Текст книги "Эффективная мотивация"

Автор книги: Кейт Кинан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц) [доступный отрывок для чтения: 1 страниц]

Кейт Кинан
Эффективная мотивация

Эта книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться

Введение

К мотивации часто относятся как к чуду, считая ее чем-то сродни волшебной палочке, которой стоит только взмахнуть – и все окружающие вдруг наполнятся энергией и почувствуют огромную работоспособность.

На самом деле в мотивации нет ничего сверхъестественного. Это всего лишь способ вызывать в человеке интерес к его собственной деятельности, чтобы обеспечить ее успешность. Однако заинтересовать человека и поддерживать в нем эту заинтересованность не так просто.

Эта книга поможет вам понять природу мотивации. В ней вы найдете практические рекомендации, как мотивировать людей и поддерживать на высоком производительном уровне их деятельность.

Значение мотивации

Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.

Признаки неудовлетворенности своим положением

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если вы ее не ощущаете – есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

√ нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

√ нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

√ поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

√ слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

√ несвоевременным выполнением поставленных задач;

√ низкой отдачей;

√ постоянными жалобами по мелочам;

√ обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

√ пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом.

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы.

√ Я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее).

√ Мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит).

√ Этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы).

√ Если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности).

√ Я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового).

√ Это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности).

√ Так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

√ На кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

√ Да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим. С невероятной быстротой несколько негативно настроенных людей могут лишить мотивации большую часть коллектива. А восстановить моральный дух и вернуть эффективность работы на прежний уровень бывает довольно сложно.

Причины неудовлетворительной работы персонала

Причину неудовлетворительной работы легко усмотреть в отсутствии мотивации. На самом деле существует множество причин недостаточно качественного выполнения рабочих заданий, но ни одна из них не имеет отношения к личным стимулам.

√ Недостаточная подготовленность. Сотрудник может оказаться неподготовленным к выполнению заданий, если задачи серьезно изменились или он был недостаточно подготовлен изначально, но при этом не прикладывал усилий к совершенствованию навыков.

√ Некомпетентность. Если сотрудник недостаточно квалифицирован, может создаться впечатление, что он ленится. Немногие готовы признать, что им не хватает знаний или способностей. Как правило, люди предпочитают придумывать причины, по которым работу нельзя выполнить.

√ Слабая дисциплина. Если сотрудникам редко предъявляют дисциплинарные требования, у них может развиться неуважительное отношение к работе.

√ Уровень требований. Если требования к результатам деятельности сформулированы недостаточно четко, сотрудник может прийти к выводу: что бы я ни сделал, все будет не так.

√ Личные проблемы. Если у сотрудника заметно меняется отношение к работе, это может свидетельствовать о серьезных домашних проблемах.

√ Плохое руководство. У людей, однажды поработавших под началом плохого руководителя, вырабатывается специфическое отношение к контролю в любом его проявлении: они выполнят все, что им скажут, не проявляя при этом ни малейшего энтузиазма.

Неверное представление о мотивации

На вопрос о том, что движет людьми, однозначного ответа не существует. Пытаясь определить, что является мотивом для окружающих, вы готовы назвать факторы, которые побуждают вас предпринимать что-либо, ошибочно полагая, что при наличии сходных обстоятельств люди станут реагировать так же, как вы. Например, значимыми для вас факторами могут быть:

√ возможность достичь каких-то высот и увидеть результат своих трудов;

√ свобода в выборе способа деятельности;

√ ответственность.

В основе каждого из перечисленных факторов лежит возможность личных достижений и общественного признания. Но заметьте: то, что побуждает к более активным действиям вас, может оставить равнодушным другого. Выявить стимулы, способные воздействовать на другого человека, может оказаться непросто.

Однако было бы ошибкой полагать, что факторы, стимулирующие других людей, в отличие от тех, которые создают высокую мотивацию вам, совсем просты, – так можно недооценить амбиции окружающих. Вот наиболее распространенные заблуждения на этот счет.

√ Они работают только ради денег.

√ Им нужна стабильная работа.

√ Им нравится работать с другими людьми и ощущать поддержку коллектива.

Все это может время от времени мотивировать некоторых людей, но, вне всякого сомнения, не всех и не всегда. Кроме того, существует множество других мотивов, в том числе основополагающих, которые необходимо обдумать и осознать.

Делаем выводы

Отсутствие мотива подобно зубной боли: для жизни не опасно, но очень изматывает. Умение распознать неудовлетворенность работника своим положением – необходимое условие для мотивации персонала.

Найти причины плохой работы, понять, что нужно каждому сотруднику, и улучшить его отношение к работе – вот главные составляющие процесса создания системы мотивации персонала.

Спросите себя

Вспомните людей, с которыми вы работаете, и дайте ответы на следующие вопросы.

▲ Готовы ли ваши подчиненные прикладывать больше усилий для выполнения задания?

▲ Может быть, ваши сотрудники постоянно жалуются?

▲ Если кто-либо из подчиненных срочно вам понадобился, всегда ли его можно найти сразу?

▲ Часто ли при возникновении трудностей кто-либо из ваших сотрудников обвиняет вас или кого-то еще?

▲ Происходили ли в последнее время какие-нибудь значительные изменения в профессиональных обязанностях или в той сфере бизнеса, которой вы занимаетесь?

▲ Считают ли ваши сотрудники, что их рабочие задания стали сложнее, чем раньше?

▲ Сложно ли вам понять, что может стимулировать деятельность ваших подчиненных?

Если вы ответили утвердительно на все или большинство из этих вопросов, вам стоит серьезно задуматься над тем, достаточно ли высока мотивация людей, с которыми вы работаете.

Все получится, если…

♥ признать, что у вашего персонала не такая высокая мотивация, как вам хотелось бы;

♥ знать, какие факторы привели к снижению мотивации;

♥ определить вероятные причины этого;

♥ научиться чувствовать по настроению людей и рабочей атмосфере неблагополучную обстановку;

♥ научиться отличать, когда обязанности выполняются плохо из-за отсутствия мотивации, а когда – по другим причинам;

♥ осознать, что не так просто определить стимул, который движет тем или иным человеком.

Умение понимать людей

Если вы хотите разобраться в мотивах, которые движут людьми, примите во внимание тот факт, что у каждого из них есть свои потребности и именно они заставляют человека добиваться успеха.

Движущие силы

Выделяют три основные жизненные сферы, в которых стремится проявить себя каждый человек. Определим их как уровни иерархии потребностей.

Уровень 1. Физиологические потребности

Естественные потребности (в пище, воде и тепле) человек удовлетворяет для того, чтобы выжить. Их нельзя игнорировать. Невозможно не хотеть есть, пить и быть обогретым.

В нецивилизованных условиях жизни человек вынужден был охотиться и ловить рыбу, чтобы не умереть от голода. В цивилизованном мире потребность выживания трансформировалась в необходимость зарабатывать себе средства к существованию. Практически при любом общественном укладе деньги выступают средством обеспечения потребностей. Благодаря деньгам человек способен утолять голод и жажду и получать тепло. Но зарабатывание денег не может быть единственным мотивом деятельности. Зарплата служит мотивом только в том смысле, что дает возможность ответить на вопрос «Зачем я хожу на работу?».

Многие руководители считают: чем выше зарплата сотрудников, тем выше должен быть уровень мотивации их деятельности. В действительности, возможность заработать деньги может подвигнуть человека только на то, чтобы подняться с постели и добраться до офиса. Если заработная плата колеблется в пределах среднего уровня, то деньги, как таковые, оказываются самым слабым стимулом для поддержания стабильно высокого качества труда. Повышение зарплаты не гарантирует того, что ваш подчиненный станет работать лучше. Очень скоро дополнительные 50 фунтов к недельному жалованию он начнет воспринимать как нечто само собой разумеющееся и будет удивляться тому, как мог обходиться без них раньше.

Как только вы начинаете зарабатывать достаточно денег для того, чтобы удовлетворить свои физиологические потребности, на первый план выступают потребности более высокого уровня.

Уровень 2. Общественное положение

Людям необходимо ощущение причастности к миру. Они работают для того, чтобы занять определенное место в обществе. Социальные потребности разнятся в зависимости от культурной принадлежности, и люди работают для их достижения в соответствии с принятыми обычаями.

Если бы вы жили в глухой монгольской деревне, приобретение очередного яка несказанно подняло бы ваш социальный статус. Проводя аналогию с культурой большинства западных стран, это можно сравнить с покупкой большого дома или дорогого автомобиля. Наличие «Мерседеса», например, указывает на определенное общественное положение его владельца, удовлетворяющее таким образом его потребность в самоуважении. Ту же потребность может удовлетворить и престижная должность.

Показатели социального статуса имеют большое значение. Мощным стимулом они становятся после того, как удовлетворены потребности первого уровня.

Серьезным стимулом поощрение, например премиальный выходной лучшему сотруднику, является и потому, что оно приятно само по себе, к тому же оно недвусмысленно указывает на достижения сотрудника и выделяет его из числа коллег. Ради этого готовы постараться многие.

Уровень 3. Личные амбиции

Удовлетворением элементарных потребностей и достижением желаемого социального статуса люди не ограничиваются. Этого недостаточно. Третий, и самый мощный, движущий мотив – удовлетворение собственного честолюбия.

Людям свойственно стремление совершенствовать свои профессиональные навыки. Это значит, что человек ставит перед собой цели, достижение которых дает ему возможность развиваться, и стремится к ним.

Окружающим часто непонятно, что заставляет человека добиваться большего, из каких соображений он настойчиво достигает поставленных целей. Такое стремление нередко возникает под сильным впечатлением от ярких жизненных событий либо провоцируется случаем, когда есть возможность проявить свои способности. Лучше всего люди проявляют себя в том, в чем они сильны.

Желание удовлетворить собственные честолюбивые замыслы – действенный, постоянно присутствующий мотив. Это процесс, который не имеет конца, ведь как только достигнута одна цель, тут же возникает другая. Потребность в удовлетворении личных амбиций – стимул гораздо более мощный, чем принято считать.

Мотивационный эффект

Потребности всех трех уровней (естественные, социальные и личные) могут быть движущей силой одновременно. Потребности самого высокого уровня имеют большое значение, но их удовлетворение не имеет смысла, пока не удовлетворены более простые нужды. Например, если не удовлетворено личное честолюбие, может усилиться необходимость удовлетворить потребности других уровней. Поэтому полезно помнить, что:

√ как только удовлетворена одна потребность, обязательно появляется желание удовлетворить другие;

√ чем меньше удовлетворена потребность, тем более важным кажется ее удовлетворение;

√ чем меньше удовлетворена потребность высокого уровня, тем большее значение приобретают потребности низшего уровня.

Когда человеку не удается достичь желаемого, например нет возможности совершенствоваться профессионально, он стремится достичь большего успеха в том виде деятельности, который ему по силам. Значит, желание много зарабатывать может быть проявлением стремления к более интересной работе, а жажда привилегий – следствием неудовлетворенной потребности во внимании окружающих.

Делаем выводы

Существуют основополагающие потребности, к удовлетворению которых стремится каждый человек. В совокупности они представляют собой движущую силу человеческого поведения.

До тех пор пока не удовлетворены потребности низших уровней, создать мотив для успешной деятельности невозможно. Как только удается воплотить их в жизнь, ощущение неудовлетворенности уходит и человек перестает жаловаться на судьбу. Но это не всегда дает мотив для более плодотворной работы.

Очень важно осознавать, что у людей есть потребности разного уровня. Без этого нельзя понять суть явления мотивации.

Спросите себя

Вспомните основные потребности людей и дайте ответы на следующие вопросы.

▲ Понимаете ли вы, что у всех людей есть потребности, которые нужно удовлетворять?

▲ Знаете ли вы о роли денег в удовлетворении этих потребностей?

▲ Понимаете ли вы, что люди стремятся занять определенное общественное положение?

▲ Понимаете ли вы, что честолюбивые устремления очень индивидуальны?

▲ Понимаете ли вы, что необходимость удовлетворения основных потребностей не всегда приводит к желанию работать лучше?

▲ Если человек все настойчивее стремится к удовлетворению потребностей низкого уровня, значит ли это, что ему пока не удается добиться большего?

Все получится, если…

♥ понять, что деятельностью людей руководит стремление удовлетворить потребности разных уровней;

♥ понять, какую роль в удовлетворении человеческих потребностей играют деньги;

♥ осознать, что чем меньше удовлетворена потребность, тем большее значение в глазах человека она приобретает;

♥ понять, что удовлетворение основных потребностей не всегда заставляет человека работать лучше.

Организация работы

Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть уверенным в том, что он работает с удовольствием и понимает важность своего дела.

Добиться этого можно, научившись организовывать работу так, чтобы работник мог получать от нее максимум удовольствия.

Важность условий работы

Сотрудников, у которых нет мотивов для работы, часто считают ленивыми исходя из того, что ленивым обычно недостаточно стимулов. Это не всегда так. В большинстве случаев причиной неудовлетворенности бывает не сама работа, а условия, в которых она выполняется. Например, можно в один присест прочесть целый роман и заскучать через двадцать минут, читая учебник. Или считать управление сборочным конвейером с помощью кнопок скучным и утомительным занятием, но часами нажимать кнопки на игровых автоматах.

Источником скуки и отсутствия мотивации является не сама деятельность, а условия, в которых она осуществляется. Если человек не получает удовольствия от работы, она кажется ему скучной и бессмысленной.

Создание оптимальных условий для работы

Попросите людей объяснить, что им нравится и что не нравится в их работе, и вы убедитесь в следующем: то, что люди оценивают положительно, обычно никак не связано с тем, что оценивается ими отрицательно. Существуют внешние и внутренние факторы, от которых зависит уровень мотивации сотрудников. Например, людям нравится:

√ делать то, что они хорошо умеют;

√ достигать высоких результатов;

√ знать, что их признают и ценят.

Эти внутренние факторы зависят от самого человека, от прикладываемых им усилий.

Обычно людям не нравится:

√ политика и методы руководства компании;

√ бюрократия;

√ условия работы.

Перечисленные выше внешние факторы почти не регулируются работником. Более того, устранение этих факторов не всегда заставляет его работать лучше.

Мотивировать деятельность персонала можно только в том случае, когда сотрудники выполняют работу, которая им интересна и когда ничто не мешает им решать поставленную задачу.

Получение удовольствия от работы

Человек работает с полной отдачей, если гордится своей работой и получает от нее удовольствие. Удовлетворение приносит работа, которую:

√ считают важной (если человек считает, что его работа важна и интересна, его легче стимулировать);

√ выполняют с чувством ответственности за результат (если работник чувствует, что результат его работы зависит от прилагаемых им усилий, а не от действия внешних факторов, он будет гордиться ею и доказывать свое соответствие высоким стандартам);

√ оценивают (если результат работы сотрудника регулярно оценивается, он чувствует себя более уверенно, что, в свою очередь, побуждает его работать лучше).

Рассмотрим подробнее перечисленные факторы: важность работы, ответственность за ее результаты и оценка работы. Это поможет нам определить, что надо делать, чтобы создать как можно больше комфортных условий для эффективной работы.

Важность работы

Чтобы сотрудники считали работу важной, она должна обладать определенными качествами.

√ Разнообразность. Однообразная работа плохо влияет на человека. Человек прилагает усилия к своему занятию только в том случае, если оно связано с выполнением разнообразных действий и дает ему возможность развивать свои умения.

√ Направленность на получение конкретного результата. Работник должен выполнять весь объем работы, а не ее часть. Если характер работы сотрудника этого не позволяет, он должен знать конечную цель, ради которой прилагает усилия. Тогда сотрудник сможет с гордостью сказать: «Это сделал я». Чувство удовлетворения возникает также тогда, когда человек видит материальное воплощение своего труда.

√ Значимость конечного результата. При выполнении нужных и полезных для других людей дел человека охватывает чувство собственной значительности и важности.

Проанализируйте работу, которую выполняют ваши сотрудники, и побеседуйте с ними об этом. Только так можно выяснить, насколько разнообразны задачи, стоящие перед сотрудниками, и доставляет ли им удовольствие их выполнение. А у людей таким образом появится шанс сказать вам, пойдет ли на пользу общему делу изменение их обязанностей.

Ответственность за результат работы

Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.

√ Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.

√ Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.

Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.

Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.

Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.

Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.