Текст книги "ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL"
Автор книги: Jan van Bon
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 18 страниц)
Введение в ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ
Содержание
Глава 1 Введение 8
Глава 2 ИТ Сервис-менеджмент: общая картина 11
2.1 Услуги и качество 11
2.1.1. Гарантия качества 13
2.1.2. Организационная зрелость 15
2.2. Организация и ее политика (правила работы) 18
2.2.1. Корпоративная цель организации, ее миссия и правила 18
2.2.2. Горизонт планирования 22
2.2.3. Корпоративная культура 23
2.2.4. Управление Персоналом 23
2.2.5. Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг 25
2.3. Процессное управление 27
2.3.1. Процессы 28
2.3.2. Процессы и организационные подразделения 31
2.3.3. ИТ Сервис-менеджмент 32
Глава 3 Введение в ITIL 33
3.1 Общая картина 33
3.2. Организации 35
3.2.1. OGC (CCTA) 35
3.2.2. Форум itSMF 36
3.2.3. Организации EXIN и ISEB 36
3.3. Книги библиотеки ITIL 38
3.3.1. Предоставление услуг 40
3.3.2. Поддержка услуг 43
3.3.3. Другие рассматриваемые процессы 44
Глава 4 Управление Инцидентами 48
4.1. Введение 48
4.1.1. Терминология 49
4.2. Цель 52
4.2.1. Преимущества использования процесса 53
4.3. Процесс 53
4.3.1. Входы процесса 54
4.3.2. Управление конфигурациями 54
4.3.3. Управление Проблемами 55
4.3.4. Управление Изменениями 55
4.3.5. Управление Уровнем Услуг 55
4.3.6. Управление Доступностью 55
4.3.7. Управление мощностями 56
4.4. Виды деятельности 57
4.4.1. Прием и регистрация 57
4.4.2. Классификация 59
4.4.3. Привязка (сопоставление) 60
4.4.4. Расследование и диагностика 60
4.4.5. Решение и восстановление 60
4.4.6. Закрытие 61
4.4.7. Мониторинг хода решения и отслеживание 61
4.5. Контроль процесса 61
4.5.2. Показатели эффективности 62
4.5.3. Функции и роли 63
4.6. Затраты и проблемы 63
4.6.1. Затраты 63
4.6.2. Проблемы 64
Глава 5 Управление Проблемами 65
5.1. Введение 65
5.1.1. Определение – "проблема" и "известная ошибка" 65
5.1.2. Взаимоотношения с Процессом Управления Инцидентами 66
5.2. Цель процесса 66
5.3. Процесс 67
5.3.1. Управление Инцидентами 68
5.3.2. Управление Изменениями 69
5.3.3 Управление Конфигурациями 69
5.3.4. Управление Доступностью 69
5.3.5. Управление Мощностями 70
5.3.6. Управление Уровнем Услуг 70
5.4. Виды деятельности 70
5.4.1. Контроль проблем 70
5.4.2. Контроль ошибок 73
5.4.3. Проактивное Управление Проблемами 75
5.5 Управление Процессом 75
5.5.2. Критические факторы успеха 76
5.5.3. Функции и роли 77
5.6. Затраты и проблемы 78
5.6.1. Затраты 78
5.6.2. Проблемы 78
Глава 6. Управление Конфигурациями 78
6.1. Введение 79
6.1.1. Основные понятия 80
6.2. Цель процесса 82
6.2.1. Преимущества использования процесса 82
6.3. Процесс 84
6.3.1. Управление Инцидентами 85
6.3.2. Управление Проблемами 85
6.3.3. Управление Изменениями 85
6.3.4. Управление Релизами 85
6.3.5. Управление Уровнем Услуг 85
6.3.6. Управление Финансами 86
6.3.7. Управление Доступностью 86
6.3.8. Управление Непрерывностью ИТ-услуг 86
6.3.9. Управление Мощностями 86
6.3.10. Виды деятельности 86
6.4. Виды деятельности 87
6.4.1. Планирование 87
6.4.2. Идентификация 87
6.4.3. Мониторинг статуса 96
6.4.4. Контроль 97
6.4.5. Верификация и аудит 98
6.5. Контроль процесса 99
6.5.1. Отчеты и Ключевые показатели эффективности 99
6.5.2. Критические факторы успеха 100
6.5.3. Функции и роли 100
6.6. Затраты и проблемы 101
6.6.1. Затраты 101
6.6.2. Проблемы 101
Глава 7 Управление Изменениями 102
7.1. Введение 102
7.1.1. Основные термины 104
7.2. Цель процесса 105
7.2.1. Преимущества использования процесса 106
7.3. Процесс 106
7.3.1. Управление Инцидентами 107
7.3.2. Управление Конфигурациями 107
7.3.3. Управление Проблемами 107
7.3.4. Управление Релизами 108
7.3.5. Управление Уровнем Сервиса 108
7.3.6. Управление Доступностью 108
7.3.7. Управление Мощностями 108
7.3.8. Управление Непрерывностью ИТ-услуг 108
7.3.9. Виды деятельности в рамках Процесса Управления Изменениями 109
7.4. Виды деятельности 110
7.4.1. Регистрация 110
7.4.2. Прием в обработку 112
7.4.3. Классификация 113
7.4.4. Планирование 114
7.4.5. Координация 116
7.4.6. Оценка 118
7.4.7. Проведение срочных изменений 118
7.5 Контроль процесса 119
7.5.1 Отчеты для руководства 119
7.6. Затраты и проблемы 120
7.6.1. Затраты 120
7.6.2. Проблемы 120
7.6.3. Предложения 121
Глава 8 Управление Релизами 122
8.1. Введение 122
8.1.1. Основные понятия 123
8.2. Цель процесса 127
8.2.1. Преимущества использования процесса 128
8.3. Процесс 128
8.3.1. Управление Конфигурациями 129
8.3.2. Управление Изменениями 129
8.3.3. Управление Уровнем Услуг 130
8.3.4. Виды деятельности 130
8.4. Виды деятельности 130
8.4.1. Выработка политики в отношении релизов и планирование 130
8.4.2. Проектирование, компоновка и конфигурирование 131
8.4.3. Тестирование и приемка релиза 133
8.4.4. Планирование внедрения 134
8.4.5. Оповещение, подготовка и обучение 134
8.4.6. Распространение релизов и инсталляция 135
8.5. Затраты и проблемы 135
8.5.1. Затраты 135
8.5.2. Проблемы 135
Глава 9 Служба Service Desk 136
9.1. Введение 136
9.2. Цель 138
9.3. Структура 138
9.3.1. Доступность 138
9.3.2. Поддержка бизнеса 138
9.3.3. Варианты организации Службы Service Desk 139
9.3.4. Персонал Службы Service Desk 142
9.3.5. Технологии для работы Службы Service Desk 142
9.4. Виды деятельности 143
9.4.1. Ответы на обращения 143
9.4.2. Предоставление информации 144
9.4.3. Взаимодействие с поставщиками 144
9.4.4. Операционные задачи 144
9.4.5. Мониторинг инфраструктуры 145
9.5. Эффективность 145
9.5.1. Отчеты руководству 145
9.5.2. Критические факторы успеха 146
Глава 10 Управление Уровнем Сервиса (Услуг) 146
10.1. Введение 146
10.1.1. Основные понятия 146
10.2. Цель процесса 149
10.3. Процесс 149
10.4. Виды деятельности 155
10.4.1. Идентификация 155
10.4.2. Определение 155
10.4.3. Договор 158
10.4.4. Мониторинг 159
10.4.5. Создание отчетов 159
10.4.6. Анализ (ревью) 160
10.5. Контроль процесса 160
10.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 161
10.5.2. Отчеты руководству 161
10.5.3. Функции и роли 162
10.6. Проблемы и затраты 162
10.6.1. Проблемы 162
10.6.2. Затраты 163
Глава 11 Управление Финансами ИТ 163
11.1. Введение 163
11.1.1. Основные понятия 164
11.2. Цели процесса 167
11.3. Процесс 169
11.4. Виды деятельности 171
11.4.1. Составление бюджета 171
11.4.2. Бухгалтерский учет 173
11.4.3. Выставление счетов 174
11.4.4. Отчетность 176
11.5. Контроль процесса 177
11.5.1. Отчеты для руководства 177
11.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 177
11.5.3. Функции и роли 178
11.6. Проблемы и затраты 178
11.6.1. Проблемы 178
11.6.2. Затраты 179
Глава 12 Управление Мощностями 179
12.1. Введение 179
12.1.1. Основные понятия 179
12.2. Цели процесса 180
12.3. Процесс 181
12.4. Виды деятельности 185
12.4.1. Управление Возможностями Бизнеса (Business Capacity Management) 185
12.4.2 Управление Возможностями Сервисов и Управление Мощностями Ресурсов 186
12.5. Контроль процесса 189
12.5.1. Отчеты для руководства 189
12.5.2. Критические факторы успеха и Ключевые Показатели Эффективности (КPI) 189
12.5.3. Функции и роли 190
12.6. Проблемы и затраты 190
12.6.1. Проблемы 190
12.6.2. Затраты 191
Глава 13 Управление Непрерывностью ИТ-сервисов 192
13.1. Введение 192
13.2. Цель процесса 193
13.3. Процесс 193
13.4. Виды деятельности 194
13.4.1. Определение охвата (области действия) Процесса Управления Непрерывностью ИТ-сервисов 196
13.4.2. Анализ воздействия на бизнес 196
13.4.4. Стратегия обеспечения непрерывности ИТ-сервисов 199
13.4.5. Организация процесса и планирование внедрения 203
13.4.6. Применение превентивных мер и способов восстановления 203
13.4.7. Разработка планов и процедур восстановления 204
13.4.8. Начальное тестирование 205
13.4.9. Обучение и осведомление 206
13.4.10. Анализ и аудит 206
13.4.11. Тестирование 206
13.4.12. Управление Изменениями 206
13.4.13. Обеспечение гарантий 207
13.5. Управление Процессом 207
13.5.1. Отчеты для руководства 207
13.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели качества 207
13.5.3. Функции и роли 207
13.6. Проблемы и затраты 208
13.6.1. Затраты 208
13.6.2. Проблемы 209
Глава 14 Управление Доступностью 210
14.1. Введение 210
14.1.1. Основные понятия 210
14.2. Цели процесса 212
14.2.1. Преимущества использования процесса 212
14.3. Процесс 214
14.4. Виды деятельности 215
14.4.1. Определение требований к доступности сервиса 215
14.4.2. Проектирование систем для достижения требуемого Уровня Доступности 216
14.4.3. Проектирование систем для достижения требуемого Уровня Обслуживания 216
14.4.4. Ключевые вопросы безопасности 217
14.4.5. Управление Обслуживанием 217
14.4.6. Проведение измерений и составление отчетов 217
14.4.7. Разработка Плана Обеспечения Доступности 219
14.4.8. Инструментальные средства 220
14.4.9. Методы и методики 220
14.5. Контроль процесса 224
14.5.1. Составление отчетов 224
14.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 224
14.5.3. Функции и роли 224
14.6. Проблемы и затраты 225
14.6.1. Проблемы 225
14.6.2. Затраты 226
Глава 15 Управление Информационной Безопасностью 226
15.1. Введение 226
15.1.1. Основные понятия 227
15.2. Цели процесса 228
15.2.1. Преимущества использования процесса 229
15.3. Процесс 229
15.3.1. Взаимоотношения с другими процессами 231
15.3.2. Раздел по Безопасности Соглашения об Уровне Сервиса 235
15.3.3. Раздел по Безопасности Операционного Соглашения об Уровне Услуг (OLA) 237
15.4. Виды деятельности 238
15.4.1. Контроль – политика и организация информационной безопасности 238
15.4.2. Планирование 239
15.4.3. Реализация 240
15.4.4. Оценка 241
15.4.5. Поддержка 241
15.4.6. Составление отчетов 242
15.5. Контроль процесса 243
15.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 243
15.5.2. Функции и роли 243
15.6. Проблемы и затраты 243
15.6.1. Проблемы 243
15.6.2. Затраты 244
Приложение А. Фирма "Quick Couriers" ("Быстрые курьеры") 245
А.1. Управление Конфигурациями 246
А.2. Управление Инцидентами и Служба Service Desk 247
A.3. Управление Проблемами 248
А.4. Управление Изменениями 248
А.5. Управление Релизами 249
А.6. Управление Доступностью 250
А.7. Управление Мощностями 250
А.8. Управление Непрерывностью ИТ-сервиса 251
А.9. Управление Финансами 252
А.10. Управление Уровнем Услуг 253
Приложение В 253
В1. Акронимы 253
В2. Дополнительный материал 255
В.3. Веб-сайты 256
Глава 1 Введение
За последние десятилетия информационные технологии (ИТ) оказали большое влияние на бизнес-процессы. Появление персональных компьютеров, локальных сетей, технологии клиент-сервер и Интернета позволили организациям быстрее выводить на рынок свои продукты и услуги. Данные разработки возвестили о переходе от промышленного века к веку информации. В информационном веке все происходит намного динамичнее. В рамках традиционных иерархических организаций часто бывает трудно реагировать на условия быстроменяющихся рынков и это привело к появлению более гибких компаний с меньшей степенью иерархичности. В самих организациях основной акцент сместился от вертикальных функций или отделов к горизонтальным процессам, которые работают в рамках всей организации, а право принятия решения все больше переходит на более низкие уровни. На таком фоне развивались Процессы Управления ИТ-услугами.
В 80-х годах качество ИТ-услуг, предоставляемых британскому правительству было таким, что существовавшее в то время Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency – CCTA, в на стоящее время именуемое Office of Government Commerce – OGC) получило указание разработать принципы эффективного и рентабельного использования ИТ-ресурсов в министерствах и других государственных учреждениях Великобритании. Целью данной компании была разработка единого подхода, не зависящего от поставщика услуг. Результатом усилий явилась Библиотека передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library[1]1
ITIL является зарегистрированной торговой маркой агентства CCTA/OGC
[Закрыть]), которая выросла из собрания лучших методов, существовавших в индустрии ИТ-услуг.
Библиотека ITIL предоставляет подробное описание наиболее важных видов деятельности в работе ИТ, а также полный перечень сфер ответственности, задач, процедур и контрольных списков действий, которые могут быть адаптированы для любой организации. В тех случаях, когда это возможно, виды деятельности определены как процессы, охватывающие сервисные ИТ-службы. Широкая предметная область публикаций ITIL делает полезным регулярное обращение к ним и использование при определении целей для совершенствования ИТ-организацией.
На базе библиотеки ITIL некоторые коммерческие компании разработали свои структурированные подходы к Управлению ИТ-услугами. Среди них HP ITSM Reference Model компании Hewlett-Packard, IT Process Model компании IBM, MOF компании Microsoft и многие другие. Это стало одной из причин, по которым библиотека ITIL фактически стала стандартом в описании фундаментальных процессов ИТ Сервис-менеджмента (IT Service Management – ITSM)[2]2
Термин «ИТ Сервис-менеджмент», с одной стороны, используется как синоним термина "Управление ИТ-услугами, но, с другой стороны, усиливает его, имея в виду централизованный подход к менеджменту всей ИТ-организацией как современным сервисным подразделением, направленным на предоставление услуг бизнес-подразделения и являющихся неотъемлемым звеном в производственном процессе.
[Закрыть]. Такое принятие библиотеки ITIL напрямую отражает ее философию и делает ее долгожданной областью знаний, поскольку она послужила толчком к установлению единообразия в индустрии ИТ, столь необходимого в современной распределенной среде.
Более широкое распространение библиотеки ITIL было затруднено отсутствием начальной, но достаточно эффективной книги, являющейся основой для самообучения. Данная книга предназначена для тех, кто участвует в Управлении ИТ-сервисами или интересуется данной темой. Для широкой аудитории в мире дополнительным каналом информации является некоммерческая организация "Форум по ИТ Сервис-менеджменту" (itSMF). Цели преследуемые itSMF и этой книгой, одинаковы.
Свою миссию itSMF видит в следующем:
"Цель itSMF как независимой и некоммерческой организации – продвижение современных знаний и опыта в области ИТ Сервис-менеджмента".
itSMF движется к этой цели путем проведения конференций, семинаров, издания журнала публикации журнала, публикации книг. Форум itSMF также заинтересован в привлечении новых членов.
Данная книга, публикуемая itSMF, ставит перед собой следующую цель:
"Сделать знания и опыт по ИТ Сервис-менеджменту доступными для более широкой аудитории".
Итак, задачами книги являются:
1. Содействие миссии itSMF путем публикации доступного руководства по ИТ Сервис-менеджменту, которое также можно использовать при подготовке к сдаче экзаменов по ITIL.
2.П Принятие ITIL в качестве фактического стандарта и структурированного подхода[3]3
Framework (здесь и далее – англ.).
[Закрыть] для изложения материала книги.
3. Движение вперед и ввод в употребление относительно новых терминов, областей знаний и методов, что сделает область ИТ Сервис-менеджмента более доступной широкой аудитории и разрабатывает общую терминологию для новых публикаций.
4. Гарантия независимости содержания от влияния конкретных поставщиков.
Принимая во внимание быстрое развитие данной области, книги ITIL не всегда могут дать описание самых последних разработок. ITIL, в первую очередь, – собрание передового опыта, накопленного в индустрии, а теория и практика не всегда шагают рядом. При написании книги мы хотели собрать воедино разработки в данной области, не отходя при этом существенно от публикаций ITIL. Поэтому данная книга может быть использована как самоучитель при подготовке к экзамену по ITIL и как введение в более широкую область ИТ Сервис-менеджмента. В этом издании не рассматривается планирование и внедрение ITIL-процессов. Хотя в главе "ИТ Сервис-менеджмент – общая картина" эти вопросы затрагиваются через рассмотрение более широких понятий, таких как качество, процессы и правила работы компании[4]4
Policy (англ.). В данном случае – линии поведения, правила работы компании. Иногда переводится термином «внутренние политики компании».
[Закрыть].
Первое издание книги базируется на публикациях itSMF, изданных в Нидерландах, как введение в ИТ Сервис-менеджмент. Эта книга, в свою очередь, основывалась на главах "Краткие сведения для руководства" и некоторых описаниях из официальных изданий библиотеки ITIL с разрешения OGC. Полное издание проверялось многими аудиторами из числа членов itSMF. Детальное последнее редактирование издания книги было выполнено Карен Феррис (Karen Ferris) из компании KMF Advance. Принимая во внимание стремление к единодушию и согласию в области ITIL, мы будем рады новым разработкам, дополнительным материалам и другим творческим вкладам ITIL-профессионалов. Они будут обсуждаться редакторами и, в случае признания подходящими, будут включены в новые издания.
Ян Ван Бон,
главный редактор
Май, 2002 г.
Пожалуйста, направляйте Ваши комментарии об этом издании в редакторский коллектив книги по адресу: с/о Inform-IT, P.O. Box 23, 9841PA Grijpskerk, The Netherlands или по адресу электронной почты: [email protected].
Глава 2 ИТ Сервис-менеджмент: общая картина
В данной главе рассматриваются такие вопросы как услуги (сервисы), качество, организация, политика компании и Управление процессами. Эти понятия образуют общий фон для разработки системного подхода к ИТ Сервис-менеджменту.
Процессы Управления ИТ-услугами (также называемые Управлением ИТ), описанные в книге, будут понятны лучше всего на фоне таких концептуальных понятий как организация, качество и услуга (сервис), так как именно эти понятия оказали влияние а развитие ИТ Сервис-менеджмента. Они помогут понять связи между различными элементами библиотеки ITIL. К настоящему времени ITIL – это наиболее известное описание подходов в области ИТ Сервис-менеджмента, и поэтому оно используется в качестве основы для данной книги.
В этой главе уделяется внимание следующим понятиям:
? Услуги и качество: в разделе рассматриваются вопросы взаимосвязи Уровня Качества с точки зрения его восприятия заказчиками и пользователями, с Управлением Качеством, обеспечиваемым поставщиком (провайдером) ИТ-услуг.
? Организация и правила работы (policies): в разделе рассматриваются такие концептуальные понятия как представление компании о своей корпоративной цели (vision), стратегических задачах (objectives) и внутренней политике (правилах работы – policies), обсуждаются вопросы планирования корпоративной культуры и Управления Персоналом, а также координация бизнес-процессов компании с работой ИТ-служб.
? Управление Процессами: в данном разделе рассматриваются вопросы Управления Процессами ИТ Сервис-менеджмента.
2.1 Услуги и качество
Часто организации в значительной степени зависят от ИТ-услуг. Они ожидают, что ИТ-услуги будут не только поддержкой организации, но и дадут новые возможности для реализации целей бизнеса. Более того, ожидания заказчика могут существенно меняться со временем.
Провайдеры ИТ-услуг также не могут себе позволить концентрироваться только на технологических аспектах и своих внутренних организационных вопросах. В настоящее время они должны задумываться над качеством предоставляемых услуг и взаимоотношениями со своими заказчиками.
Предоставление ИТ-услуг охватывает все вопросы менеджмента ИТ-инфраструктуры, включая обслуживание и сопровождение.
Перед покупкой любого продукта в магазине, мы обычно оцениваем его качество по внешнему виду, пригодности и надежности. В магазине у покупателя немного возможностей повлиять на качество продукта из-за того, что он уже произведен на фабрике. Путем тщательного контроля производства изготовитель будет стараться поставлять продукция с одинаковым Уровнем Качества. В этом примере изготовление, продажа и потребление выступают отдельными друг от друга этапами.
Услуги предоставляются при непосредственном взаимодействии с заказчиком. Качество услуги нельзя оценит заранее, это делается только при ее предоставлении. Качество в определенной степени зависит от того, как поставщик взаимодействует с заказчиком. В отличие от процесса производства, услугу можно изменить на этапе ее предоставления заказчику. Как заказчик воспринимает услугу, и что думает поставщик о том, что он поставляет – все в значительной степени зависит от их личных опыта и ожиданий.
Процесс предоставления услуги – это сочетание производства и потребления, в котором поставщик и заказчик участвуют одновременно.
Восприятие заказчика является существенным фактором при предоставлении услуг. Обычно заказчики задают себе следующие вопросы при оценке качества услуги:
? Отвечает ли услуга связанным с ней ожиданиями?
? Могу ли я ожидать получение такой же услуги в следующий раз?
? Предоставлена ли услуга по разумной цене?
Насколько услуга отвечает ожиданиям, в большей степени зависит от того, насколько хороши были предварительно согласованы параметры сервиса во время диалога с заказчиком, чем от самого предоставления услуги.
Непрерывный диалог с заказчиком является необходимым условием для усовершенствования услуги и для того, чтобы и заказчик, и поставщик знали, чего стоит ожидать. В ресторане официант вначале расскажет о меню и при подаче нового блюда поинтересуется, все ли нормально. Официант активно координирует спрос и предложение на протяжении всего времени посещения ресторана клиентом, а затем использует полученный опыт для улучшения обслуживания других посетителей.
Качество услуги – это показатель того, насколько услуга отвечает требованиям и ожиданиям заказчика. Для обеспечения качества поставщик должен постоянно оценивать, как услуга воспринимается заказчиком, и что клиент ожидает получить в будущем. Что для одного заказчика является обычным, для другого будет чем-то особенным. И в конечном итоге заказчик может привыкнуть к тому, что в самом начале считалось особенным. Результаты оценки можно использовать для определения того, нужно ли модифицировать услугу, предоставлять ли заказчику больше информации о ней или стоит изменить ее цену.
Качество – это совокупность характеристик продукта или услуги, которые формируют способность продукта удовлетворять сформулированные и подразумеваемые потребности (ISO-8402).
Понятие "разумная цена" можно рассматривать как производное понятие. После того, как достигнуто Соглашение об Ожиданиях Заказчика, можно обсудить цену. На данном этапе поставщик должен знать, каковы его затраты на сервисы и какие существуют текущие рыночные расценки на аналогичные услуги.
Заказчик будет недоволен тем поставщиком, который иногда работает свыше ожиданий, но разочаровывает в другой раз. Обеспечение постоянного качества является одним из наиболее важных, но и наиболее трудных аспектов индустрии услуг.
Например, ресторан должен закупать свежие продуты, поварам нужно работать вместе для достижения хорошего общего результата, и обслуживающий персонал, по возможности, должен иметь одинаковый профессиональный уровень. Ресторану будет присвоено только три звезды, если высокое качество обслуживания будет непостоянным. Ситуация не всегда бывает такой стабильной: обслуживающий персонал может быть разным по своей профессиональной подготовке, хорошее мнение на рынке может поменяться, повара могут уйти и открыть свои рестораны. Обеспечение стабильно высокого качества предполагает скоординированную работу всех элементов: чем лучше и быстрее работает кухня, тем быстрее обслуживаются посетители.
Таким образом, при предоставлении услуг общее качество обслуживания складывается из качества составляющих процессов, которые вместе образуют услугу. Такие составляющие процессы формируют цепочку, звенья которой влияют одно на другое и на качество услуги в целом. Для эффективной координации составляющих процессов требуется не только адекватное качество при выполнении каждого процесса, но еще и качество согласования процессов между собой.
2.1.1. Гарантия качества
Поставка продуктов от услуг требует работы, то есть совершения определенных действий. Качество продукции или услуги во многом зависит от того, как организована работа. Цикл качества Деминга (Deming) (рис. 2.1) представляет собой простую и наглядную модель Управления Качеством. Согласно данной модели, для предоставления соответствующего Уровня Качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:
? Планирование (Plan): что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего.
? Выполнение (Do): выполнение запланированных работ.
? Проверка (Check): Определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат.
? Действие (Act): производится корректировка планов с учетом информации, полученной на этапе проверки.
Для эффективного и своевременного управления необходимо разделение видов деятельности в ходе предоставления услуг на процессы, для которых имеются свои планы и возможности контроля. В организации должно быть четко определено, кто отвечает за данный вид деятельности и кто может изменять планы и процедуры не только для каждого из видов работ, но и для каждого из процессов.
Рисунок 2.1. Цикл качества Деминга
Доктор Эдвард Деминг (Edward Deming) – американский статистик, которого компания General Douglas MacArthur направила в Японию после Второй мировой войны для восстановления разрушенной экономики. Он разработал теорию наиболее эффективного использования знаний и творческих возможностей в организациях США в 30-х годах прошлого века, но из-за Великой депрессии его идеи не были реализованы. Однако оптимизационные методы Деминга были успешно использованы в Японии.
Вот некоторые из положений теории Деминга:
? Заказчик является наиболее важной составляющей частью процесса производства.
? Недостаточно удовлетворить заказчика один раз, прибыль приносят заказчики, возвращающиеся к Вам и рекомендующие Вашу продукцию или услуги своим друзьям и знакомым.
? Ключ к достижению качества – уменьшение колебаний качества услуг и продукции.
? Разрушайте барьеры между подразделениями.
? Руководитель должен уметь взять на себя ответственность и быть лидером.
? Постоянно совершенствуйтесь.
? Создайте действенную программу обучения и самообучения.
? Организуйте обучение на рабочих местах.
? Преобразование[5]5
Transformation
[Закрыть] – задача каждого.
Управление Качеством – это обязанность каждого работника организации, предоставляющей услуги. Каждый должен знать, как его вклад в работу организации влияет на качество работы его коллег и, в конечном итоге, на качество услуг, предоставляемых организацией. Управление Качеством также предполагает непрерывный поиск возможностей для совершенствования самой организации и выполнение работ по улучшению качества.
Гарантия качества – вопрос внутренней политики организации. Это совокупность используемых в организации методов и процедур, которые обеспечивают соответствие предоставляемых услуг ожиданиям заказчика и существующим договоренностям. Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате Управления Качеством, поддерживаются постоянно.
Система обеспечения качества – это организационная структура, определяющая распределение обязанностей, используемые процедуры и ресурсы, необходимые для реализации Управления Качеством. Для разработки, оценки и усовершенствования системы обеспечения качества часто используются стандарты серии ISO-9000.
Стандарт качества ISO-9000:
Некоторые организации требуют от своих поставщиков наличия сертификатов на соответствие стандартам ISO-9001 или 9002. Сертификат служит подтверждением того, что поставщик располагает соответствующей системой качества, эффективность которой регулярно оценивается независимыми аудиторами.
ISO (International Organization for Standardization) – это международная организация по стандартизации. Система обеспечения качества, соответствующая стандарту ISO, гарантирует следующее:
? поставщик предпринимает меры по обеспечению качества, согласованного с заказчиками;
? руководство регулярно оценивает работу системы обеспечения качества и, по мере необходимости, использует результаты внутреннего аудита для улучшения ее функционирования;
? процедуры работы поставщика задокументированы и переданы тем лицам, кто зависит от них;
? претензии заказчика регистрируются, рассматриваются в течение разумного срока и, по мере возможности, принимаются во внимание при усовершенствовании услуг;
? поставщик контролирует производственные процессы и может их совершенствовать.
Сертификат ISO не является абсолютной гарантией качества предоставляемых услуг, тем не менее, он служит показателем серьезного отношения поставщика к вопросам обеспечения качества и его готовности обсуждать эти вопросы. Новые стандарты серии ISO-9000 – ISO-9000-2000 – по сравнению с предыдущими еще больше внимания уделяют спосо6ности организации извлекать уроки из полученного опыта и реализовывать на практике непрерывный процесс улучшения качества.
2.1.2. Организационная зрелость
Опыт работ по улучшению качества ИТ-услуг показал, что недостаточно заниматься только структурированием существующей практики. Причины несоответствия предоставляемых услуг требованиям заказчика часто кроются в способе Управления ИТ-организацией. Для постоянного совершенствования качества требуется определенная степень зрелости организации.
Для определения зрелости организации можно использовать модель, разработанную Европейским фондом Управления Качеством (EFQM – European Foundation for Quality Management) (рис. 2.2). С помощью данной модели определяются основные сферы деятельности, которые следует принимать во внимание при Управлении Организацией.
Цикл качества Деминга входит составной частью в модель EFQM. Действия (определение стратегии, курса движения организации) предпринимаются на основе результатов, полученных в тех областях, которые предполагают их получение. Такие действия являются фундаментом планирования (например, структуры процессов), целью которого является достижение желаемых результатов. Модель EFQM определяет девять сфер деятельности.
Рис. 2.2. Модель EFQM
Голландская организация по вопросам качества (INK) дополнительно поделила модель EFQM на этапы, давая тем самым возможность определить, в какой степени компании удалось реализовать общее Управление Качеством в отдельной области и в организации в целом.
Определено пять этапов:
? Нацеленность на продукт – этап, известный как ориентированный на результат; все в организации работают напряженно (но в этих усилиях отсутствует направленность); деятельность организуется специальным образом для каждого конкретного случая[6]6
Ad hoc.
[Закрыть].
? Нацеленность на процесс – этап также известен под названием "мы знаем, что делаем"; деятельность организации имеет плановый и повторяющийся характер.
? Нацеленность на систему – или "сотрудничество подразделений".
? Нацеленность на цепочку[7]7
Под «цепочкой» понимается цепь создания прибавочной стоимости. – Прим. ред.
[Закрыть] – этап также известен под названием «внешнее партнерство»; организация концентрирует усилия на том качестве, которое она добавляет как составляющий элемент к цепочке поставщик-заказчик.
? Нацеленность на всеобщее качество[8]8
Total quality.
[Закрыть] – этап, называемый «рай на земле»; организация достигла такого уровня, когда постоянное и сбалансированное стремление к совершенствованию стало нормой.
