и отнесено к кругу ваших обязанностей). Вышеперечисленное подразумевает глубокий анализ сути задания и определение:

• способностей, необходимых для выполнения поручения;

• действий, которые нужно предпринять, и оборудования, которое должно быть использовано в ходе осуществления порученного задания;

• взаимоотношений с другими людьми, необходимых для завершения всего комплекса работ.

Таким образом, в первую очередь следует обратить внимание на навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения/

Инвентаризация архива. Вам уже не удается срочно найти необходимую информацию, поэтому необходимо усовершенствовать систему ее хранения. Это задействует:

• способности: логическое мышление;

• действия: сортировка файлов, системное расположение информации;

• взаимоотношения: консультации с другими людьми.

Редактирование стандартного письма. На вашей фирме налажен ежегодный итоговый обмен письмами с потребителями, и вам необходимо написать стандартное письмо, которое в то же время будет и индивидуальным. Это включает:

• способности: принятие решения;

• действия: написание письма; использование текстового редактора;

• взаимоотношения: понимание потребностей потребителей.

Организация презентации. Было принято решение провести презентацию с целью предоставления большего количества информации потребителям о продуктах и услугах, которые предлагает компания. Это подразумевает:

• способности: планирование;

• действия: организация и руководство;

• взаимоотношения: установление связей с другими людьми с целью достижения взаимопонимания и сотрудничества.

Принимая во внимание все необходимое для каждого из делегируемых заданий, вы получите более четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы работа была выполнена другим исполнителем на должном уровне.

Оценка риска

Делегирование подразумевает передачу части ваших обязанностей и полномочий, но при этом оставляет вас ответственным за результат выполнения задания. Важно помнить, что если возникнут какие-либо проблемы в ходе выполнения поручения, то, несмотря ни на что, делегирующий несет ответственность за результат. Поэтому, прежде чем поручать любое задание, предварительно определенное вами как подходящее, необходимо оценить степень риска в перепоручении работы, за которую вы в итоге несете полную ответственность.

Выражаясь практическими терминами, следует получить такую информацию:

• Насколько высок риск? Каковы возможные последствия ошибочного выбора исполнителя и каковы шансы такого исхода?

• Насколько велика ответственность? Какие обязательства из возложенных на вас доверяются другим?

• Насколько обширен круг полномочий? До какой степени вы готовы отказаться от своей сферы контроля?

Это не всегда так просто, как кажется на первый взгляд; например, можно нести ответственность, скажем, за финансы и при этом не иметь полномочий ими распоряжаться. Задание, выбранное вами для делегирования, может вполне попадать в категории «должно», «следует», «можно», но не пройти проверку на отсутствие высокого риска. Только полная осведомленность относительно всего, что включает в себя задание с точки зрения подотчетности, позволяет быть уверенным, что вы не подвергнетесь неоправданному риску, угрожающему вашей компетенции.

Делаем выводы

Делегирование требует систематизации вашей деятельности и разделения тех заданий, которые могут и должны быть поручены, от тех, которые необходимо выполнить самостоятельно.

Анализируя суть работы, планируемой для делегирования, определяя умения и способности, необходимые для осуществления задания, вы сможете обозначить все необходимое для того, чтобы задание было выполнено хорошо. Взвешивая вероятность риска, ответственности и полномочий, которые включает в себя поручение, вы можете свести к минимуму неизбежные для делегирования проблемы.

Таким образом вы сделаете мудрый шаг и обеспечите точное попадание в цель при выборе работы, наиболее подходящей для делегирования.

Спросите себя

Ответы на нижеприведенные вопросы помогут вам получить наиболее полное и четкое представление о своей работе.

▲ Есть ли задания, до сих пор выполняемые вами лично, делегирование которых в равной степени обязательно и целесообразно?

▲ Есть ли среди ваших обязанностей такие, которые вы можете делегировать при условии, что найдете человека, способного с ними справиться?

▲ Определили ли вы ту работу, которую не можете делегировать и выполнение которой вы должны оставить за собой?

▲ Имеете ли вы представление о том, обладание какими умениями и навыками наиболее существенно и необходимо для делегируемого задания?

▲ Знаете ли вы, какую ответственность влечет за собой эта работа?

▲ Знаете ли вы, какие полномочия должны быть делегированы наряду с самим заданием?

▲ Оценили ли вы возможный риск?

▲ Понимаете ли вы, что в любом случае будете нести ответственность за задание, которое перепоручаете?

Все получится, если…

• четко знать, какие задания вы должны, вам следует или вы можете поручить;

• определить задания, которые необходимо выполнять самостоятельно;

• прежде чем поручить работу, проанализировать способности и возможности, необходимые для ее выполнения;

• оценить возможный риск;

• никогда не забывать, что при любых условиях вы несете ответственность за задания, которые делегируете.