Текст книги "Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни"

Автор книги: Калдерон Адизес Ицхак

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Но почему? Почему по мере старения они становятся более дальнозоркими? Подобное изменение остроты зрения с возрастом наблюдается и у людей.

Этой теме посвящена другая моя книга, «Управление жизненным циклом корпорации» (Managing Corporate Lifecycles)[3]. Прочтите ее, если вас интересует этот вопрос.

Чтобы принимать эффективные решения в краткосрочном и долгосрочном периоде, вы должны удовлетворять как неотложные потребности в ваших действиях, так и долгосрочные потребности, определяемые причинами, по которым вы делаете то, что делаете. И все это должно осуществляться в полном соответствии с причиной вашего существования. Эта причина заключается в осуществлении функциональной взаимосвязи, а это означает, как вам станет ясно позднее, любить и быть любимым. Вы делаете это посредством удовлетворения потребностей ваших клиентов. Проще говоря, анализируйте своих клиентов. Выясняйте, что они ожидают получить от вас и что вы можете и должны им предоставить. Затем идите и делайте это.

Понятно. Я должен анализировать своих покупателей!

Нет. Я намеренно использовал слово клиенты, а не покупатели. Многие люди путают эти два понятия.

В чем же различие между ними?

Каждая организация имеет своих клиентов. Это индивиды или группы индивидов, для удовлетворения потребностей которых была создана организация. Каждая организационная единица, даже если она не имеет дела с покупателями, имеет клиентов. Клиенты, получающие удовлетворение своих потребностей за плату, называются покупателями. Клиентами отдела сбыта являются…

Покупатели.

Верно. Они являются внешними платными клиентами. А где находятся клиенты бухгалтерии?

Внутри организации.

С внутренними клиентами вы должны обращаться точно так же, как с внешними. Вы проводите маркетинговое исследование своих покупателей, не так ли? Вы спрашиваете их: «Что вы хотите? Вы удовлетворены?» Поступайте точно так же с внутренними клиентами. Исследуйте их потребности. Вы многое узнаете, точно так же как многое узнаёт компания, проводящая маркетинговое исследование. Иногда компании узнают, что покупателям требуется совсем не то, что предоставлялось им в больших количествах, а то, что не предоставлялось вовсе. То же самое можно сказать и о внутренних клиентах.

Если вы хотите быть результативными в краткосрочной перспективе, то первый шаг, который вы должны сделать при принятии решения, заключается в выяснении того, кем являются ваши сегодняшние клиенты и каковы их текущие потребности. Вы делаете это, учитывая существующие взаимосвязи и взаимоотношения, используя свое ощущение принадлежности к более крупной системе. Это роль I. Выяснение долгосрочных потребностей клиентов, которые требуют удовлетворения, – это роль E. Мы детально обсудим их немного позднее. Пока же эти роли позволяют нам идентифицировать, для кого и почему существует организация. Немедленное действие как таковое, то, что мы делаем – изготавливаем туфли или удаляем с дороги кусок скалы, – это роль P, выполнение задания, удовлетворение потребности, для которой существуют взаимосвязи.

Возможно, следующая таблица поможет вам понять это более отчетливо.

.

Как же вы измеряете то, выполняете ли вы, например, роль P?

Краткосрочная результативность может быть измерена числом повторных сделок. Если клиенты не приходят к вам снова, то вы, по-видимому, не удовлетворили их потребности. Вы прекрасно знаете, что то же самое можно сказать и об обществе в целом! Разве не интересно, что паспорта проверяются только при въезде в США и не проверяются при выезде? Но еще не так давно в Советском Союзе власти насильно удерживали людей в стране. Потребности какого общества удовлетворялись в большей мере? То же самое можно сказать и про брак!

А если внутренние клиенты не имеют выбора? Если им не разрешают удовлетворять свои потребности за счет услуг людей, не принадлежащих организации?

Некоторые клиенты вынуждены возвращаться к вам, потому что вы имеете монополию на удовлетворение их потребностей. В лучшем случае они будут жаловаться. В худшем случае вы не услышите их жалоб вовсе. Это может показаться вам хорошим признаком, но от апатии до смерти всего один шаг. В таких ситуациях на вас лежит даже бóльшая ответственность за то, чтобы проявить инициативу и выяснить, возвращаются ли к вам клиенты потому, что вы удовлетворили их потребности, или же потому, что они вынуждены это делать. Довольно трудно заставить себя пойти на этот шаг, потому что его можно не делать под разными предлогами. Ведь на вас не оказывается никакого внешнего давления. По этой же причине в браке мы должны уделять особое внимание потребностям своей жены или своего мужа, связанным с тем, что она или он ожидают от супружества. Мы не должны воспринимать свою вторую половину как нечто само собой разумеющееся просто потому, что он или она не имеет возможности удовлетворить какие-то свои потребности вне семьи.

Вы хотите быть результативными в краткосрочном периоде? Идентифицируйте клиентов (роль I), затем их потребности (роль E), удовлетворите эти потребности (роль P) – и ваши клиенты придут к вам снова.

Не могли бы вы повторить это еще раз?

Роль I говорит вам, кто ваши клиенты, а роль E – каковы их долгосрочные потребности. Для исполнения роли P вы должны удалить все препятствия, мешающие вам удовлетворить любую потребность, ради которой вы устанавливаете взаимосвязь, без разрушения способности этой взаимосвязи функционировать в процессе.

Я не согласен с авторами, утверждающими, что «менеджер – это менеджер. Если вы менеджер, то вы можете управлять чем угодно». Это будет неверно, если вы не добавите сюда еще три слова: через определенное время.

Что вы имеете в виду?

Когда вы занимаете новую должность в своей компании или в другой компании, в которую вы только что перешли, вы оказываетесь в незнакомой для вас обстановке и начинаете работать с новыми клиентами. Нет двух одинаковых организаций, как нет двух одинаковых людей. Они могут быть похожи, но не идентичны. Нет двух абсолютно идентичных отделений одного и того же банка. Они располагаются в разных районах, имеют разные проблемы с парковкой и привлекают разных клиентов из разных отраслей.

Что же я должен делать?

Вы должны изучать новые препятствия. А на чем вы должны фокусировать внимание? На чем обычно фокусируют внимание люди? На сходствах или на различиях?

На сходствах. Люди пытаются выяснить, могут ли они узнать что-то знакомое. Они обретают спокойствие, когда распознают уже известную им задачу. Но вы морщитесь. Это типичная ошибка?

Вы должны выяснять и различия. Только тогда вы сможете разработать стратегию, адаптированную для удовлетворения специфических потребностей текущего момента. Когда вы встречаете в своей жизни новую любовь, то что вы делаете: ищете в этой женщине привычные вам качества и говорите «Ты напоминаешь мне мою предыдущую возлюбленную» или пытаетесь найти в ней неповторимые индивидуальные черты?

Я выбираю второй вариант.

То же самое справедливо и в случае управления. Вы должны спросить: «Чем этот “обломок скалы” отличается от любого другого, который мне известен?» Чтобы быть результативными, хорошие менеджеры – супервайзеры, начальники отделов, родители или политические лидеры – должны знать уникальные потребности своих клиентов на данный момент и затем умело использовать свои уникальные способности для удовлетворения этих потребностей.

Вы говорите, что управлять – значит принимать решения и осуществлять их на практике. Для принятия решения необходимо выполнение четырех ролей. Первая, роль P, сделает организацию результативной в краткосрочной перспективе. Для этого мы должны удовлетворить неотложные потребности клиента, для которого и существует система, и делать то, что необходимо для удовлетворения этих потребностей. Верно?

Верно, и для этого вам необходимо то, что психологи называют мотивацией достижения. Вы должны стремиться довести дело до конца. Если вы знаете потребности клиента и знаете, как их удовлетворить, но вам не хватает мотивации достижения, то вы можете быть хорошим исполнителем. Вы можете помогать менеджерам осуществлять руководство, писать докладные записки и разрабатывать рекомендации. С другой стороны, если у вас есть мотивация достижения, но вы не знаете, чего или каким образом нужно добиваться, то вы опасны для окружающих. Вы подобны неуправляемой ракете. Такое сочетание качеств часто наблюдается у амбициозных молодых руководителей. Они очень энергичны, но им не хватает знаний или опыта.

На правительственном уровне мы можем видеть назначенных на ответственные посты технократов, облеченных властью и горящих желанием ее использовать. Политики используют этих людей для решения конкретных задач, но если эти технократы имеют мало политического опыта и здравомыслия, они злоупотребляют своей властью и ставят под угрозу политическое будущее своих боссов.

Чтобы быть функциональными и принимать результативные решения, хорошие менеджеры должны быть одновременно и знающими, и способными добиваться цели людьми, а не просто обладать одним из этих качеств.

Это объясняет, что нужно для того, чтобы быть результативным в краткосрочном периоде: P, P и еще раз P! Во-первых, идентифицируйте клиентов I, во-вторых, идентифицируйте потребности, для удовлетворения которых вы обладаете необходимыми уникальными качествами E, и, в-третьих, идите и удовлетворяйте эти потребности P. Я пока что мало знаю об этих ролях, но надеюсь узнать о них больше во время наших следующих бесед.

Мы обязательно будем уточнять смысл этих ролей еще много раз. Но на сегодня достаточно. Давайте искупаемся и отдохнем. До встречи завтра.

До завтра. Спасибо.

Третья беседа

Эффективность и результативность

Итак, на чем мы остановились?

Мы обсудили, как обеспечить краткосрочную результативность за счет удовлетворения неотложных потребностей клиента. Быть результативным в краткосрочной перспективе необходимо, чтобы принять хорошее решение. А принять хорошее решение – значит наполовину обеспечить хорошее управление.

Почему мы должны принимать решения?

Потому что существуют проблемы, а проблемы возникают вследствие происходящих изменений. Мы отобразили этот процесс следующим образом.

.

Роль P делает организацию результативной в краткосрочной перспективе, потому что она удовлетворяет текущие потребности существующих клиентов.

А что можно сказать об эффективности?

Краткосрочная эффективность также необходима. Для ее обеспечения нужно выполнять другую роль. Я называю ее Администрированием (Administer), или ролью А.

Чтобы быть эффективным, вам необходимо систематизировать организацию, сделать ее процессы регламентированными. Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности. Вам необходимо научиться правильно делать правильные вещи.

Вы должны найти наиболее эффективный способ действий. Вместо того чтобы каждый раз заново изобретать колесо, когда вам надо куда-то поехать, вы разрабатываете наилучший способ изготовления колес, превращая процесс производства в рутину. Систематизация делает вас эффективным. Она требует внимания к деталям, основательности и хорошей памяти. Она требует не того, чтобы вы работали интенсивнее, а того, чтобы вы были более дисциплинированным.

Приведите, пожалуйста, пример.

Когда вы голодны, вы стараетесь что-нибудь съесть. Правильно?

Правильно.

Ваше решение о приеме пищи будет результативно, если позволит вам утолить голод. Это функция P.

Если вы систематизируете свою систему питания с помощью диеты, то ваше решение о выборе надлежащей диеты сделает вас эффективным. Вы не должны будете тратить время на размышления о том, съесть ли вам что-нибудь или нет. Принимая решение о диете, вы выполняете роль А.

Это разумно. Решение должно обеспечивать и результативность, и эффективность. Можно ли быть результативным, но неэффективным?

Хороший вопрос. Давайте воспользуемся теннисной аналогией. Если вы перебросили мяч через сетку на поле соперника, то это доказывает, что ваше решение нанести удар по мячу было результативным. Но что вы должны сделать, чтобы быть эффективным? Вы должны систематизировать процедуру нанесения удара. Вам надо научиться правильно держать ракетку и делать правильные движения. Ваш тренер учит вас всему этому и показывает вам необходимую последовательность действий, раз за разом направляя мяч в одном и том же направлении. Это помогает вам выработать правильные движения и научиться наносить удар по мячу с максимальной силой, затрачивая на это минимум энергии.

Давайте повторим все это еще раз. Когда вы перебрасывает мяч на поле соперника, вы действуете…

Результативно.

Если при этом вы наносите удар правильно, вы действуете…

Эффективно.

Но вы можете действовать результативно, но неэффективно. Вы можете попасть мячом на поле противника, но ваш удар нельзя будет назвать эффективным. Возможно, вам удастся перекинуть мяч через сетку, но если вы будете затрачивать на свои действия больше энергии, чем для этого требуется, то вы быстрее устанете.

А что можно сказать об эффективности без результативности?

Эту ситуацию понять труднее. В теннисе путем регулярных тренировок вы учитесь наносить удар по мячу определенным образом. Когда ваши движения достигают совершенства, вы начинаете действовать эффективно. Для сохранения этой эффективности вы можете попросить вашего партнера подавать вам мяч так, чтобы вы могли возвращать его назад наиболее эффективным образом. Вы не хотите бегать за мячом по корту и оказываться вынужденным наносить ответный удар как попало.

Но что все это означает применительно к организации?

Подобные ситуации возникают во многих бюрократиях. В организационном плане они становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: «Как было бы замечательно работать, если бы клиенты не изменяли свои требования!» Мяч, то есть потребности клиентов, летит не по той траектории, которая позволила бы бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно.

И бюрократии сталкиваются в таких случаях с большими трудностями.

Вы правы. Чтобы быть более результативным, им потребуется стать менее эффективным. Эффективность может идти во вред результативности.

Не по этой ли причине молодые компании часто бывают результативными, но не слишком эффективными? А затем, когда они стареют, становятся эффективными, но нерезультативными?

Совершенно верно! Чтобы достичь этапа расцвета организационного жизненного цикла, компании необходимо быть эффективной и результативной, а это требует усилий. Это не происходит автоматически.

Но если эффективность растет, то растет и прибыль; но если растет прибыль, то увеличивается добавленная ценность, а это именно то, чего мы хотим добиться в бизнесе, не так ли?

Да, это так. Но вспомните, как рассчитывается добавленная ценность. Она соответствует ценности за вычетом издержек. Когда вы наращиваете прибыль исключительно за счет эффективности, то прибыль увеличивается только благодаря сокращению издержек. Но если вы постоянно сокращаете издержки, то к снижению какого другого показателя это может привести? Ели вы сократите издержки до уровня, который не позволит вам удовлетворять потребности ваших клиентов, то снизится результативность, и начнется падение сбыта. Однако существует временной лаг между моментом, когда потребности ваших клиентов перестают удовлетворяться, и моментом, когда клиенты находят себе другого постоянного поставщика. Время требуется и для того, чтобы добиться удовлетворения их запросов, и для того, чтобы лишиться их лояльности. Снижение продаж происходит медленнее, чем сокращение расходов. Этот лаг между моментом снижения издержек и началом заметного сокращения сбыта позволит вашей компании выглядеть рентабельной, в то время как фактически она будет приближаться к банкротству. Вы будете прибыльны в краткосрочном периоде, но в конце концов падение сбыта скажется на вас в полной мере. У вас больше не останется клиентов.

Я понял. Нам необходимо быть и эффективными, и результативными. Мы можем отразить этот вывод на знакомой нам схеме.

.

Теперь скажите, пожалуйста, нужна ли нам долгосрочная результативность? Насколько я понимаю, чтобы быть результативным и эффективным в краткосрочном периоде, мне необходимо предоставлять необходимые услуги P и регулировать этот процесс A. Что здесь можно сказать о долгосрочной результативности?

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять будущие потребности клиентов. Что нам нужно, так это решение, обеспечивающее результативность в долгосрочном периоде, решение, способное предсказать и удовлетворить новые потребности, которые, как мы верим, возникнут в дальнейшем. Для этого решение должно сделать организацию проактивной.

Приведите, пожалуйста, пример.

Давайте снова вернемся к встрече друзей, собравшихся за кружкой пива. Сидя за столом бок о бок со своими приятелями, один креативно мыслящий индивид внезапно понял, что члены этой группы испытывают потребность в установлении между ними такой взаимной связи, которую не может обеспечить совместное застолье. Поэтому этот лидер предложил отправиться пешком на озеро, чтобы покататься на лодках. Он создал условия для того, чтобы уже сегодня принять такое решение, которое позволит удовлетворить завтрашнюю потребность.

Минутку. Потребность пойти на озеро и покататься на лодках возникла в пятницу вечером. Вот почему друзья согласились пойти в поход. Правильно? Почему же вы говорите, что роль E заключается в том, чтобы сегодня идентифицировать завтрашние потребности?

Что произойдет, если, проснувшись на следующее утро, друзья почувствуют, что они не хотят идти в поход и кататься на лодках? Решение, принятое накануне вечером, может оказаться бесполезным. Вы проверяете E не тогда, когда принимаете решение, а когда достигаете поставленной цели. E идентифицирует завтрашние потребности, которым P придает действительную силу за счет их реального удовлетворения.

Приведите, пожалуйста, еще один пример.

Предположим, что сегодня вы приняли решение построить завод для производства изделий, которые, как вы полагаете, будут пользоваться спросом в следующем году. Когда наступает следующий год, ваши предсказания сбываются, и ваша продукция хорошо раскупается. Таким образом, решение, принятое сегодня, позволило вам стать результативным завтра.

Давайте вернемся к теннисной аналогии. Когда вы наносите удар по мячу, о чем еще вы должны думать? Вы должны думать о том, куда направит свой ответный удар ваш соперник. Чтобы отбить посланный им мяч, вам, возможно, придется бежать к сетке, переместиться в центр корта или отступить к задней линии. Такой процесс позиционирования с учетом будущих потребностей называется проактивным.

Проактивный подход сделает вас результативным в долгосрочном периоде. Если вы окажетесь в том месте, куда прилетит следующий мяч, то вы будете готовы нанести по нему очередной удар. Что делает вас результативным в долгосрочном периоде, так это ваше текущее позиционирование, для обеспечения которого требуется роль E.

Роль P удовлетворяет нынешние потребности клиента. Роль E идентифицирует будущие потребности и позиционирует организацию соответствующим образом. E предшествует P. Сначала вы идентифицируете потребности клиента, а затем занимаетесь их удовлетворением. Сначала вы предсказываете, куда приземлится мяч, а затем направляетесь к этому месту и наносите ответный удар.

Предпринимательство E подразумевает, что я позиционирую себя на будущее, осуществляя необходимые действия сейчас. Таким образом, когда наступит завтра, я встречу его во всеоружии.

Так и я не говорю здесь о маркетинге или мерчандайзинге. Я объясняю, как позиционировать себя таким образом, чтобы лучше соответствовать будущим потребностям. Может быть, вы готовите новый продукт? Или новые каналы распространения? А может быть, вы осваиваете новую технологию, чтобы быть в состоянии удовлетворить предсказанные вами потребности? Когда вы сидите за столом и пьете пиво, вы думаете о будущих потребностях, которые не способно удовлетворить ваше текущее времяпрепровождение, и принимаете в этот вечер решение, позволяющее удовлетворить потребности, которые возникнут в будущем.

Вы должны адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Что означает для вас эта адаптация? Какой она будет – проактивной или реактивной?

Реактивной.

Верно. Люди, которые адаптируются к изменяющимся условиям, – это люди, ожидающие, когда мяч попадет на их половину корта. Как только они видят, что мяч ударился о землю, они адаптируются к новой ситуации, то есть реагируют на нее. Но их реакция может оказаться слишком запоздалой. Адаптация – это роль P. Чтобы проявить предпринимательские способности E и правильно себя позиционировать, вы должны быть проактивным, а не реактивным.

Чтобы стать проактивным, вам необходимы две вещи. Во-первых, вы должны представить себе будущее. Вам необходимо составить сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешних условий и всего того, что может повлиять на организацию. Вы должны быть креативным и представлять себе, что вас ждет впереди.

Что значит быть креативным?

Будущее всегда туманно. Творческие люди способны видеть будущее через туман неопределенности. Вы не всегда располагаете всей необходимой информацией, а достоверность тех сведений, которые у вас имеются, со временем изменяется. Неотчетливые образы то появляются, то исчезают. Вы должны собрать имеющуюся информацию и ликвидировать дефицит конкретных фактов с помощью своего воображения. В этом и заключается смысл креативности: в заполнении информационных пробелов для создания целостной картины.

Но чтобы быть проактивным, мало быть только креативным. После того как вы предскажете, куда должен попасть мяч после очередного удара противника, что вы должны сделать еще?

Выполнить перемещение по корту.

Верно, вы должны пойти на риск. Вы должны переместиться в конкретную точку корта и подготовиться к приему мяча. А так как мяч может приземлиться совсем не там, где вы его ждете, то вы рискуете проиграть очко.

.

Некоторые люди креативны, но не способны идти на риск. Они лишены духа предпринимательства E или не проактивны. Обычно таких людей можно встретить среди консультантов или преподавателей экономических дисциплин. Они креативны. Они способны предвидеть будущее. Но они не любят рисковать и действовать на основе своих предсказаний. С другой стороны, азартные игроки охотно идут на риск, но не обладают креативностью. Они не разрабатывают свою стратегию игры. Идеальный баланс роли E будет у того менеджера, который может нарисовать будущее и затем принять на себя риски позиционирования организации в соответствии со своими предположениями.

Если человек проактивен, то будет ли он результативен в долгосрочной перспективе?

Да, потому что по мере возникновения ожидаемых потребностей он будет заранее готов на них реагировать.

.

Теперь я готов узнать все о четвертой роли: как стать эффективным в долгосрочном периоде.

Объяснение этой роли будет самым трудным.

Но я готов! Я думаю, что позднее мы выполним практические упражнения, которые помогут мне лучше понять смысл этих ролей.

Разумеется.

Это меня обнадеживает.

Долгосрочная эффективность

Чтобы быть эффективным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию I, то есть преобразовывать сознание организации – ее индивидуальные особенности, системы ценностей, модель поведения и философию – из механистического в органическое. Вы осуществляете интеграцию, например, когда учите людей играть в командные игры. Все члены команды получают эмоциональную, социальную, а иногда и экономическую выгоду от победы. Это не сборная звезд, но ансамбль. Создавая команду, вы обеспечиваете каждому ее члену взаимную групповую поддержку для того, чтобы они побеждали или проигрывали как команда, а не как разрозненные индивиды.

Теперь давайте объясним каждое из слов в приведенном выше определении. Начнем со слова организация. Если бы я спросил вас: «Сколько человек в вашей организации?» – то где бы стали искать ответ?

Я бы проанализировал документы отдела кадров или организационную структуру компании.

Разумеется. И вы бы совершили распространенную ошибку. Менеджеру, желающему выяснить, кто те люди, которых он должен интегрировать I, мотивировать и контролировать, не нужно анализировать организационную структуру компании.

Но разве люди, которые мне подчиняются, это не те люди, которыми я должен руководить?

Я никогда не встречал менеджера, заявлявшего: «В моем подчинении есть все люди, необходимые мне для выполнения моих должностных обязанностей». Никогда. Менеджеры, которых я знаю, всегда заявляют противоположное. Обычно они жалуются на то, что им трудно выполнять свои обязанности, потому что люди, ответственные за решение ключевых задач, не находятся в их подчинении. Сэм Армакост, в прошлом президент Bank of America, заметил по поводу такой ситуации: «Вы не должны быть собственником автострады для того, чтобы иметь право ею пользоваться. Вам достаточно просто оплатить проезд по ней».

Но президенты компаний наверняка имеют в своем подчинении всех необходимых им людей.

Вы так думаете? Профсоюз не подчиняется президенту компании. Не подчиняются ему и банкиры, акционеры, клиенты или конкуренты. Снизу кажется, что президенты держат под контролем все и всех, но часто они ведут себя подобным образом просто для того, чтобы продемонстрировать свою власть. При более внимательном рассмотрении можно заметить, что они находятся на вершине в одиночестве и часто не чувствуют в себе сил для исполнения своих функций.

Да, я думаю, что мы все одиноки и уязвимы, но только одни признаются в этом, а другие нет.

Некоторые получают большее вознаграждение за то, что не признаются.

Тогда куда же я, как менеджер или лидер, должен смотреть, чтобы выяснить, какой организацией я, как предполагается, управляю?

Начните с рассмотрения клиентов, для которых существует организация. Это ваша роль I. В ее исполнении проявляется ваше осознание своей ответственности перед другими. Ведь никто не существует исключительно для себя.

Неужели? Я знаю людей, сосредоточенных исключительно на самих себе и неспособных заботиться о ком-нибудь другом.

Как только вы начинаете существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей. Они не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества. Мир создан так, что все существует в нем для поддержки чего-то еще в общем функциональном единстве, которое, в свою очередь, существует для обслуживания своих компонентов. Это подобно экологическому балансу, сохранением которого мы так обеспокоены в наши дни.

Таким образом, создание любой организации, общества или группы подразумевает осознание взаимозависимости. Это духовное осознание того «кто я есть?» всегда сопровождается ответами на вопрос «Для кого и для чего я существую?».

Перефразируя утверждение Декарта «Я мыслю, значит, я существую», мы можем сказать: «Я служу, значит, я существую». Раввин Абрахам Хиттел однажды сказал: «Если я не для себя, то кто для меня? А если я только для себя, то кто я есть?»

Не существует здоровой организации, не имеющей чувства общего предназначения, связывающего ее с чем-то большим. Организации всегда дóлжно осознавать свою взаимосвязанность независимо от того, является ли она нацией, фирмой, семейной парой или индивидом.

После того как вы определите, для кого существует организация (то есть ее клиентов), вы должны идентифицировать людей, сотрудничество с которыми вам необходимо для удовлетворения клиентов. Давайте снова вернемся к истории друзей, пытающихся сдвинуть с дороги обломок скалы. Предположим, что для того, чтобы убрать препятствие с пути и таким образом получить возможность добраться до озера и покататься на лодках, необходима помощь смотрителей парка. Смотрители прибудут на место завала, потому что они получают деньги от посетителей парка за оказание различных услуг, но они не подчиняются вам организационно. А может быть, вам следует обратиться к другим туристам, которые помогут вам расчистить путь и сделают это совершенно бесплатно. Но требуется ли вам содействие всех этих людей? Да, требуется. А так как вся ваша группа нуждается в их помощи для того, чтобы достичь своей цели, то другие туристы и смотрители парка окажутся членами вашей организации, действия которых нуждаются в координации и мотивации, или, говоря одним словом, в управлении.

Что касается ваших организационных обязанностей, то они будут заключаться в наблюдении за препятствием, удаление которого вы должны обеспечить. Какие-то люди, необходимые вам для удаления «обломка скалы», работают непосредственно на вас. Вы платите им зарплату. Они являются штатными работниками вашей организации. Другие люди, помощь которых вам требуется, не являются вашими подчиненными. Он могут работать в других подразделениях. Они могут занимать должности, равные вашей. Они могут быть руководителями более высокого уровня. Они могут вообще не числиться в вашей организации. Люди, которыми вы, как предполагается, будете управлять, – это люди, необходимые вам для удаления препятствия с пути, и те, что получат удовлетворение от решения этой задачи.

Между прочим, в зависимости от уровня вашего сознания, вы можете не ограничивать свое внимание только обломком скалы. Организация, за которую вы несете ответственность, может включать не только тех людей, которые нуждаются в удалении препятствия с дороги, но и всех тех, кто хочет добраться до озера, а если вы посмотрите еще выше, то поймете, что обломок скалы, как и озеро, имеет здесь второстепенное значение. Все это будет меняться со временем. Что будет постоянным, так это человеческий род, потребности которого будут изменяться независимо от того, какими они были изначально – удаление обломка скалы или попадание на озеро. И если вы будете продолжать поднимать глаза вверх, то увидите, что вы становитесь связанными функционально, что вы обслуживаете и вас обслуживают человеческий род, растения, животные, скалы – практически все, что вас окружает. Вы почувствуете свою ответственность за обслуживание всего мира, так как этот мир обслуживает вас.

Как я реально сделаю это – например, завтра утром?