Текст книги "Секрет. Что знают и делают великие лидеры"

Автор книги: Кен Бланшар

Соавторы: Марк Миллер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 6 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Кен Бланшар, Марк Миллер
Секрет. Что знают и делают великие лидеры

Эта книга посвящается новому поколению лидеров

Ken Blanchard

Mark Miller

THE SECRET

What Great Leaders know – and do

© Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2004

© by the Blanchard Family Partnership and T. Mark Miller, 2004

© Pretext, Authorized translation into Russian, 2005.

Предисловие

Все взлеты и падения зависят от лидера! Именно поэтому я занимался проблемами лидерства почти тридцать лет. По этой же причине я согласился написать предисловие к «Секрету». Когда я узнал, что Кен Бланшар и Марк Миллер вместе работали над этим проектом, я понял – нужно ждать чего-то потрясающего. И вот почему.

Кен писал о лидерстве более четверти века. Только взгляните на этот список: «Менеджер за одну минуту» («The One Minute Manager»), «Лидерство и одноминутный менеджер» («Leadership and the One Minute Manager»), «Киты: выше и лучше!» («Whale Done!»)! Его можно продолжать до бесконечности, и я уверен, что вы слышали о многих из этих книг (и некоторые из них читали, конечно же!). Кен продал более тринадцати миллионов своих изданий. За всю историю США такое встречалось нечасто – четыре книги Кена одновременно были названы бестселлерами журнала «Бизнесуик»! Кен существенно повлиял на наше поколение в том смысле, что мы учились у него руководить.

Марк шел другим путем. Более двадцати пяти лет он трудился в команде директоров одной из крупнейших американских компаний, «Чик-фил-эй» (Chick-fil-A), штаб-квартира которой находится в Атланте, штат Джорджия. «Чик-фил-эй» – это сеть из тысячи ресторанов быстрого обслуживания, приносящая каждый год около 2 миллиардов долларов дохода. Сейчас Марк – вице-президент по обучению и развитию. Я имел честь дважды выступать на ежегодных конференциях компании. Люди из «Чик-фил-эй» действительно знают, как нужно руководить! И для них «Секрет» не является секретом. Именно он – душа их успешной работы.

Я призываю вас сделать очень простую вещь: узнать «Секрет» – и применить «Секрет» на практике. И тогда ваш стиль руководства и вся ваша жизнь преобразятся навсегда!

Джон Максвелл

Автор книги «21 неопровержимый закон лидерства»,

Основатель The INJOY Group

Возможность

Почему так непросто руководить? Ровно год назад я была безумно счастлива. Я добилась своего! Всего через четыре года после окончания колледжа я стала директором отдела обслуживания корпоративных клиентов в юго-восточном регионе продаж. Мне было ясно как день, что я справлюсь. Все начиналось с ответов на телефонные звонки в отделе заказов по каталогу. Приходилось говорить с клиентами, частенько выслушивая их жалобы. Потом меня повысили до менеджера проекта, я стала работать в тесном сотрудничестве с отделом продаж и заниматься корпоративными клиентами. И я точно знаю, честное слово, что у меня хорошо получалось давать клиентам то, что им было нужно, и когда было нужно. Всевозможные премии за непревзойденное умение устанавливать прекрасные отношения с клиентами сыпались на меня золотым дождем. Я была уверена на все сто, что смогу заставить своих подчиненных работать так же.

Тогда я была на седьмом небе, а сегодня выбиваюсь из сил и, похоже, могу потерять работу. Что произошло? Что я сделала не так?

С такими вот мыслями Дебби завернула на стоянку у публичной библиотеки. Она знала, что никакие силы не могут нарушить строгий порядок ее работы в офисе. А, между прочим, ее начальник всегда советовал каждый месяц брать тайм-аут и постараться оценить происходящее, утвердить то, что работает, и внести коррективы там, где это нужно. Она всегда была слишком занята, чтобы тратить на это время, но сегодня был особенный день. В трудные моменты действовать нужно решительно.

Дебби вошла в библиотеку и сразу же окунулась в побледневшие воспоминания о далеко не безоблачных днях учебы. Тяжелый запах старых книг все так же висел в воздухе. Свет был таким же тусклым. Ей это всегда казалось странным. Почему библиотеки так плохо освещаются?

Дебби подошла к библиотекарше и сказала:

– Здравствуйте, мне хотелось бы здесь поработать. Где-нибудь, где посветлее, если можно.

– Конечно, – с улыбкой ответила женщина. – Вам нужны какие-то конкретные книги?

– Нет, но все равно спасибо. Мне просто нужно тихое местечко, где можно пару часов поработать. Мне необходимо решить несколько рабочих вопросов.

– Если вам что-нибудь понадобится, я к вашим услугам, – любезно предложила библиотекарша.

Она проводила Дебби к столу в дальнем уголке читального зала, стоящему около высоких окон.

Дебби села и открыла свой ноутбук. Во-первых, мне нужно как следует изучить ситуацию. Потом я попробую понять, как дошла до жизни такой.

СИТУАЦИЯ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ

Отзывы продавцов

самые ужасные из всех семи регионов продаж

Оценка клиентов

самая ужасная из всех семи регионов продаж

Вклад в общую прибыль

ниже нормы

Руководство

в норме

Оценка сотрудников

гораздо ниже, чем была, когда я взяла на себя руководство отделом

Текучесть

я потеряла четверых из десяти подчиненных меньше чем за год. Да, это проблема.

Ладно, так все обстоит на сегодняшний день. Почему же дела так быстро и резко испортились? Дебби стала вспоминать прошедшие двенадцать месяцев. Какие события могли привести к резкому снижению качества работы ее отдела?

ГЛАВНЫЕ СОБЫТИЯ

1 июня

Меня назначили лидером команды.

15 июня

Первое совещание: конфликт по поводу изменений, которые я хотела внести в работу команды.

Июль

Выбрали Боба, новенького в компании; неудачное решение.

Август

Сократили затраты, чтобы повысить прибыльность.

Сентябрь

Наняли двоих: Бренду (она подошла прекрасно); Чарльза (поживем – увидим).

Октябрь

Потеряли одного важного клиента из-за плохого обслуживания.

Ноябрь

Боб уволен. Среди сотрудников полный разброд.

Декабрь

Подведение итогов за год показало значительный спад в работе по сравнению с прошлым годом.

Январь

Оценка результатов работы каждого в команде. Всем было предложено «работать как следует или проваливать».

Февраль

Потеряли еще двоих клиентов – по той же причине, что и предыдущего.

Май

Общие встречи отложены до особого распоряжения – пока думаем об улучшении результатов.

Ничего себе! Глупо удивляться, что год выдался хуже некуда. Ты только взгляни на весь этот кошмар! К сожалению, нет смысла рассуждать по поводу произошедшего. Это не совсем то, чем мне стоит сейчас заниматься, чтобы изменить положение дел в команде.

От мрачных мыслей Дебби отвлекла библиотекарша.

– Как работается? Успешно?

– Не совсем. Я проанализировала сложившуюся ситуацию и теперь не знаю, что со всем этим делать, – призналась Дебби.

– Может быть, я смогу вам помочь, – сказала библиотекарша.

Дебби рассмешили ее слова, но она постаралась не показывать своей реакции.

– Спасибо вам, но я не думаю, что сможете. Проблема слишком сложная.

– Что вы, я не имела в виду, что сама смогу покончить с вашими трудностями, – терпеливо пояснила женщина. – Но у нас есть достаточно много книг о бизнесе. Какую проблему вы пытаетесь решить?

– У нас в компании проблемы часто предпочитают называть возможностями, – сказала Дебби.

– Хорошо, и какова возможность? – с улыбкой спросила женщина, стараясь все-таки вникнуть в суть дела.

– Ну, скажем так, у меня есть возможность улучшить работу моей команды.

– А вы знаете, что произошло?

Дебби подумала.

– Я не уверена. Вот, составила список всех главных событий, которые, вероятно, и послужили причиной, но…

– Но – что? – проговорила женщина.

– У меня есть ощущение, что, может быть, я сама являюсь значительной частью проблемы. Я руковожу этим отделом только год, я этому не училась, и у меня нет подобного опыта.

Не могу поверить, что изливаю душу библиотекарше, промелькнуло в мыслях Дебби.

– У нас есть масса материалов по лидерству, – предложила библиотекарша.

– По лидерству, – повторила за ней Дебби.

– Да, – произнесла она, – вы же сказали, что это может иметь отношение к вашей проблеме.

– Да, но только часть ее, главное же – показатели работы моих подчиненных, – Дебби почувствовала, что начинает защищаться. Одно дело признаться самой себе, что проблема может быть и в ней. Но слышать подобное мнение от постороннего – совсем другое дело.

Библиотекарша отступила.

– Что ж, не буду вам больше мешать.

Женщина совсем было уже собралась отправиться восвояси, как Дебби подумала: «А что, может, и правда есть какие-то новые штучки в лидерстве, которым стоило бы научиться. Что ей теперь терять? Только свою работу и свои мечты».

– Подождите! – крикнула она. – Простите меня. Я пыталась себя оправдать. Мне очень тяжело в последнее время.

Библиотекарша обернулась и понимающе улыбнулась.

– Ничего страшного.

– А где можно получить эти материалы? – спросила Дебби, обрадовавшись тому обстоятельству, что сотрудница читального зала все еще была готова ей помочь.

– Идемте со мной.

Библиотекарша подвела Дебби к ближайшему компьютеру, и они вместе стали просматривать каталоги, в которых были, кроме прочих, и такие названия:

«Эффективность оценки персонала по методике 360 градусов».

«Создание планов, которые действительно работают».

«Лидеры учат лидеров».

«Что делают лидеры?»

Пока они листали страницу за страницей, Дебби обратила внимание на то, что слово «наставничество» мелькало то тут, то там. Кажется даже, почти на каждой новой странице. И тут до нее дошло!

– Извините, – сказала она.

Дебби вернулась к своему ноутбуку и открыла почту. Она точно помнила, что недавно получала письмо, где говорилось о программе наставничества. Вот оно:

Кому: всем супервайзерам и менеджерам

От: Мелиссы Арнольд

Тема: Преимущества наставничества

Дата: 23 мая

«В соответствии с нашим планом, мы ставим своей целью поддерживать старших и младших руководителей – и в этом году, и в последующих. Мы уверены, что помощь нашим растущим лидерам состоит в создании и реализации в компании программы наставничества. Мы хотим подчеркнуть, что ваше участие не является обязательным. Любой из вас, кто захочет к нам прийти, может подать заявку до 1 июня.

Если вы хотите получить дополнительную информацию о программе, приходите на «Обедай и учись» в пятницу, 28 мая, в конференц-зал на четвертом этаже, с 12:15 до 1 часа дня. Еду приносить с собой».

«А что, может быть, это как раз то, что мне нужно, – подумала Дебби. – Я уверена, что наставник в компании поможет решить мои проблемы. Он наверняка сможет понять, в чем дело, и расскажет, как преодолеть неурядицы, за одну-две встречи. Кроме того, хорошее дополнение к моему резюме – ведь моим наставником будет один из главных руководителей компании!»

Тут Дебби словно током ударило: «Сегодня же 28-е! Я пропустила первое занятие. Но если я поспешу, то прямо сейчас успею забежать в офис и взять бланк заявления. На выходных я его заполню, а в понедельник перед летучкой как раз успею отправить».

Дебби схватила свои вещи и двинулась к выходу.

– Спасибо вам за помощь! – крикнула она библиотекарше, когда была уже возле двери.

– Приходите, – с улыбкой ответила женщина. – Удачи!

Встреча

Почти половину выходных Дебби отвечала на вопросы анкеты. Все было довольно обычно. Впрочем, не совсем. Несколько вопросов ее просто озадачили. Например – почему Дебби хочет участвовать в программе. А последний заставил крепко задуматься.

Кто такой лидер?

Дебби подозревала, что благодаря правильному ответу на этот простой и прямой вопрос она может попасть в программу. Она долго размышляла, прежде чем его сформулировать. Ей казалось, что она должна знать ответ, потому что очень давно стремилась стать руководителем. Но она никогда не думала о том, что же такое лидерство. Первые несколько определений, которые пришли ей в голову, показались ей самой слишком примитивными и какими-то неуклюжими. Вот они:

• Лидер – это начальник.

• Лидер – это человек, перед которым отчитываются все остальные.

• Лидер – это тот, благодаря кому все и происходит.

Хотя Дебби считала, что в каждом из определений есть своя доля истины, она не была удовлетворена ими. Какое-то странное чувство мучило ее – правильный ответ существует, но она и понятия о нем не имеет. Такое же состояние навалилось на нее в тот самый момент, когда она поняла, что, быть может, сама виновата в плохой работе своих подчиненных. Так или иначе, но был уже глубокий вечер, а завтра утром бумаги нужно было сдать. Все еще сомневаясь, Дебби написала:

Лидер – это человек, наделенный властью, который несет ответственность за результаты работы тех, кто находится у него в подчинении.

В понедельник рано утром, зажимая под мышкой папку с заявлением, Дебби отправилась прямиком в отдел по управлению персоналом. Она была приятно удивлена, увидев там руководителя отдела Мелиссу Арнольд.

– Здравствуйте, я Дебби Брюстер, возглавляю отдел по обслуживанию корпоративных клиентов юго-восточного региона продаж, – сказала она, протягивая руку.

– Да, Дебби. Я рада снова вас видеть, – ответила Мелисса, пожав ей руку. – Кажется, мы с вами встречались на корпоративном пикнике пару лет назад. Вы с мужем все еще играете в гольф?

Дебби была поражена. Она не помнила, что два года назад вообще был какой-то пикник, не говоря уж о знакомстве с Мелиссой. Как… нет, почему она до сих пор помнит, что мы с Джоном играем в гольф? Я не знаю даже, что делают мои собственные подчиненные вне работы и, уж тем более, чем увлекаются их супруги.

– У вас прекрасная память! Да, мы все еще играем, хотя нечасто. Теперь ведь я руководитель, и у меня не так много свободного времени.

– Что вас привело к нам так рано? – спросила Мелисса.

– Я хочу подать заявку на участие в программе наставничества, – пояснила Дебби.

– Отлично! Вам нужна помощь в какой-то конкретной области?

– Нет, просто мне кажется, что сейчас было бы кстати, чтобы человек со стороны оценил качество работы моей группы.

Мелисса нахмурилась.

– Наша программа – не консультация. Нас больше интересуют конкретные начальники и их развитие. Может быть, вам нужен кто-то из наших профессиональных консультантов…

– Нет, – перебила ее Дебби. – Я неправильно выразилась. Мне нужна помощь. Первый год в роли начальницы оказался сложнее, чем я предполагала. Я думаю, меня бы мог направить хороший специалист.

– Ладно, мы прочитаем ваше заявление и постараемся найти для вас кого-нибудь. Мы известим вас в течение двух недель, можете ли вы принять участие в программе. Если да, мы сообщим, кто ваш наставник.

Дебби почувствовала себя почти счастливой.

– Замечательно. Очень вам благодарна.

– Была рада. Я здесь, чтобы служить людям. Если я смогу еще чем-то вас поддержать, обращайтесь.

«Как странно, она считает, что служит», – подумала Дебби, уходя. Она же руководитель отдела персонала! Кто-нибудь мог бы объяснить ей, что ее задача – руководить.

Дебби вернулась в свой офис, и ей сразу же дали понять, что наставник ей нужен позарез. Она чувствовала себя пожарником, который мечется между горящими домами. Дебби знала, что должна быть начальником пожарной бригады, который указывает, кому что тушить, но снова и снова ей приходилось самой хвататься за шланг. Ее подчиненные по обыкновению приходили с рабочими проблемами к ней и удалялись, предоставляя ей решение всех животрепещущих вопросов. Вот почему у нее больше не было времени на гольф. Днем она работала за своих сотрудников, а ночью и в выходные – за себя. Такая жизнь была просто невыносима.

Две недели пролетели как день, а Дебби все еще ждала весточки от организаторов программы наставничества. Одна сложная ситуация сменяла другую, но ее роль оставалась прежней. Работа – или то, как она ее делала, – ее убивала. Когда она поздно ночью возвращалась домой, измученная и расстроенная, она думала – а что если она мечтала не о том? Может быть, должность начальника – не для нее? Она надеялась, что наставник ей поможет. В глубине души она уже понимала, что от этого зависит все ее будущее. Наконец настало утро того дня, когда мог прийти окончательный ответ. С волнением Дебби открыла электронную почту. Писем не было. Впереди ее ждал долгий, тяжелый день ожидания. Но очень скоро она так увлеклась решением чужих проблем, что у нее не осталось времени для переживаний по поводу долгожданного письма.

Во время ланча к ней подошла Бренда, одна из ее подчиненных.

– Могу я поговорить с вами по личному делу? – спросила она.

Дебби заметила, что последние недели Бренда работала хуже, чем обычно. Однако она даже не попыталась узнать, почему. А сейчас у Дебби и подавно не было времени обсуждать чью-то частную жизнь.

– Прости, Бренда, как-нибудь потом. Слишком много дел.

Дебби и в голову не пришло, что работа Бренды и ее собственные проблемы могут быть как-то связаны. Дебби вернулась в свой кабинет и закрыла дверь. Проверяя почту, она обнаружила письмо от Мелиссы:

Кому: Дебби Брюстер

От: Мелиссы Арнольд

Тема: Программа наставничества

Дата: 14 июня

«Я рада сообщить вам, что вас выбрали для участия в первом этапе нашей Программы. Вашим наставником будет Джефф Браун. Кто-нибудь от Джеффа свяжется с вами, чтобы назначить первую встречу. Если у вас есть какие-либо вопросы, я с удовольствием на них отвечу».

Дебби казалось, что ее сердце остановилось. Наверное, это какая-то ошибка. Джефф Браун – президент компании! Он не может быть моим наставником.

Она взяла телефон и попросила соединить с кабинетом Мелиссы Арнольд. Подошла ее помощница.

– Это Тодд. Чем могу вам помочь?

– Мне нужна Мелисса Арнольд. Она на месте?

– Нет, извините, но сейчас у нее обед. Я могу что-то для вас сделать?

– Нет, ничего, – ответила Дебби. – Мне только что написали по поводу новой программы, и кажется, произошла ошибка, я имею в виду наставника.

– Сейчас проверю. Как вас зовут?

– Дебби Брюстер.

– Да, Дебби, я нашла ваше имя. И ваш наставник… – казалось, Тодд не закончит фразу минимум неделю, – Джефф Браун.

– Этого не может быть! – воскликнула Дебби с недоверием.

– Почему нет?

– Он президент компании!

– Да, это так, – ответила Тодд.

– Зачем Джеффу Брауну тратить время и учить меня или кого-то еще? – спросила Дебби.

– Почему бы вам самой не спросить его об этом на первой встрече? – предложила Тодд.

– Я так и сделаю. Спасибо вам.

– Была рада помочь.

* * *

На следующий день Дебби все еще не верилось, что ее наставник – президент компании. Ближе к двенадцати ей позвонила помощница Брауна.

– Джефф готов встретиться с вами 22-го числа утром или 24-го днем. Если это время вам не подходит, можно на следующей неделе, начиная с 28-го. Какая дата впишется в ваше расписание? Джефф хотел бы, чтобы первая встреча продлилась час, если можно, – сказала она.

Дебби снова удивилась. Почему он спрашивает, когда мне будет удобнее? Разве расписание президента компании не важнее моего?

Дебби робко предложила:

– Как насчет 28-го?

– Хорошо, в какое время? Вам решать. Восемь, девять, десять или одиннадцать?

– Девять подойдет.

– Отлично. Джефф встретится с вами 28 июня в 9 утра, в его кабинете.

– Спасибо, только у меня еще один вопрос, – продолжила Дебби. – Не могли бы вы прислать мне какую-нибудь информацию о мистере Брауне? Я почти ничего о нем не знаю.

– С радостью. Вы получите письмо сегодня в течение дня.

* * *

Когда пришло письмо, Дебби поразила оперативность помощницы Брауна – так же как и основательность предоставленной информации. Она выяснила, что Браун прекрасно образован и имеет опыт успешной работы в нескольких других компаниях. В свободное время он занимается общественной деятельностью. Дебби порылась в Интернете и обнаружила, что Браун написал несколько статей и выступал в многочисленных колледжах и университетах. Тема его докладов всегда была одна и та же: «Лидерство».

* * *

Вечером, накануне первой встречи, все разговоры за ужином сводились к одной теме.

– Мне кажется, я должна была как-то подготовиться, – сказала Дебби, передавая хлеб своему мужу, Джону. – Это уникальная возможность встретиться с президентом компании, и я хочу провести ее с максимальной пользой.

– А ты подумай заранее, какие вопросы хотела бы ему задать, – предложил Джон.

– Вопросы по поводу чего? – спросила Дебби.

– Вот это тебе и нужно решить. Сколько раз ты будешь с ним встречаться?

– Я не знаю. Если он сможет решить мои проблемы с сотрудниками за одну встречу, я не возражаю.

Джон поднял брови.

– А если бы ты могла задать ему всего один вопрос, о чем бы ты спросила?

Дебби ответила не сразу.

– Ну? – подтолкнул ее Джон.

– Только один вопрос?.. Я спросила бы вот что, – медленно проговорила Дебби: – «Мистер Браун, в чем секрет великих лидеров?»

* * *

На следующее утро Дебби пришла в кабинет Брауна на несколько минут раньше назначенного времени.

– Заходите, – сказал он, приветствуя ее прямо у двери.

– Спасибо, мистер Браун, что встретились со мной.

Он тепло улыбнулся.

– Пожалуйста, зовите меня Джефф.

– Хорошо, сэр… м… Джефф. Так вот, спасибо вам, что согласились встретиться со мной сегодня, – пробормотала Дебби, слегка запинаясь.

– Садитесь, прошу вас, – предложил Джефф.

Дебби выдвинула стул возле его стола, но он жестом попросил ее расположиться в другом конце комнаты, где стояло несколько кресел. И сел рядом с ней.

Кабинет был хоть и красивый, но небольшой и просто обставленный. Она всегда представляла себе кабинет президента компании гораздо более помпезным. Только одно показалась ей очень странным: на стене висела большая белая доска.

Разговор начал Джефф.

– Я чрезвычайно рад вашему приходу. Мне очень нравится работать с молодыми руководителями.

– Я тоже рада, но разве у вас нет более важных дел? – спросила Дебби.

– Я уверен, что помогать молодым руководителям в их развитии – самое важное для нашей компании. Ведь каждый взлет и каждое падение зависят от лидера. Если я не найду времени, чтобы помогать лидерам расти, то люди, которые работают со мной, не поверят, что это важно, и тоже не станут тратить на это время. Понимаете, наши приоритеты становятся понятны и из того, как мы распределяем ресурсы, – а значит, и время в том числе. Итак, я счастлив видеть вас в роли моего первого подопечного в этой программе, – и он снова приветливо улыбнулся Дебби. – Думаю, мы могли бы встречаться на час каждые четыре-шесть недель, – продолжил он. – Если нам будет больше нечего сказать друг другу, мы прекратим наши занятия. Если нам покажется, что нужно больше времени, мы вместе составим расписание. И каждый раз я буду давать вам домашнее задание.

Каждый взлет и каждое падение зависят от лидера.

– Домашнее задание? – переспросила Дебби.

– Да, ну что-то сделать или о чем-то подумать. А сегодня давайте просто познакомимся. Для начала я немного расскажу вам о себе.

В течение последующих двадцати минут Дебби узнала о Джеффе гораздо больше, чем во время собственного исследования. Он был потрясающим и разносторонним человеком.

– А теперь вы расскажите о себе, – предложил Джефф.

Она рассказала о своей пятилетней работе в компании. Он внимательно ее слушал. Дебби поняла с первых же слов, что он умеет прекрасно понимать собеседника. Через несколько минут она заключила:

– Вот, собственно, и все.

– Спасибо, что так много рассказали о своей работе, – сказал Джефф. – Ну а теперь мне было бы любопытно узнать о жизни вашей семьи. Чем вы занимаетесь в свободное время?

Дебби не поняла, зачем ему все это нужно, но сделала, как он просил. Он задал еще несколько вопросов, и казалось, будто ему действительно интересно. Когда Дебби наконец закончила, она спросила:

– Что еще вы хотели бы знать?

– Как вы думаете, чем я могу помочь вам? – поинтересовался Джефф.

Дебби призналась, что не знает. Она рассказала ему о проблемах, с которыми столкнулись она и ее команда. Он снова очень внимательно слушал и даже что-то записал. Когда Дебби уже выложилась полностью, чтобы объяснить ситуацию, она спросила:

– Что мне делать?

– Я не уверен, что смогу дать вам много советов, Дебби. Но я обещаю, что в течение следующих недель вы найдете ответы на многие свои вопросы. Однако часы подсказывают, что у нас осталось времени только на один вопрос.

– Понимаю. Я припасла его заранее, если вдруг вы позволили бы задать вам только один вопрос.

– И каков же он? – поинтересовался Джефф.

– В чем секрет великих лидеров?

Он улыбнулся.

– Вопрос замечательный – и очень серьезный. Боюсь, мне пришлось бы говорить гораздо дольше, чем позволяет время. Может быть, обсудим это в следующий раз? Мы потратим время наших встреч на то, чтобы вы не только узнали секрет великих лидеров, но и научились использовать его в работе – ну и в жизни, конечно.

Дебби была разочарована. Она надеялась, что Джефф даст простой ответ и решит ее проблему сегодня. Но его обещание раскрыть загадку великих лидеров заинтриговало ее, а готовность помочь ей преуспеть в роли лидера – обрадовала.

Дебби поднялась.

– Еще раз спасибо за то, что нашли время. Я буду с нетерпением ждать нашей следующей встречи!