Текст книги "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач"
Автор книги: Итан Расиел
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.
Когда на пороге McKinsey появляется клиент с проблемой, он желает, чтобы она была решена уже вчера, а ему это решение ничего не стоило. К счастью, большинство клиентов понимает, что такое желание неосуществимо. Однако при составлении плана проекта клиент добивается от консультантов (как правило, представителями Фирмы выступают директор по связям с клиентами[10]10
Директор по связям с клиентами (DCS, Director of Client Services), или просто директор, курирует взаимоотношения Фирмы с клиентом. У директоров имеется большее количество акций Фирмы, чем у просто партнеров. Должность DCS является верхней ступенью служебной иерархии McKinsey.
[Закрыть] или директор проекта) максимальных результатов за минимальное время. Работа консультантов оплачивается по часам, и эти часы обходятся клиенту недешево.
Директор, составляющий план проекта, выступает посредником между клиентом с его требованиями и командой с ее реальными возможностями. Интенсивность работы можно наращивать только до определенного предела, после чего начнет страдать ее качество. Консультанты McKinsey работают над проектом не покладая рук, однако запас прочности ограничен даже у них. Кроме того, у людей есть личная жизнь, на которую они хотели бы отводить (хотя бы изредка) свободное время. Задача директора проекта – найти оптимальный баланс желаний и бюджетных ограничений клиента с возможностями консультантов Фирмы. Идеальное сочетание этих двух противоборствующих сил – проект, который команда из четырех-шести консультантов в состоянии завершить за три-шесть месяцев, при условии, конечно, что этот проект принесет клиенту ощутимую выгоду.
Когда Фирма приступает к изучению ситуации в бизнесе клиента, то почти всегда обнаруживаются дополнительные проблемы, на которые стоило бы также обратить внимание. Решению этих проблем надо посвящать другой проект в другое время. Таким образом, проекты McKinsey часто вырастают один из другого, и пока клиента устраивают результаты работы Фирмы, консультанты получают непрерывный поток заказов, которые плывут в руки сами, без дополнительных усилий.
Старшие менеджеры McKinsey умеют достаточно точно определять, какого рода результаты получит команда за время работы над проектом средней продолжительности. Некоторые директора проектов могут выстраивать баланс запросов клиента и возможностей команды с ювелирной точностью. Например, они говорят клиенту: «Мы сделаем X и Y. Мы могли бы сделать еще и Z, но есть риск, что люди не выдержат напряжения». Консультанты слышат от них иное: «Мы пообещали клиенту сделать Z, так что придется напрячься». Затем они организуют максимально интенсивную работу команды, а у клиента в итоге остается впечатление, что он получил больше, чем ожидал.
Разумеется, таким умением владеют не все директора проектов. В мою бытность консультантом некоторым директорам случалось обещать клиентам слишком много, а затем для команд, которыми они руководили, наступал кромешный ад. Таких директоров надо избегать – как и директоров, которые очень смутно представляют, каким должен быть итоговый продукт работы команды, и поэтому заставляют консультантов самим ломать голову над этим вопросом.
Какие уроки можно извлечь из планирования проекта в McKinsey? Если вы консультант, составляющий график проекта для стороннего клиента, то совет будет простым: во-первых, нельзя взваливать на себя больше, чем вы (и ваша команда) в состоянии унести, а во-вторых, всегда четко представляйте себе итоговый продукт работы.
Однако если к вам в кабинет заглядывает начальник и говорит: «У нас возникли проблемы, и я назначаю тебя руководителем команды по их решению», – то в этом случае сценарий действий будет чуть сложнее. Ни в коем случае нельзя поспешно принимать это предложение. Если вы так сделаете, то впереди вас, возможно, ждет полный провал.
Прежде чем вы броситесь рыть землю в поисках решения, попробуйте осмыслить масштаб проблемы. Сумеете ли одолеть ее за отведенное время? Если нет, то потребуйте увеличить сроки, а еще лучше на пару с начальником подумайте, как разбить проблему на части удобоваримого размера. Представьте, каков будет итоговый продукт работы над каждой из этих частей – рекомендация, план внедрения, новый дизайн продукта и т. д. Подсчитайте, какие понадобятся ресурсы, и заручитесь гарантией начальства, что эти ресурсы будут представлены. Позаботившись обо всем этом заблаговременно, вы избавите себя от массы неприятностей впоследствии.
Грамотное планирование проекта не влечет успеха автоматически, но оно, по крайней мере, облегчает начало работы.
Глава 5
Отбор консультантов в команду
О командах в McKinseyКонсультанты McKinsey никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные – начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда состояла из меня и менеджера: мы занимались социально ориентированным проектом по заказу одного нью-йоркского театра. А если Фирма получает особенно крупный заказ, то над ним могут одновременно работать несколько команд из пяти-шести человек, образуя своего рода «метакоманду». В начале 1990-х годов был случай, когда такая метакоманда, работавшая над проектом по заказу AT&T, решила собраться и обсудить текущие дела, однако в штаб-квартире заказчика не нашлось настолько большого помещения, чтобы в нем поместились все. В итоге консультантам пришлось арендовать целый отель в Нью-Джерси.
McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему – по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы. Чем больше людей в команде, тем больше рук для сбора и анализа данных и, что еще важнее, тем больше голов для их осмысления. Если перед вами стоит необходимость решить проблему в бизнесе, соберите команду из квалифицированных людей. Когда проблема имеет комплексную, многоплановую природу, наличие дополнительных рук не только облегчает работу, но и делает ее гораздо более результативной.
Фирма разработала целый ряд методов составления эффективно работающих команд. В этой главе вы узнаете, как правильно подбирать людей в состав команды. Вы также познакомитесь с некоторыми методами стимулирования высокой продуктивности в любых (даже самых неблагоприятных) условиях.
Как правильно выбирать людейНельзя поручать решение проблемы первым попавшимся сотрудникам. Вначале продумайте, люди с какими навыками и личными качествами вам нужны, и только затем приступайте к подбору членов команды.
Чтобы эффективно решать проблемы в бизнесе, в команду следует отбирать лишь самых талантливых из имеющихся в наличии сотрудников. McKinsey активно задействует мировые резервы наиболее одаренных и интеллектуально развитых людей, сильные и слабые стороны которых внимательно изучаются. Однако даже имея к своим услугам человеческие ресурсы всего мира, менеджеры и директора McKinsey должны в совершенстве овладевать искусством составления команды. Опыт Фирмы будет для вас полезным, даже если у вас нет доступа к таким ресурсам.
В McKinsey известны две теории подбора команд. Согласно первой из них, главное качество команды – сила ее совокупного интеллекта. Иными словами, успех гарантирован, если команда состоит из умных людей вне зависимости от их профессионального опыта или, допустим, отношения к личной гигиене. Вторая теория гласит, что на самом деле важен не интеллект (высокий уровень его развития есть вещь сама собой разумеющаяся для консультанта, иначе он не попал бы на работу в Фирму), а специфические навыки и умения.
Ни одну из этих теорий нельзя назвать ни абсолютно истинной, ни целиком ошибочной. Состав команд может быть разным в зависимости от проекта и запросов клиента. Есть проблемы, которые поддаются решению лишь при массированном мозговом штурме. Например, если у вас есть множество сложнейших данных, подлежащих расшифровке, то вам для работы понадобятся двое-трое сильных аналитиков и вы не станете смотреть, любят они жевательную резинку или нет. А если вы, допустим, составляете план масштабной реорганизации и знаете, что придется принимать много болезненных для кого-то решений, то вам лучше пригласить сотрудника, обладающего хорошими навыками работы с людьми и опытом проведения такого рода реорганизаций.
Еще один важный процесс – распределение консультантов по командам. Перед началом проекта его директор или менеджер подбирает консультантов из числа тех, кто на этот момент свободен. «Менеджер по подбору консультантов» (или офис-менеджер) составляют списки свободных сотрудников. В этих списках отмечен опыт каждого человека, рейтинг его аналитических способностей, навыки работы с клиентом и так далее. Рейтинги имеют лишь приблизительный характер: опытный менеджер проекта все равно беседует с каждым потенциальным членом команды, прежде чем пригласить его в проект.
Аналогичным образом, при выборе сотрудников никогда не следует полагаться на их отличные рекомендации. Побеседуйте с каждым человеком лично и попробуйте понять, насколько мнение коллег о нем соответствует истине. Возможно, при работе над последним проектом кому-то просто повезло, кто-то другой – племянник президента компании и поэтому про него боятся говорить плохо (впрочем, в таком случае вас могут просто заставить с ним работать), а поговорив пару минут с третьим, вы понимаете, что этот человек легко доведет вас до сумасшедшего дома, случись вам работать вместе.
Если вам повезло собственноручно выбирать коллег, то используйте этот шанс максимально осмотрительно.
О пользе командной сплоченностиИзвестно, что команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину.
Для консультантов McKinsey мероприятия по сплочению команды есть нечто само собой разумеющееся. За время работы над проектом члены команды несколько раз выезжают вместе на ужин в самых дорогих ресторанах города, на цирковое представление или спортивное состязание – все это за счет Фирмы (т. е. клиента, в конечном итоге). Однажды команда во главе с директором проекта даже ездила на выходные во Флориду.
Для вас как руководителя очень важно решить вопрос о степени формализации отношений между людьми. По своему личному опыту и по опыту других бывших консультантов, я склонен допустить, что служебных формальностей должно быть немного. Зато даже самая робкая попытка сплотить команду окупается сторицей. Перед вами как руководителем стоит важнейшая задача – поддерживать в команде деловой настрой (об этом см. следующий раздел). Бывший старший менеджер McKinsey Эйб Блейберг говорит об этом так:
Полагаю, что важны далеко не только действия по сплочению команды, но и слаженная, эффективная работа ее участников. В ходе выполнения проекта у одних команд получается так работать, у других – нет. Важно и то, чтобы люди в команде знали, что их уважают и с их соображениями считаются.
Сплочение команды не всегда заключается в совместных походах в театр, кино или ресторан. Большинство людей, в том числе и самые закоренелые трудоголики, прежде всего заинтересованы в том, чтобы побольше времени проводить с семьями. Для них это куда важнее, чем походы с коллегами на театральное представление.
Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно. Кроме того, в командировках консультанты чаще всего обедают и ужинают вместе. Зачем вам как руководителю отнимать у них еще больше свободного времени? Если командная работа не клеится, то чем может помочь коллективный ужин в ресторане?
К мероприятиям по налаживанию командной работы подходите осмотрительно. Попробуйте привлечь к решению этой задачи и супругов ваших консультантов: это поможет им лучше понять, чем занимаются их «половинки», а вы получите гораздо более полное представление о личных качествах членов команды. Что бы вы ни предпринимали, уважайте свободное время сотрудников. Как заметил бывший консультант Фирмы, лучшими коллективными ужинами команды были обеды: его руководитель, судя по всему, прекрасно отдавал себе отчет в том, что у сотрудников есть не только работа, но и личная жизнь.
Замеряйте «температуру» команды и следите за настроением ее членовПостоянно следите за настроением членов команды. Если вы не станете этого делать, эффективность работы быстро пойдет на спад. Регулярно проверяйте, насколько хорошо людям работается.
В свое время мне довелось участвовать в двух неудачных проектах. Оба они пали жертвой внутренних разногласий среди руководства компании-клиента – консультанты McKinsey оказались между молотом и наковальней враждующих фракций. По окончании первого из этих проектов я понял, что мы потерпели неудачу, и был готов заняться новым проектом. А после второго я даже захотел уволиться из Фирмы[11]11
В тот раз я вместо увольнения провел целую неделю, катаясь на горных лыжах, после чего почувствовал себя значительно лучше.
[Закрыть]. Почему моя реакция на неудачу была настолько разной? Все дело в настроении команды.
Менеджер «плохого» проекта (имя его опустим) руководил командой по методу выращивания шампиньонов: «Поливай навозом и держи в темноте». Мы, консультанты, не имели ни малейшего представления о том, то происходит в рамках проекта. У меня, в частности, ни разу не возникло ощущения, что моя работа имеет хоть какой-то смысл. В противоположность этому, менеджер «хорошего» проекта всегда ставил нас в известность о происходящем, а если он чего-то не знал сам, то так об этом и говорил нам. Мы были осведомлены о разногласиях в стане клиента, мы понимали их причины, и понимание значительно облегчало нам работу. Кроме того, кабинет этого менеджера всегда был открыт для нас, и он заботится о наших интересах не меньше, чем об интересах клиента[12]12
Оба менеджера в конце концов стали партнерами McKinsey – этот факт иллюстрирует, насколько разные навыки Фирма ценит в директорах проектов.
[Закрыть].
В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Вот несколько правил, которые легко запомнить.
Регулярно замеряйте «температуру» команды. Почаще беседуйте с коллегами. Убеждайтесь, что им комфортно заниматься тем, чем они занимаются. Отвечайте на любые их вопросы о работе, о смысле выполняемых действий. Если сотрудники выражают недовольство чем-то, немедленно принимайте меры.
Двигайтесь устойчивым курсом. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Потратьте лишний день на выбор этого направления, а если вы хотите резко его сменить, объясните коллегам причины и дайте им возможность высказать свои точки зрения.
Члены команды должны знать, почему они занимаются тем, чем занимаются. Сотрудникам необходимо сознавать, что их работа ценна для клиента. Едва ли есть нечто более деморализующее, чем знание о том, что ваша работа не имеет ни ценности, ни смысла. Не допускайте, чтобы у команды появлялось чувство, что полмесяца работы было потрачено впустую.
Относитесь к коллегам с уважением. Любое проявление неуважения непростительно и непозволительно для профессионала. Уважение – не только вежливость. Это и необходимость все время помнить, что у членов команды могут быть совсем иные цели, чем у вас, и что у них есть личная жизнь. Возможно, больше всего на свете вы любите работать до полуночи шесть дней в неделю, но у людей из вашей команды по вечерам наверняка есть занятия поинтереснее. Разумеется, в исключительных ситуациях команде придется засиживаться допоздна, однако прежде чем назначать собрание на 10 часов вечера, вам надо удостовериться, что это одна из тех исключительных ситуаций. Кроме этого, уважение означает, что вы никогда не попросите другого сделать то, чего бы не стали делать сами. В мою бытность консультантом мне было гораздо легче оставаться в офисе до полуночи, когда я знал, что вместе со мной остается менеджер проекта.
Познакомьтесь с членами команды поближе. Есть ли у них супруги, дети, какое у них хобби? Знание об этом поможет вам гораздо лучше понимать коллег. Не упускайте возможность рассказать им и о себе: подчиненные тогда начнут воспринимать вас как часть «мы», а не «они». Кстати, такая открытость гораздо лучше сплачивает команду, чем совместные поездки на футбол. Попадая в сложное положение, применяйте «метод президента Клинтона»: если видите, что ничего не получается (как это было в двух проектах у меня), что проблема не решается, а клиент недоволен, вам не остается ничего другого, как развести руками и сказать: «Я разделяю вашу озабоченность». Жизнь продолжается, и вам все равно необходимо двигаться вперед.
Многомесячные усилия по решению сложнейших проблем едва ли похожи на дорогу, усыпанную лепестками роз. Однако если вы стараетесь поддерживать в команде психологический комфорт, то по окончании проекта люди, по крайней мере, не будут испытывать острого желания уволиться.
Глава 6
Управление служебной иерархией
О служебной иерархии в McKinseyВ отношении служебной иерархии у Фирмы происходит своего рода раздвоение личности. С одной стороны, эта компания заявляет, что никакой иерархии у нее на самом деле нет. С другой стороны любой консультант (настоящий или бывший) расскажет вам, что в Фирме есть по крайней мере две служебных иерархии. Оба этих утверждения верны.
Едва ли на свете есть компания с более «плоской» иерархией, чем McKinsey. Будучи консультантом, я мог без предупреждения зайти в кабинет менеджера проекта и обсудить с ним любые рабочие вопросы. На совещаниях самые молодые из консультантов и самые старшие из директоров высказывают идеи на равных, и эти идеи обсуждаются и критикуются в равной степени (так, по крайней мере, бывает чаще всего).
В то же время, однако, в McKinsey есть начальники и подчиненные. Директора и (в меньшей степени) партнеры принимают решения, касающиеся всей Фирмы в целом, а менеджеры проектов, консультанты, аналитики и вспомогательный персонал должны эти решения выполнять. Когда я расходился во мнениях с менеджером проекта, то в конце концов побеждал он. А если его мнение расходилось с мнением директора проекта, то одерживал верх директор.
В McKinsey есть еще одна служебная иерархия – неофициальная. Она основана на опыте, заслугах и способностях людей. На каждом уровне служебной лестницы есть свои «звезды». Консультант-«звезда» может самостоятельно выбирать, в каких проектах ему участвовать. В случае менеджера-«звезды» все консультанты хотят попасть в его проект. Если это «звездный» директор проекта или директор по связям с клиентами, то все желают видеть его своим наставником или покровителем. C другой стороны, консультанты, от которых мало проку, долго в McKinsey не задерживаются. После первого же неудачного проекта менеджеры и директора не захотят приглашать такого консультанта в свою команду. Аналогичным образом, консультанты знают, каких менеджеров лучше избегать и какие директора перестали расти по служебной лестнице.
В каждой компании есть свой собственный подход к служебной иерархии. Вполне возможно, что подход вашей компании не будет иметь ничего общего с подходом McKinsey. Однако сотрудники Фирмы выработали немало приемов и принципов организации служебной иерархии, которые будут эффективными для любой компании. Эти приемы и принципы избавят вас от множества лишних проблем и помогут быстро продвигаться вперед.
Позаботьтесь о начальникеПозаботьтесь о своем начальнике, и начальник позаботится о вас. Это иерархический вариант принципа «услуга за услугу».
Однажды в самом начале своей карьеры консультанта я несколько недель занимался сбором информации о конкуренте клиента. Пришло время представлять ее руководству крупной производственной компании с сильной вертикальной иерархией. Поскольку я выглядел в то время очень «зелено», презентацию взял на себя менеджер моего проекта. Меня это несколько расстроило, хотя я хорошо понимал причины такого решения.
За несколько часов я настолько подробно разъяснил менеджеру результаты моего анализа, что он стал разбираться в них не хуже меня самого. На следующий день он смог очень убедительно провести презентацию. Когда клиент задавал вопросы, менеджер отвечал, а я в это время писал ему записки, шептал на ухо подсказки и указывал на соответствующие страницы печатного текста презентации. Клиенту понравилась и презентация, и сам менеджер. А менеджеру (моему начальнику) и директору проекта (начальнику моего начальника) понравился я. Я отлично справился с работой, и Фирма этого не забыла.
В любой вертикально устроенной организации самым важным для вас человеком является босс. При работе в командах или вне главного офиса (в другом городе или другой стране) важность роли начальника возрастает многократно. Бывает, что ваш начальник – единственный представитель компании, который поддерживает с вами контакт, поэтому в ваших интересах сделать так, чтобы ему было хорошо.
«Делать хорошо» своему начальнику означает две вещи. Во-первых, это значит, что вы должны максимально хорошо выполнять свою работу. Если вы отлично справляетесь с обязанностями, то задача начальника значительно облегчается.
Во-вторых, всегда обеспечивайте начальника всей необходимой информацией. Постоянно держите его в курсе дел – пусть он всегда знает, где вы, что делаете и какие у вас затруднения. Однако перегружать его лишней информацией не следует. Чтобы этого избежать, продумайте, что именно должен или хочет знать начальник. Для сообщения информации используйте грамотно составленные электронные письма или голосовую почту.
Лично вам соблюдение этих правил поможет не меньше, чем начальнику. Помните: вашему боссу хорошо – и вам хорошо.
