Текст книги "14 правил руководства своим руководителем"
Автор книги: Ирина Толмачева
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Начальник может ответить или «да», или «нет» – это уже непринципиально. Принципиально то, что Ольга поделилась с ним информацией, которую считала важной. Ее начальник оценит это вне зависимости от того, насколько достоверна полученная информация. Ведь в случае потери денег по причине задержек на таможне в первую очередь пострадает начальник Ольги, а не его подчиненный Максим. Именно начальник отвечает перед владельцами компании за бесперебойную поставку товара. Начальник Ольги отметит для себя, что у него в команде есть инициативный, неравнодушный человек, которому можно доверять.
И теперь мы можем сформулировать первое правило управления отношениями с нашим начальником: под лежачий камень вода не течет. Проявляйте инициативу, демонстрируйте свое желание делать больше, чем предполагают ваши должностные обязанности. Но при этом не превышайте своих полномочий, согласовывайте действия с руководством.
Ниже я приведу пример из личного опыта, иллюстрирующий важность этого правила для карьерного роста.
...
Вы знаете, много-много лет тому назад я была начальником одного из двух отделов продаж в компании, производившей и продававшей продукты питания. Второй отдел возглавлял молодой человек по имени Олег. Наш директор по продажам собирался оставить свой пост, и один из нас двоих должен был занять его место. Для того чтобы выбрали меня, я посвятила все свои силы продажам и это давало очень хорошие результаты.
Продажи Олега были значительно хуже, но он много времени уделял решению административных вопросов, не входивших в его должностные обязанности. Он проявлял инициативу и брал на себя разрешение проблем с «растаможкой» образцов продукции и рекламных материалов, решал вопрос с их хранением, взял на себя общение с госчиновниками, которым что-то было надо от нашей компании. В итоге на должность директора по продажам назначили его, а не меня.
Если поставить себя на место генерального директора компании, можно понять, почему был сделан такой выбор. Олег облегчал жизнь нашего начальника, решая проблемы компании.
Он руководил отношениями с генеральным директором. Я же мыслила не как руководитель, а как торговый агент. И, следовательно, не была готова к повышению. Я добросовестно выполняла свои должностные обязанности в то время, когда Олег проявлял инициативу и показывал, что он в состоянии выполнять задачи любого уровня, что он может быть очень полезен начальнику.
Данное правило пригодится вам не только в борьбе за более высокую должность. Выполнение этого правила способствует формированию доверия к вам со стороны вашего начальника. А доверие – это основа позитивных взаимоотношений. Поэтому проявляйте инициативу, показывайте свою заинтересованность, и ваш начальник это, безусловно, заметит и оценит, даже если забудет вас похвалить.
При этом я не предлагаю взваливать на себя огромные объемы дополнительной работы. Просто приучите себя обращать внимание на открывающиеся возможности. Например, в комнате, которую занимает ваш отдел, включая начальника, треснуло стекло, и от окна ужасно дует. Страдают все, но никому не приходит в голову заняться этим вопросом. Подчиненные ждут каких-то действий руководителя, но близится конец года, и ему сейчас совсем не до решения хозяйственных вопросов. Потратьте полчаса обеденного времени, найдите в здании человека, который может решить эту проблему. Поговорите с ним и принесите начальнику на подпись заявку на ремонт окна. Вы удивитесь, как может изменить вашу жизнь это небольшое усилие.
Возможные области проявления инициативы:
□ делитесь с начальником информацией, которую считаете важной;
□ предлагайте помощь в решении вопросов, не входящих в ваши должностные обязанности;
□ участвуйте в решении административно-хозяйственных вопросов;
□ предлагайте пути оптимизации производственного процесса;
□ участвуйте в организации тим-билдинговых мероприятий.
Однако проявление инициативы не такое уж простое дело. Неумелое проявление инициативы может принести вашим с боссом отношениям больше вреда, чем пользы. Поэтому обратите серьезное внимание на рекомендацию, приведенную ниже.
...
Проявляя инициативу, не забывайте постоянно уточнять рамки вашей самостоятельности!
Не всегда легко понять методом умозаключений, какие полномочия делегированы тому или иному лицу. В разных компаниях существуют разные правила наделения полномочиями. Правило субсидирования гласит: «Вы можете делать все, кроме следующего…» Правило делегирования предполагает: «Вы не можете делать ничего, кроме следующего…»
Какое бы правило ни использовалось в вашей компании, определенные сомнения в том, входит ли что-то в круг ваших полномочий, могут возникать в любом случае. У вас есть два варианта разрешения этих сомнений.
Первый вариант: вы перестраховываетесь и все время переспрашиваете своего начальника. Это может привести к замедлению и даже остановке работы и создать у вашего начальника мнение о вас как о человеке, не способном брать на себя ответственность.
Второй вариант: вы делаете самостоятельное предположение о круге своих полномочий, принимаете решение и впоследствии узнаете, что не имели права принимать такое решение. Это может создать вам имидж неконтролируемого бунтаря.
Между этими двумя крайностями располагается стратегия «пробы воды». Что это значит? Вместо того чтобы искать кого-нибудь, кто знает температуру воды, или, наоборот, бросаться в воду с разбега, потрогайте воду, постарайтесь определить, насколько ее температура пригодна для купания.
Как вы помните, мы поставили перед собой задачу изучать правила «руководства вверх» не абстрактно, а применительно к вашему руководителю. Прежде чем переходить к чтению следующего раздела, задумайтесь, какие потенциальные возможности для проявления инициативы имеются у вас на работе. Но, пожалуйста, не предпринимайте никаких действий, пока не изучите приведенные далее правила «руководства вверх».
...
Упражнение №2
Вы – молоды, красивы и умны. Вы учитесь на вечернем факультете, а в дневное время недавно устроились работать продавцом в один из самых престижных бутиков одежды в Москве. В этом бутике всем посетителям предлагают кофе или чай. Кофе действительно очень вкусный и качественный, а вот чай имеется в наличии только самый дешевый черный в пакетиках. Вы заметили, как некоторые дамы передергиваются, отпив из чашки. Вы сами пьете только травяной чай, который приносите из дома. Вы не знаете, почему в бутике сложилась такая ситуация с чаем, вызвано ли это экономией или просто никто до вас не обратил на это внимание. Как вам следует поступить? С кем стоит поговорить? Со своим начальником, управляющим магазина или с другими продавцами? В какой форме? Стоит ли вообще поднимать этот вопрос?
Правило чужих ботинок
Давайте будем беспристрастны! Начальникам много с чем приходится справляться – например, с вами. Помимо этого, им приходится решать целый набор собственных сложных задач, таких как взаимоисключающие друг друга корпоративные цели, отношения среди руководства, их собственные начальники и т. д.
Барри Цвибел
Опять же, прежде чем разбирать это правило, давайте выполним небольшое упражнение. Упражнение может показаться шуточным, но я прошу вас отнестись к нему со всей серьезностью. Прочитайте эпизод из пьесы Е. Шварца «Обыкновенное чудо». Король предлагает своим придворным дать ему совет, что делать. Что бы вы посоветовали королю, если бы были одним из его придворных? Не забывайте, вас могут казнить, если вы дадите неудачный совет.
...
«Входят король, хозяин, придворные.
Король: Он ускакал, не оглядываясь, на своем сумасшедшем коне, прямо без дороги, в горы.
Принцесса убегает.
Король: Куда ты? Что ты? (Мчится за нею следом.)
Слышно, как щелкает ключ в замке. Король возвращается. Он неузнаваем.
Король: Палач!
Палач показывается в окне.
Палач: Жду, государь!
Глухой барабанный бой.
Король: Господа придворные, молитесь! Принцесса заперлась в комнате и не пускает меня к себе. Вы все будете казнены!
Администратор: Король!
Король: Все! Эй, вы там. Песочные часы!
Входит королевский слуга. Ставит на стол большие песочные часы.
Король: Помилую только того, кто, пока бежит песок в часах, объяснит мне все и научит, как помочь принцессе. Думайте, господа, думайте. Песок бежит быстро! Говорите по очереди, коротко и точно. Первый министр!
Министр: Государь, по крайнему моему разумению, старшие не должны вмешиваться в личные дела детей, если это хорошие дети, конечно.
Король: Вы умрете первым, ваше превосходительство. (Придворной даме.) Говорите, сударыня!
Дама: Много лет назад, государь, я стояла у окна, а юноша на черном коне мчался прочь от меня по горной дороге. Была тихая-тихая лунная ночь. Топот копыт все затихал и затихал вдали…
Администратор: Да говори ты скорей, окаянная! Песок-то сыплется!
Король: Не мешайте!
Администратор: Ведь одна порция на всех. Нам что останется!
Король: Продолжайте, сударыня.
Дама (неторопливо, с торжеством глядя на администратора) : От всей души благодарю вас, ваше королевское величество! Итак, была тихая-тихая лунная ночь. Топот копыт все затихал и затихал вдали и наконец умолк навеки… Ни разу с той поры не видела я бедного мальчика. И как вы знаете, государь, я вышла замуж за другого – и вот жива, спокойна и верно служу вашему величеству.
Король: А были вы счастливы после того, как он ускакал?
Дама: Ни одной минуты за всю мою жизнь!
Король: Вы тоже сложите голову на плахе, сударыня!
Дама кланяется с достоинством.
Король (администратору) : Докладывайте!
Администратор: Самый лучший способ утешить принцессу – это выдать ее замуж за человека, доказавшего свою практичность, знание жизни, распорядительность и состоящего при короле.
Король: Вы говорите о палаче?
Администратор: Что вы, ваше величество! Я его с этой стороны и не знаю совсем…
Король: Узнаете. Аманда?
Аманда: Король, мы помолились и готовы к смерти».
Пожалуйста, найдите свое решение упражнения прежде, чем читать дальше!
Помните, какой совет дали первый министр и придворная дама? Они предложили ничего не делать, дать принцессе пережить свою любовь, успокоиться. Король пообещал за такой ответ их казнить. Почему? Потому что они давали совет, не встав на место короля, не пытаясь понять его мысли и чувства. Как чувствует себя любящий отец, при этом явно с доминирующим типом личности «D», видя страдания своей единственной дочери? Он рвется в бой, а ему предлагают бездействие. Первый министр и придворная дама – яркий пример подчиненных, не освоивших правила управления отношениями со своим начальником. И, в данном случае, «правило чужих ботинок». Если бы они поставили себя на место короля, они поняли бы, что ему надо предложить любое действие, даже самое бесполезное, но чтобы он был чем-то занят, чтобы он считал, что помогает своей дочери. Например, можно было бы предложить послать погоню за ее возлюбленным. Это ничего бы не дало для разрешения конфликта влюбленных, зато у короля была бы иллюзия полезных действий.
Задача, которая стоит перед вами в данном упражнении, – не решить проблему влюбленных, а грамотно руководить отношениями с вашим начальником, королем. Очень важно, чтобы вы поняли разницу, потому что аналогичная ситуация часто складывается и на рабочем месте. Мы часто забываем «отделить мух от котлет». В любой рабочей ситуации перед нами стоят две, а не одна задача: выполнить свою работу и построить или сохранить отношения с начальством. Это разные задачи. Зачастую для выполнения работы нам не нужно вмешательство босса. Часто для успешного завершения работы вообще не требуется ничье вмешательство. Как в случае с влюбленными из сказки Шварца. Да, первый министр формально был прав. Не надо мешать влюбленным выяснять отношения. Но зачем об этом говорить своему начальнику? Задача № 1 решается сама собой, и слава Богу. А вы займитесь решением задачи № 2 – построением отношений со своим руководителем.
...
Приведу пример из своей практики. Когда я только начала работать директором по продажам в одной западной компании, мы с генеральным директором провели глобальную реорганизацию сбытовой системы. Мы сделали все правильно, но требовалось время, чтобы новая система заработала в полную силу. Надо было ждать. К сожалению, у моего генерального директора был доминирующий поведенческий тип «D». А такие люди ждать не умеют, они сходят с ума от бездействия. Поэтому я стала возить моего генерального в командировки по второстепенным городам, где он ничего не мог испортить, однако у него возникало ощущение, будто он что-то делает для ускорения процесса преобразований .
Итак, резюмируем второе правило. В английском языке есть такая идиома – «примерить чужие ботинки». Это означает поставить себя на место другого человека, войти в его положение. Для успешного выстраивания отношений со своим начальником, прежде всего, необходимо «примерить ботинки» своего начальника, войти в его положение, оценить, в какой ситуации он находится, понять его мотивацию и предпочтения.
Следовательно, прежде чем начинать общаться с начальником, нам надо найти ответы на следующие вопросы:
□ Каков поведенческий тип начальника, его мотивация и предпочтения?
□ Какие задачи поставило перед ним его руководство, каковы его рабочие приоритеты?
□ Каковы сроки, которые он обязан соблюдать?
□ С какими людьми он должен идти на компромиссы, какие факторы он обязан учитывать?
□ Находится ли он в данный момент в состоянии стресса? Чем вызван этот стресс?
Только помня ответы на эти вопросы, можно начинать эффективное общение с руководителем. Иначе есть риск попасть в ситуацию, описанную Жаком Хоровицем. Чтобы избежать негативного результата «похода» к начальнику, Хоровиц дает полезные советы, как «надеть ботинки» своего босса.
...
Рекомендации Жака Хоровица
«У вашего начальника есть другие подчиненные и необходимость принимать другие решения. Но если вы „припрете его (ее) к стене”, настаивая на принятии решения по вашему вопросу, он (она), вероятнее всего, скажет „нет”. Нет, это слишком рискованно. Нет, у нас нет достаточных оснований. Нет, сейчас не подходящее время. Нет, это не соответствует нашей стратегии. Или еще какое-либо „нет”. Для того чтобы избежать „нет”, которое подорвет ваш энтузиазм и демотивирует вашу команду, помогите своему начальнику принять правильное решение.
• Напомните, на чем вы остановились при последнем обсуждении этого вопроса.
• Напомните цели принятия этого решения, вместо того чтобы объяснять „что” и „как”.
• Напомните, какие проблемы возникли, когда в прошлый раз решение не было принято.
• Быстро и кратко изложите все возможные варианты и ваши критерии выбора оптимального решения.
• Сообщите начальнику, что вам от него надо: просто проинформировать его, принять совместное решение, еще раз оценить возможные варианты.
• Фокусируйте внимание на аспектах, в которых вам нужна помощь начальника.
• Подготовьте факты и данные для работы с возможными возражениями, лучше пусть они будут как можно более наглядными.
• По окончании встречи отправьте начальнику резюме принятого решения, чтобы исключить недопонимание.
• И главное, после того как было принято решение, в чью бы оно ни было пользу, не критикуйте его. Вам следует стать главным адвокатом и защитником принятого решения».
Рекомендацию Хоровица дополняет следующий совет таиландского топ-менеджера Урасата Наванурахи:
...
«Очень важно научиться „примерять ботинки” своего босса. Научитесь понимать, как он воспринимает происходящее, и что для него важно. Это нужно для того, чтобы вы держали его в курсе только тех вещей и подробностей, которые, на его взгляд, имеют значение, и избегали „нагружать” его ненужной, на его взгляд, информацией» [13] .
...
Берегите время своего начальника!Вы представляете всего 1 % его проблем. Не ведите себя так, как будто – все 100 %. Да, для вас ваша проблема – самая главная. Но если вы все ваше время можете посвятить ее решению, то не ожидайте того же от своего начальника.
Чем проще проблема, тем меньше времени начальника вам следует занимать ею. Не путайте текущие вопросы с важными проблемами.
Если у вас действительно серьезная проблема, попросите начальника заранее наметить для вас несколько встреч через оправданные интервалы времени. Нет ничего хуже, чем ждать следующей аудиенции днями или неделями для принятия окончательного решения.
В заключение хочу дать вам еще один небольшой совет, который не является приоритетным, но может в определенной ситуации сослужить хорошую службу в построении отношений с руководителем. Лучше понять вашего начальника и, следовательно, установить с ним более позитивные отношения, вам поможет знание того, чем он увлекается в нерабочее время. Джеймс Черкофф рассказывает, что однажды у него был «ОЧЕНЬ страшный босс, но как только я стал с ним беседовать о его любимой футбольной команде, он полностью расслабился и с удовольствием сделал перерыв в „пропесочивании” меня»[14] .
У меня была аналогичная ситуация. Однажды я взяла на освободившуюся вакансию регионального менеджера сотрудника, с которым была знакома раньше. Моему начальнику это не понравилось, и он относился к новому сотруднику предвзято, несмотря на его успехи в работе. Однажды, когда мы были вместе в командировке, я отправила босса с региональным менеджером вечером смотреть футбол. На следующее утро я с изумлением обнаружила резкую перемену в отношении моего начальника к этому сотруднику, в одну ночь он стал его любимчиком. Оказалось, что они оба – завзятые футбольные болельщики.
Итак, «правило чужих ботинок» рекомендует проявлять искренний интерес к своему начальнику, стараться понять его мотивацию, его приоритеты, его трудности и его предпочтения.
...
Упражнение №3
В середине этого раздела я перечислила пять вопросов, ответы на которые помогают «примерить ботинки» начальника. Постарайтесь найти на них ответы применительно к вашему боссу, прежде чем продолжите читать данную книгу.
Правило монастыря и устава
Направляя усилия на руководство своим руководителем, следует обращать внимание на то, что срабатывает и что не срабатывает в отношении вашего руководителя.
Джон Коттер и Джон Габарро
Теперь, когда мы поставили себя на место нашего начальника, вошли в его положение, разобрались с его приоритетами и поняли его предпочтения и мотивации, можно переходить к активному влиянию на руководителя, к выстраиванию с ним позитивных деловых отношений. Но как это сделать? Мы все слышали о «золотом правиле»: поступай в отношении других людей так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой. И в построении отношений с начальством многие подчиненные руководствуются этим правилом. К сожалению, оно срабатывает не всегда, особенно если у начальника и подчиненного сильно различаются поведенческие типы. Поэтому важным правилом выстраивания отношений с начальником является поговорка «в чужой монастырь со своим уставом не ходят». Подчиненному стоит приспосабливать свое поведение к поведенческому типу начальника.
...
Рекомендации Жака Хоровица
«Иногда в нашей компании мы используем тестирование, которое называется „Карта сильных сторон”. Оно помогает определить стиль поведения (ценности, поведенческие особенности) обучаемого, чтобы обсуждать с ним влияние его стиля на общение с другими людьми, на индивидуальные черты его лидерства.
Естественно, для руководства своим начальником обязательно знать его личностные особенности, так же как и особенности собственного поведения. Если вы относитесь к людям, склонным к аналитическому мышлению, вы будете презентовать свои мысли системно и последовательно, в хронологическом порядке, со всеми „за” и „против”. Если ваш начальник относится к людям, склонным к незамедлительным действиям, ему будет скучно вас слушать. Он скорее воспримет ваши идеи, если они будут изложены кратко и наглядно с упором на ключевые действия и результаты».
Коуч карьерного роста из Атланты, США, Мариетта Эдвардз узнала на собственном опыте, как важно «руководить вверх», учитывая поведенческие особенности начальства. В самом начале ее карьеры начальник Мариетты часто просто выгонял ее из своего кабинета. «Только осознав, что значит „руководить вверх”, я смогла изменить свое отношение к проблеме и завоевать доверие моего босса»,– рассказывает она. Мариетта Эдвардз считает, что ее клиенты упускают из виду важный аспект руководства своим руководителем.
...
«Существует множество стратегий „управления вверх”, которыми мои клиенты пренебрегают. Например, понимание стиля руководства своего начальника. Если кажется, что вы говорите со своим начальником на разных языках, проблема может заключаться в том, что вы не изучаете индивидуальный стиль своего начальника. Руководитель, обладающий аналитическим складом ума, не сработается с тем, кто не подкрепляет свои идеи фактами и данными. Общительный начальник будет обижаться на отсутствие постоянного контакта. Знание поведенческого типа своего начальника и умение подстроиться под него поможет вам успешно „руководить вверх”» [15] .
Как вы, наверное, уже догадались, «правило монастыря и устава» напрямую связано с моделью DISC. Здесь мы будем учиться говорить с нашим начальником на его языке, действовать так, чтобы ему было комфортно наше поведение. Коуч карьерного роста Пол Джонс дает следующий совет:
...
«Полезные и широко используемые управленческие модели, помогающие понимать своего руководителя и настраиваться в общении с ним на одну волну, включают MBTI и DISC. Подчиненному стоит сделать шаг назад и рационально проанализировать свои отношения с руководителем через линзу одной из этих моделей, вместо того чтобы считать поведение своего босса ошибочным или продолжать пользоваться в общении с ним приемами, которые не только бесполезны, но, возможно, даже приносят вред». [16]
Давайте посмотрим, как отстаивать свою точку зрения и добиваться понимания у руководителей, используя модель DISC.
Особенности «руководства вверх» начальниками с различными поведенческими типами
Руководитель «D»
Руководитель с поведенческим типом «D» ждет конкретных результатов как можно быстрее, поэтому вы можете добиться понимания, показав ему, как быстро собираетесь достичь впечатляющих финансовых результатов. Такой руководитель уважает людей, уверенных в себе, поэтому соберитесь и постарайтесь быть более сдержанными и структурированными для того, чтобы он серьезно отнесся к вашим идеям.
Однако руководитель с типом «D» очень чувствителен к малейшим манипуляциям. Поэтому остерегайтесь того, чтобы он почувствовал, как вы его обхаживаете. Поскольку он склонен не доверять избыточному энтузиазму, сдерживайте эмоции, излагая идею. Также не забывайте про его потребность все контролировать. Руководитель с поведенческим типом «D», скорее всего, откажется от предложения, если почувствует, что вы проигнорировали его совет или оспариваете его авторитет. Поэтому советуйтесь с начальником и держите его в курсе своих планов и действий.
Также обязательно демонстрируйте такому руководителю, что вы уважаете его лидерство, и отдавайте ему авторство предлагаемого решения.
Главное в вашем поведении:
□ Вносите свои предложения с уверенностью.
□ Подчеркивайте конкретные результаты, которых можно ожидать.
□ Избегайте чрезмерного энтузиазма и эмоциональности.
...
Упражнение № 4а
Вы – сотрудник отдела продаж. Вы недовыполнили свой месячный план продаж на 5 %. При этом ваши показатели далеко не самые худшие в отделе, поскольку месяц оказался трудным для всех менеджеров по продажам. Вы – ответственный работник и привыкли выполнять намеченное, тем более что за выполнение плана получаете приличную премию. У вас есть идеи, как улучшить ситуацию и гарантировать выполнение плана в следующем месяце, но для этого компании придется потратить немного денег.
Ваш начальник с доминирующим поведенческим типом «D» вызвал вас к себе в кабинет для обсуждения итогов месяца. Как только вы вошли в кабинет, он, не предложив вам сесть, сразу же обрушился на вас с упреками и угрозами увольнения, если вы и в дальнейшем не будете выполнять план. Выпустив пар, начальник произнес следующую фразу: «Ну, что вы можете сказать мне?» Что следует ответить боссу?
Руководитель «I»
Руководитель с поведенческим типом «I» ожидает от подчиненных энтузиазма и увлеченности, ему также важно знать, как ваши планы повлияют на других людей. Такой руководитель хочет, чтобы новые предложения его воодушевляли, он верит, что энтузиазм может передаваться другим людям. Поэтому объясните ему, как ваше предложение может вдохновить людей и создать команду. Дайте ему понять, что действия по реализации вашего предложения будут проводиться быстро, как только вы получите согласие начальника. Обязательно обрисуйте перспективы реализации вашего предложения. Но при этом помните, что руководителя с типом «I» мало интересуют финансовые результаты, поэтому не очень акцентируйте на них его внимание. Вместо этого расскажите, как вся команда будет работать над реализацией вашей задачи.
Главное в вашем поведении:
□ Избегайте говорить, что ваше решение является единственно возможным.
□ Проявляйте энтузиазм в отношении своего предложения.
□ Обсуждайте влияние ваших идей на других.
...
Упражнение № 46
Давайте рассмотрим ту же ситуацию, которая была описана в предыдущем упражнении. Только начальник с типом «I», вызвав вас к себе в кабинет, предложил вам налить себе кофе и полчаса жаловался на то, как тяжела его жизнь и как сильно досталось ему от начальства за провал планов месяца. Выговорившись, он задал вам все тот же вопрос: «Ну, что вы можете сказать мне?» Что вам следует ответить боссу?
Руководитель «S»
Руководитель с поведенческим типом «S» хочет видеть, каким образом ваше предложение будет способствовать достижению надежных результатов и размеренному движению вперед. Ему нужно время, чтобы подготовиться к любым радикальным переменам, предлагаемым вами. Он, скорее всего, негативно отреагирует на попытки убедить его принять быстрое решение или в корне поменять существующий порядок работы.
Руководитель с поведенческим типом «S» может отдать вам инициативу в разговоре, но ему не понравится, если вы проигнорируете его замечания. Если вы хотите добиться его согласия, презентуйте свои идеи спокойно, поддерживая их максимальным количеством деталей и аргументов. Перенесите центр внимания с финансовых результатов на то влияние, которое ваше предложение окажет на людей. Также избегайте казаться слишком энергичным и выражать бурные эмоции по поводу вашего предложения.
Главное в вашем поведении:
□ Не концентрируйте внимание только на финансовых результатах.
□ Излагайте свой план пошагово, особое внимание уделяя тому, как ваш план будет реализовываться.
□ Дайте вашему начальнику время обдумать последствия перемен, которые вы предлагаете.
...
Упражнение № 4в
Вы – менеджер по развитию бизнеса. Вы работаете в компании, производящей парфюмерную продукцию. Владелец компании поручил вам изучить возможность увеличения объема продаж за счет выхода на рынок дальневосточного региона. Вы изучили вопрос, нашли прекрасного регионального дистрибьютора и разработали детальный план успешного выхода на рынок, поделив все затраты пополам с дистрибьютором. Этот проект принесет значительную прибыль компании при сравнительно небольших инвестициях. Но ситуация осложняется тем, что один из дистрибьюторов в Москве, который работает с вашей компанией с самого ее основания и за это время стал другом владельца компании, хочет продажи на Дальнем Востоке взять на себя. При этом у него нет в дальневосточном регионе никакого опыта работы, и он не хочет вкладывать в этот проект свои деньги. Вам предстоит презентация своих идей владельцу компании, которого упорно обхаживает московский дистрибьютор. Составьте план вашей презентации.
Руководитель «С»
Руководитель с поведенческим типом «С» желает видеть факты и данные, подтверждающие реалистичность предложения. Он также хочет знать о потенциально возможных проблемах и осложнениях, которые может вызвать ваш проект. Поэтому, скорее всего, он отнесется к проекту скептически и будет задавать множество вопросов. Для того чтобы добиться согласия такого руководителя, подкрепляйте свои идеи доказательствами, предоставляйте нужную ему информацию и время для ее изучения. Помните, что точность интересует такого руководителя гораздо больше, чем скорость выполнения задания, поэтому избегайте скоропалительных действий и высказываний о приоритете динамики над качеством.
Покажите вашему руководителю, что хорошо продумали все последствия и что ваш план логичен. Показывайте, как предлагаемые вами перемены логически вытекают из существующих практик, не противоречат им, а только дополняют и улучшают их качество. Преподносите свои идеи ясно и систематично и не будьте слишком воодушевлены или самоуверенны.
Главное в вашем поведении:
□ Четко излагайте свой план, а не торопите начальника принять решение на основании его краткого обзора.
□ Будьте готовы предоставить все факты и данные, необходимые руководителю для принятия решения.
□ Не торопите своего начальника, иначе это может восстановить его против вас, и не ожидайте мгновенного ответа.
...
Упражнение № 4г
Давайте рассмотрим ситуацию, описанную в предыдущем упражнении, но презентацию на этот раз следует составить для руководителя с поведенческим типом «С».
* * *
...
Зная слабые стороны своего руководителя, вы можете стать для него незаменимым помощником: предлагайте ему помощь в тех областях работы, с которыми он справляется хуже всего.Но будьте очень осторожны, чтобы при этом не критиковать его. Например, у вашего босса базовый поведенческий тип «I», он ненавидит составлять отчеты. Предложите ему помощь в подготовке какой-либо части его отчетности. Или, наоборот, ваш начальник относится к типу «С», он комфортно себя чувствует записьменным столом, но ненавидит живое общение с кем бы то ни было. Тогда вы можете предложить ему помощь в «разруливании» спорных вопросов со смежным отделом.
Теперь вы знаете в теории, как следует вести себя с руководителем для достижения максимально эффективного сотрудничества. Но сможете ли вы это реализовать? Ведь не только ваш руководитель, но и вы сами относитесь к определенному поведенческому типу и обладаете всеми присущими этому типу поведенческими характеристиками. Здесь полезно вспомнить старую библейскую поговорку: мы замечаем в чужом глазу пылинку, но не видим в своем глазу бревно. Наши поведенческие особенности настолько привычны для нас, что мы редко обращаем на них внимание, не замечаем того, что раздражает других людей.
