Текст книги "Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство"

Автор книги: Кен Бланшар

Соавторы: Дреа Зигарми,Патриция Зигарми
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

– Нет, конечно, – рассмеялась предпринимательница. – Я бы сказала: «Вот дверь – все за мной!»

– Таким образом, командный стиль приемлем, когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки, – сказал Одноминутный Менеджер.

– Тут я согласна, – сказала предпринимательница. – А в каких еще ситуациях командный стиль приемлем?

– Допустим, вы нанимаете человека, у которого нет опыта, но который, как вам кажется, способен научиться хорошо работать, – ответил Одноминутный Менеджер. – Имеет ли смысл спрашивать у этого человека, что, когда, где и как нужно делать?

– Пожалуй, нет, если только вы не занимаетесь разведением невежд, – сказала предпринимательница. – Я понимаю, к чему вы клоните. Командный стиль руководства применим также к неопытным людям, которые в потенциале могут стать вполне самостоятельными.

– Именно, подтвердил Одноминутный Менеджер. Он может быть применим Также и к человеку, который обладает некоторыми навыками, но плохо знает вашу компанию – ее приоритеты, политику, методы ведения бизнеса и т. д.

– А подчиненные проявляют недовольство по поводу командного стиля руководства и чрезмерно пристального надзора? – спросила предпринимательница.

– Поначалу обычно нет, – сказал Одноминутный Менеджер. – Когда люди только учатся решать какую-то задачу, они являются исполненными энтузиазма новичками. Они готовы принять от вас любую помощь, ведь для них главное – хорошо выполнить работу.

– Вы действительно думаете, что люди хотят хорошо работать? – спросила предпринимательница. – Я замечала многих людей в разных организациях, которые с удовольствием использовали рабочее время для решения каких-то совершенно посторонних проблем. Создается впечатление, что они работают только ради денег. Их совершенно не волнует, достигнет организация своих целей или нет.

– Вы правы, – сказал Одноминутный Менеджер. – Есть люди (к сожалению, их довольно много), которые ни о чем не заботятся и просто тянут время, дожидаясь зарплаты в конце недели. Но если бы вы могли заглянуть в их прошлое и посмотреть на них, когда они только начинали заниматься новой работой, я сомневаюсь, что вы увидели бы недостаток заинтересо-

ванности. Думаю, что люди теряют свою заинтересованность, только когда приходят к пониманию, что хорошая работа ценится ничуть не выше плохой работы.

– Что вы имеете в виду? – удивилась предпринимательница.

– Я имею в виду, – сказал Одноминутный Менеджер, – что хорошая работа зачастую остается непризнанной. Когда люди делают что-то хорошее, их менеджеры никак не реагируют. Когда же они допускают ошибку, им сразу дают об этом знать.

– Старый добрый стиль руководства «оставь одного и дергай», о котором, как я слышала, вы любите рассказывать, – улыбнулась предпринимательница.

– Теперь я называю это «менеджментом чаек», – ответил Одноминутный Менеджер. – Менеджеры-чайки влетают, кричат, набрасываются на всех и каждого, а потом улетают.

Предпринимательница и Одноминутный Менеджер разразились смехом, потому что они оба очень хорошо знали, о чем идет речь.

– Именно такое управление лишает неопытных работников интереса к делу, – продолжал Одноминутный Менеджер. – А когда интерес потерян, командованием уже не обойтись; необходимы также поддержка и поощрение.

– Теперь вы говорите о наставительном стиле, не так ли? – предположила предпринимательница.

– Да, – ответил Одноминутный Менеджер. – Наставительный стиль лучше всего срабатывает в обстановке крушения иллюзий.

– Крушения иллюзий? – переспросила предпринимательница .

– Вы, наверное, замечали, – продолжал Одноминутный Менеджер, – что, когда люда начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу, и теряют интерес к работе. Иногда интерес пропадает, когда им кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий. А может быть, они не получают необходимых указаний. Или прогресс оказывается столь медленным и незначительным, что они теряют уверенность в своей способности научиться выполнять эту работу хорошо. Когда наступает это разочарование, наилучший стиль руководства – наставительный: вы продолжаете командовать, но и оказываете поддержку.

– Продолжать командовать нужно потому, что им по-прежнему недостает навыков? – спросила предпринимательница.

– Да, – ответил Одноминутный Менеджер. —

Но нужно также и выслушивать заботы подчиненных, учить их видеть перспективу и хвалить за прогресс. И еще нужно вовлекать их, насколько возможно, в процесс принятия решений, потому что только так вы сможете вернуть им заинтересованность.

– Если судить по вашим словам, каждый человек испытывает разочарование, когда учится выполнять новую работу или принимается за новый проект, – произнесла предпринимательница.

– Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени, – сказал Одноминутный Менеджер. – Это зависит от того, насколько менеджер щедр на похвалы и насколько он доступен. Но я забегаю вперед.

– Интересно, – сказала предпринимательница. – Значит, командный стиль лучше для окрыленных новичков, а наставительный – для людей, еще не набравшихся опыта, но уже успевших разочароваться.

– Правильно, – согласился Одноминутный Менеджер. – А каким людям, по-вашему, не понравится командный или наставительный стиль?

– Опытным, – ответила предпринимательница. – Они, вероятно, предпочитают партнерский стиль управления.

– Вы правы, – подтвердил Одноминутный Ме-

• (

неджер. – Опытные работники хотят, чтобы к ним прислушивались и чтобы их поддерживали. Вы ведь уже побеседовали с Синди Мерроу. Она хорошо откликается на поддерживающий стиль, потому что при всей ее опытности и компетентности она порой осторожничает. Когда я прошу ее заняться неким проектом, у нее всегда много идей, но она часто хочет предварительно испытать их на мне. Она хочет участвовать в принятии решений, но порой не настолько верит в свои идеи, насколько я верю в нее. Она нуждается в поддержке, признании своих талантов. И все-таки поддерживающий стиль не всегда годится.

– Например?

– У моего друга были проблемы в семье – они с женой постоянно ссорились. В конце концов я уговорил их обратиться к семейному психологу и успокоился, полагая, что сделал все, что мог.

– А это не так? – спросила предпринимательница.

– Не так, – продолжал Одноминутный Менеджер. – Я не спросил, к какому психологу они намерены пойти. А они пошли к врачу, который исповедовал поддерживающий, не директивный стиль.

– И что произошло? – поинтересовалась предпринимательница.

– Они платили пшхологу по сто долларов в час, продолжая ругаться друг с другом. И, наблюдая за этими скандалами, психолог лишь поглаживал свою бородку и бормотал: «Гм, я чувствую здесь некоторую злобу». Они посетили три сеанса и развелись.

– И вы считаете, – сказала предпринимательница, – что им нужен был жесткий, директивный психолог, который с самого начала сказал бы им, что нужно начать делать, чтобы укрепить их брак. Но ведь психолог, к которому они обратились, наверняка имел успех с другими супружескими парами.

– Правильно, – согласился Одноминутный Менеджер. – Его помощь была весьма эффективной в отношении супругов, которые со своими проблемами могли справиться сами, которые нуждались лишь в том, чтобы их выслушали, чтобы их поддержали, пока они решают свои проблемы. Я думаю, теперь вы поняли, что нет какого-то наилучшего стиля руководства.

– Вы читаете мои мысли, – улыбнулась предпринимательница. – Но вы ничего не сказали о делегировании. Когда этот стиль лучше всего при– ’ менять?

– Делегирование приемлемо, когда вы имеете дело с людьми, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания, и поддерживают они себя сами, – ответил Одноминутный Менеджер.

– Вы хотите сказать, что они и хвалят сами себя? – спросила предпринимательница.

– Во многих случаях так и бывает, – сказал Одноминутный Менеджер. – Когда вы встречаетесь с ними, они часто ведут вас на «похвальную экскурсию» – показывают вам все то, чего они и их подчиненные добились. Лучшие работники не нуждаются в особом контроле или похвалах, пока уверены, что все делают правильно. Кстати, недавно я услышал интересный анекдот, иллюстрирующий важность делегирования.

– Что за анекдот? – спросила предпринимательница.

– Я боялся, что вы не спросите, – рассмеялся Одноминутный Менеджер и продолжал: – Однажды маленькая девочка спросила у своего отца: «Папа, почему мама так много работает дома вечерами?» «Потому что она не успевает закончить все на работе», – ответил отец. «Почему же ее не переведут в группу отстающих?» – удивилась девочка.

У,

Думайте, прежде чем действовать

– Отличный анекдот, – рассмеялась предпринимательница. – Если бы девочка знала о Ситуационном Руководстве, она могла бы спросить, почему мама не делегирует свои обязанности. Кажется, вы меня убедили, что наилучшего стиля руководства нет. Однако мне нужно больше информации, чтобы я могла с уверенностью определять, в какой ситуации какой стиль приемлем. Вы подсказали мне несколько хороших идей, но ваши примеры базируются на умении определять, обладают ли подчиненные всеми необходимыми навыками и опытом, хотят ли они хорошо работать и верят ли они в свою способность хорошо работать.

– Это умение диагностировать ситуацию, прежде чем начинать действовать, – важнейшее качество Ситуационного Руководителя, – согласился Одноминутный Менеджер. – И все же большинство менеджеров не склонны останавливать свой бег и, прежде чем действовать, попробовать решить, а что, собственно, нужно делать.-Они продолжают бежать сломя голову и тянут за собой остальных.

Указав на табличку на стене, Одноминутный Менеджер добавил:

– Вот почему я держу здесь это напоминание:

+ + +

Когда я замедляю ход – я двигаюсь быстрее.

– Это значит, что следует подумать, прежде чем действовать, – проговорила предпринимательница.

– В этом и заключается диагностика, – сказал Одноминутный Менеджер. – О развитии навыков диагностики вам лучше поговорить с Элис Маршалл, одной из моих главных работниц.

– Это было бы здорово, – согласилась предпринимательница. – Но не могли бы вы проверить мои записи, чтобы я была уверена, что все правильно поняла насчет гибкости.

– Хорошая идея, – сказал Одноминутный Менеджер, когда гостья протянула ему свои записи.

Гибкость:

резюме

Стиль руководства – это то, как вы ведете себя, пытаясь повлиять на деятельность другого человека; он является комбинацией командных и поддерживающих действий.

КОМАНДНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Четко разъяснять людям, что, как, когда им делать, а затем пристально отслеживать выполнение.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

Выслушивать людей, поддерживать и поощрять их усилия, вовлекать их в процесс решения проблем.

Существуют четыре стиля руководства: командный, наставительный, поддерживающий и делегирующий.

НО...

КАКОГО-ТО ОДНОГО НАИЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ.

Четыре основных стиля руководства: Резюме

Прочитав записи предпринимательницы, Одноминутный Менеджер улыбнулся:

– Вы вполне готовы к разговору с Элис, но прежде чем я позвоню ей, позвольте, я и вам предложу свое резюме четырех основных стилей руководства.

Пока предпринимательница изучала таблицу, Одноминутный Менеджер позвонил Элис Маршалл.

Высокий

уровень

<*О.Ct■=СОС

Много поддержки и мало указаний

Много указаний и много поддержки

СЗ

С2

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ

НАСТАВИТЕЛЬНЫЙ

Мало поддержки и мало указаний

Много указаний и мало поддержки

С4

С1

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

КОМАНДНЫЙ

КОМАНДОВАНИЕВысокий “► уровень

Низкий

уровень

Развитее навыка диагностики

Элис Маршалл поджидала предпринимательницу у дверей своего кабинета.

– Так вы хотите поработать над своими диагностическими навыками? – улыбнулась она.

– Да, – сказала предпринимательница. – Я знаю, что гибкость важна, но без понимания того, с какими людьми какой стиль руководства следует применять, можно сесть в лужу.

– Можно, – согласилась Маршалл. – Я как-то работала у одного менеджера, который был весьма гибок – мог применять любой из четырех стилей руководства, вот только применял их не в то время и не с теми людьми.

– Вот как?

– Да, – продолжала Маршалл. – Своих лучших сотрудников он всегда учил, что им делать, потому что понимал, что от них зависит его карьера. Но они сами знали, что им делать, и проявляли недовольство. Плохих же работников он терпеть не мог и потому совершенно не занимался ими. Те, не зная, что им делать, продолжали бить баклуши.

– Судя по вашему примеру, – сказала предпринимательница, – одним из факторов применения того или иного стиля являются прошлые заслуги работников.

– Безусловно, – подтвердила Маршалл. – Изучая их прошлые заслуги, вы должны обращать внимание на два фактора, которые определяют уровень работы подчиненного: компетентность и преданность делу. Иными словами, всякий раз, когда подчиненный без вашего контроля работает плохо, речь обычно идет о недостатке либо компетентности, либо преданности, либо обоих факторов.

– А как можно определить компетентность работника? – спросила предпринимательница.

– Компетентность определяется его знаниями и навыками, которые даются образованием, обучением и/или опытом, — сказала Маршалл.

– Компетентность – это просто другое название способности? – уточнила предпринимательница.

– Не совсем, – ответила Маршалл. – Под способностью обычно понимается потенциал работника. Когда человек легко овладевает новыми для него навыками, говорят о его «природной» способности. Компетентность же можно развивать за счет правильного управления и поддержки. Это не что-то врожденное. Этому можно научиться.

– А как вы определяете преданность человека?

– Преданность, или приверженность, – это сочетание уверенности в себе и мотивации. Уверенность в себе – это ощущение, что вы способны справиться с задачей без особого контроля, а мотивация – это заинтересованность человека в том, чтобы работа была выполнена хорошо, его энтузиазм.

– Бывает ли такое, что работник компетентен и уверен в себе, но не заинтересован? – спросила предпринимательница.

– Да, – ответила Маршалл. – Иногда люди теряют мотивацию, если обнаруживают, что работа дается труднее, чем им казалось поначалу. А может быть, они чувствуют, что их усилия не вознаграждаются в должной мере. Бывает, что людям просто надоедает – они просто приходят к выводу, что овчинка выделки не стоит.

– Насколько я представляю, люди могут обладать различными комбинациями компетентности и преданности, не так ли? – спросила предпринимательница .

– Верное замечание, – согласилась Маршалл. – На самом деле различные комбинации компетентности и преданности составляют то, что мы называем четырьмя уровнями развития.

Маршалл нарисовала на листке бумаги шкалу, разделив ее на четыре сегмента, обозначенные индексами PI, Р2, РЗ и Р4.

Компе-

Компе-

Компе-

Компе-

тентность

тентность

тентность

тентность

высокая

от умеренной

от умеренной

низкая

•

до высокой •

до низкой •

•

Преданность

Преданность

Преданность

Преданность

высокая

переменная

низкая

высокая

Р4

РЗ

Р2

Р1

РАЗВИТЫЙ -<-► РАЗВИВАЮЩИЙСЯ

– После всего, что я здесь услышала, – сказала предпринимательница, – я уже понимаю, что к людям, имеющим разные уровни развития, следует относиться по-разному.

– Правильно, – подтвердила Маршалл. – И именно поэтому у нас бытует поговорка, которую вы наверняка видели в кабинете Одноминутного Менеджера: «разный подход к разным людям».

– Могу предположить, что люди, умеющие работать самостоятельно, без надзора, имеют уровни развития РЗ и Р4, – сказала предпринимательница.

– Точно! – подтвердила Маршалл. – Находясь на таких уровнях развития, они демонстрируют необходимые знания и навыки, позволяющие им отлично справляться со своей работой. Разница между уровнями Р4 и РЗ заключается в силе приверженности. Если речь идет о недостаточной уверенности в себе, люди с уровнем РЗ нуждаются в поддержке, поощрении, похвалах. Если же проблема в мотивации, руководитель должен выслушать работника и вовлечь его в процесс принятия решений. Люди с уровнем Р4 уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются в похвалах со стороны. Они сами ловят себя на том, что они делают хорошо, и

– Вероятно, им достаточно знать, каковы це– |

потому почти не нуждаются в каком-либо контроле сверху.

ли, – сказала предпринимательница. – Я бы очень хотела иметь таких Р4 в своем штате. А зачем вы вообще нанимаете людей, имеющих иные уровни развития? J

– Потому что хороших исполнителей трудно найти, – ответила Маршалл. – Они ведь не растут на деревьях. В большинстве случаев нам приходится самим готовить хороших работников, а для этого нужны хорошие навыки диагностики. Одна из наших любимых присказок – это:

^ + 4-

Отличным работником потенциально может стать каждый

просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться.

^

_ 65

3 Одноминутный менеджер и Сигуец руководство

– Вы хотите сказать, – промолвила предпринимательница, – что мы все обладаем потенциалом, который можно развить?

– Правильно, – подтвердила Маршалл. – Нет ничего зазорного в том, что вы имеете низкий уровень развития. Мы все в какие-то моменты жизни на низком уровне развития в отношении той работы, которую нам поручают. Поскольку мы никогда раньше этой работой не занимались, мы, естественно, не обладаем необходимыми для ее хорошего выполнения навыками. Нашу компетентность и преданность необходимо развивать.

– Судя по вашей табличке, уровни Р1 и Р2 тоже различаются уровнем преданности делу, – заметила предпринимательница.

– Верно, – сказала Маршалл. – И тому и другому недостает компетентности, т. е. навыков и опыта, для того чтобы самостоятельно достигать хороших показателей, но люди, имеющие уровень развития Р1, мотивированы, а люди, имеющие уровень развития Р2, нет. Высокая степень преданности, присущая уровню Р1, объясняется тем, что люди стремятся узнать что-то новое. Эти люди также могут быть чрезвычайно уверены в себе, хотя порой совершенно необоснованно. По мере того как их навыки совершен-

ствуются, степень мотивации и уверенности в себе зачастую снижается. Они начинают понимать, сколь многому им еще нужно научиться, чтобы работать по-настоящему хорошо. Как гласит древняя мудрость, ЧЕМ БОЛЬШЕ Я ЗНАЮ, ТЕМ БОЛЬШЕ Я ПОНИМАЮ, КАК МАЛО ЗНАЮ Л При использовании наставительного стиля руководства уверенность таких работников начинает возрастать, по мере того как они достигают все лучших результатов.

Соответствие стиля руководства уровню развития

– Мне кажется, Р1 опаснее оставлять без контроля, чем Р2, – сказала предпринимательница.

– Почему вы так думаете? – спросила Маршалл.

– Если вы делегируете работу человеку, полному энтузиазма и самоуверенности, но не имеющему опыта и навыков, – ответила предпринимательница, – он своей энергией может погубить все дело, направив усилия совершенно не в ту сторону.

– Хорошее замечание, – согласилась Маршалл. – Если же вы делегируете работу человеу с уровнем развития Р2, он, вероятно, вообще ничего не предпримет, поскольку ему не хватает уверенности в себе или нет мотивации идти на риск. Но самоуверенный человек, не обладающий нужными навыками, может оказаться не таким осторожным.

– Я, кажется, начинаю догадываться, какой стиль руководства наиболее подходит каждому уровню развития, каждой комбинации навыков и преданности делу, – сказала предпринимательница.

– Чтобы ускорить этот процесс постижения, – сказала Маршалл, рисуя на доске диаграмму, – посмотрите, как мы изображаем взаимосвязь между четырьмя уровнями развития и четырьмя стилями руководства, о которых вам рассказал Одноминутный Менеджер.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

ПОДХОДЯЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Р1Компетентность низкая

С1КОМАНДНЫЙ

Преданность высокая

Порядок, организация, обучение, надзор

Р2Компетентность от умеренной до низкой

С2НАСТАВИТЕЛЬНЫЙ Командуйте и поддерживайте

Преданность низкая

РЗКомпетентность от умеренной до высокой

СЗПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ Хвалите, выслушивайте и содействуйте

Преданность переменная

Р4Компетентность высокая

С4ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ Передавайте всю

Преданность высокая

ответственность за повседневное принятие решений

СТИЛИ РУКОВОДСТВА, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ РАЗНЫХ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ

Предпринимательница изучила взаимосвязи между четырьмя уровнями развития и четырьмя стилями руководства, а потом сказала:

– Это очень удобная схема для запоминания связей – номера «Р» и «С» совпадают. Я попробую обобщить все сказанное.

– Командный стиль (С1) применяется в от-ношении людей, которым не хватает компетентности, но которые полны энтузиазма и преданности (Р1). Ими необходимо командовать и сообщать о результатах, которых они достигают.

– Наставительный стиль (С2) применяется в отношении людей, обладающих некоторой компетентностью, но лишенных преданности делу (Р2). Ими необходимо командовать, потому что у них все еще мало опыта. Но их также нужно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять их самоуважение, и вовлекать в процессы принятия решений, чтобы повысить их заинтересованность.

– Поддерживающий стиль (СЗ) применяется в отношении компетентных работников, которым недостает уверенности в себе или мотивации (РЗ). Указания им не очень нужны, поскольку они обладают необходимыми навыками, но для укрепления их уверенности в себе и мотивации им необходима поддержка.

– Делегирование (С4) применяется в отношении компетентных и преданных делу работников (Р4). Они способны и готовы работать над проектом самостоятельно, почти без надзора и поддержки.

Выслушав резюме предпринимательницы, Маршалл улыбнулась.

– Вы схватываете на лету. Вот это и есть диагностика. Я очень рада, что поделилась с вами всем тем, что знаю о диагностике.

– Спасибо за похвалу, – сказала предпринимательница. – Определив, какой стиль руководства подходит к данному работнику, я должна все время придерживаться этого стиля?

– Об этом вам лучше поговорить с Одноминутным Менеджером, – ответила Маршалл. – Вы уже начинаете задумываться об изменении стиля руководства по мере роста компетентности и преданности работника, а ведь именно этим пытаются здесь заниматься менеджеры. Кроме того, он расскажет вам, как три секрета Одноминутного Управления – Одноминутная Целеустановка, Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры – вдыхают жизнь в Ситуационное Руководство. Одноминутный Менеджер очень любит об этом говорить.

– Я была бы очень рада узнать его мысли на этот счет, – сказала предпринимательница. – Сейчас уже пять часов, так что я лучше зайду к нему завтра утром. Спасибо вам за помощь.

– Мне было приятно, – ответила Маршалл.

Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление

Когда предпринимательница на следующее утро явилась в кабинет Одноминутного Менеджера, он ее уже поджидал. Увидев его, она не удержалась и сразу же начала возбужденно рассказывать о том, что накануне узнала.

– Рад видеть ваш энтузиазм, – сказал Одноминутный Менеджер. – Какие у вас есть вопросы?

– Элис Маршалл утверждает, что вы любите показывать людям реальные взаимосвязи между Одноминутным Управлением и Ситуационным Руководством, – сказала предпринимательница.

– А как, по-вашему, они могут связаны? – спросил Одноминутный Менеджер.

– Спасибо за поддерживающий стиль, – улыбнулась предпринимательница, – но я думаю, в данном случае мне от вас нужно больше указаний. Я подозреваю, что оба эти понятия приобретают большую динамику, когда идут рука об руку.

Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление

– В этом я с вами согласен, – сказал Одноминутный Менеджер. – Давайте сначала посмотрим, какую роль играет Одноминутная Целеуста-новка, поскольку ясность цели важна для работников на любом уровне развития. Из общения с Элис Маршалл у вас могло сложиться впечатление, что работники всегда имеют один из четырех уровней развития – PI, Р2, РЗ или Р4. А это не совсем так. На самом деле каждый человек может иметь разные уровни развития в разных аспектах своей работы. При выполнении одних задач он может работать совершенно самостоятельно, а при выполнении других нуждаться в указаниях и поддержке. Таким образом, уровень развития следует оценивать, всегда имея в виду конкретную цель или конкретное задание. Невозможно определить уровень компетентности и преданности человека в целом – можно определить лишь уровень его развития применительно к определенной цели.

– Вы хотите сказать, что каждый человек может находиться на разных уровнях развития в зависимости от тех задач, которые он выполняет? – переспросила предпринимательница, вспоминая свою беседу с Джоном Далапой.

. Разные подходы к одному и тому же человеку

— Именно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Когда вы согласовали с работником от трех до пяти целей, в дальнейшем взаимодействии с ним по каждой из поставленных целей вам, как менеджеру, возможно, придется применять различные стили руководства. Представим, например, что некий инженер компетентен и уверенно себя чувствует в технических вопросах, но проявляет совсем другой уровень развития, когда появляется необходимость составить бюджет поставленной перед ним задачи. В результате вы, как начальник этого инженера, вполне можете применять делегирование (минимум указаний и поддержки) в решении технических вопросов, но в достаточной мере командовать и осуществлять пристальный надзор за работой по бюджету (применять командный или наставительный стиль).

– Это интересно, – промолвила предпринимательница. – Именно так вы поступаете с Да-лапой, верно?

– Вы правы, – подтвердил Одноминутный Менеджер.

– Значит, Ситуационный Руководитель должен не только по-разному подходить к разным людям, но и применять разные подходы к одному и тому же человеку в зависимости от поставленной задачи, – сказала предпринимательница.

– В самую точку, – согласился Одноминутный Менеджер. – Позвольте привести яркий пример с моим сыном Томом. Несколько лет назад, когда он был еще в пятом классе, на родительском собрании нам сообщили, что он на два-Дри года опережает своих одноклассников в чтении, но на те же два-три года отстает в математике. Узнав об этом, я позвонил одному из учителей и договорился о встрече.

– Одному из учителей? – удивилась предпринимательница .

– Том посещал так называемую открытую школу, – пояснил Одноминутный Менеджер. – В классе было сто десять учеников, и они занимались в огромном открытом помещении под началом четырех или пяти учителей. Встретившись с этими учителями, я спросил: «Насколько ваш подход к Тому на уроках чтения отличается от подхода на уроках математики?» «Что вы имеете в виду?» – не поняли они. «Что вы делаете на уроках чтения?» – спросил я. Учителя ответили: «Видите папки у дальней стены? Когда начинается урок чтения, каждый ученик берет свою папку, садится с ней за парту и начинает читать с того места, где остановился в прошлый раз. Если у него есть вопросы, он поднимает руку, и тогда один из учителей подходит к нему и помогает».

– Какой, по-вашему, стиль руководства они применяли в отношении Тома? – спросил Одноминутный Менеджер у предпринимательницы.

– Делегирование, – ответила предпринимательница. – Он брал свою папку и сам определял, нужна ли ему помощь.

– А какой уровень развития по чтению у него был? – спросил Одноминутный Менеджер.

– Р4, я полагаю, – сказала предпринимательница.

– Именно, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Он любил читать, и чтение ему давалось очень легко. Так что делегирующий стиль здесь был к месту. Потом я спросил у учителей: «А что вы делаете на математике?» Они ответили: «Видите папки у другой стены? У каждого ученика своя папка по математике. Когда начинается урок математики, каждый ученик берет свою папку, садится с ней за парту и начинает работать с того места, где остановился й прошлый раз. Если у него есть вопросы, он поднимает руку, и тогда один из учителей подходит к нему и помогает». «А как успехи Тома по математике?» – спросил я. «Ужасно, – ответили они. – Мы очень беспокоимся за него».

Я сказал: «Но этого следовало ожидать! Я разочарован тем подходом, который вы применяете к нему на математике. Разве вам никто никогда не говорил, что стиль обучения одного и того же человека может быть разным по разным предметам?»

– Какой, по-вашему, стиль руководства они избрали по отношению к Тому на уроках математики? – последовал вопрос Одноминутного Менеджера.

– Делегирование, – ответила предпринимательница.

– А какой уровень развития у него был на математике? – спросил Одноминутный Менеджер.

– Полагаю, намного ниже, – сказала предпринимательница .

– Правильно, – сказал Одноминутный Менеджер. – Он был на уровне Р2. Он не любил математику, потому что она с трудом ему давалась. И в результате делегирующий стиль руководства не срабатывал. Это было скорее уклонение от обязанностей, нежели их делегирование.

Потом я спросил у учителей: «Кто из вас имеет репутацию наиболее консервативного учителя?» Самая пожилая учительница, миссис Макбрайд, улыбнулась. Она работала в школьной системе более тридцати лет, пока ее не отправили в (по ее собственному выражению) «эту сумасшедшую открытую школу». Я помню, как однажды во время завтрака проходил мимо класса миссис Макбрайд, когда она еще работала в одной маленькой начальной школе, где не было столовой. Дверь была открыта, и я увидел, как тридцать пятиклассников, тихонько сидя за своими партами, поедали завтраки под музыку Бетховена, доносившуюся из магнитофона. Миссис Макбрайд была прекрасным примером командного стиля руководства. А напротив находился другой пятый класс. Дверь была закрыта, но в ней было маленькое окошечко. Я заглянул в окошко и увидел там настоящий цирк. Дети бегали, прыгали по партам и стульям, а учительница, миссис Джонс, душа-человек, обнимала и целовала детей и плясала вместе сними. Им всем явно было очень весело. Какой контраст!

_ 81

4 Одноминутный менеджер и Ситуэц руководство

– Как вы думаете, миссис Джонс была бы для Тома хорошей учительницей чтения? – спросил Одноминутный Менеджер у предпринимательницы.

– Конечно, – ответила предпринимательница.

– Почему?

– Потому что ему не нужен был учитель чтения, – улыбнулась предпринимательница.

– Правильно, – сказал Одноминутный Менеджер. – Когда вы сами знаете, что вам делать, начальник вам не нужен.

– Но если уж вам суждено иметь начальника, – рассмеялась предпринимательница, – то пусть он будет таким же добрым и милым, как миссис Джонс!

Одноминутный Менеджер продолжал:

– И я сказал миссис Макбрайд: «Тому не дается математика. Вы могли бы его подтянуть?» «Могла бы», – ответила она. «И как бы вы это сделали?» – спросил я. «Это было бы намного легче, – ответила учительница, – если бы я занималась с ним с самого начала. Я полагаю, сейчас он обескуражен своими неудачами, потому что математика оказалась для него более трудным предметом, чем он предполагал. Поэтому на данном этапе я поступила бы так. В начале урока математики я бы подошла к нему и сказа-