Текст книги "История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя"
Автор книги: Илья Пискулин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 10 страниц)
Глава 5
Вера сильнее денег
2009 г.
Начался мой бизнес крайне забавно. Все лето я провел в размышлениях о том, как назвать компанию. К июлю появился вариант «Jazz маркетинг». Идея заключалась в том, что в джазе есть импровизация, соревнование, синхронность, стремление понравиться публике. Была единственная проблема – даже на маркетинговое агентство нужны деньги, которых у меня не было. Мне казалось, что я никак не мог начать бизнес без офиса, мебели, рабочего компьютера и других атрибутов, которые, в принципе, есть и дома. У родителей брать деньги было нельзя. Во-первых, у них особо не было, а во-вторых, они не считали, что в маркетинговое агентство необходимо что-то вкладывать. Им казалось, я вполне мог начать работать просто с ноутбуком и купить все, что потребуется, из прибыли, которую скоплю. Более того, выслушав меня, папа сказал, что считает, будто большая часть вещей, которые я хочу купить, мне не нужна. Я с ним не согласился.
Выбрав название, я собрался в Турцию набраться сил перед рывком. За неделю до отъезда позвонил мой близкий друг Антон, с которым мы сидели за одной партой. В гимназии было не так много парней, которых можно было бы уверенно отнести к категории условных «двоечников». В годы, когда мы учились, было практически невозможным появление глупых ребят в гимназии. Глупые вылетали сразу же, потому что нагрузка была такая, что некоторые теряли на уроках сознание или переживали нервные срывы. Так что если и были там двоечники, то весьма условные, которые походили на классических разве что сидением на последних партах и галдежом. Галдящих в нашем классе было трое: я, Антон Длинный, или Гиви, которого так стали называть, когда у него начала расти борода, и другой Антон, по прозвищу Поршень.
Длинный, он же Гиви, работал в Фонде поддержки предпринимательства, и именно с этим был связан его звонок. Он знал, что я собираюсь что-то открывать и поинтересовался идеей, предложив поучаствовать в конкурсе на получение безвозмездной господдержки. Звонил он всем товарищам, не только мне. Для участия нужно было написать бизнес-план и попросить сумму до 2 миллионов рублей, которые впоследствии не нужно было бы возвращать. Я согласился. Глупо было отказываться от денег. Быстро зарегистрировав компанию, я подал заявку на получение гранта и отправился на отдых, где собирался писать бизнес-план.
Бизнес-план у меня был плохой. Писал я его в лобби-баре отеля, попивая ром, о чем легко можно было догадаться, читая тот документ. Что интересно, эти строки книги я пишу, сидя в том же самом отеле на Анталийском побережье, за тем же самым столиком, и пью тот же самый напиток.
Когда я вернулся в родной город, то сдал бизнес-план в Департамент поддержки предпринимательства и принялся за развитие бизнеса.
Антон Владимирович из оконно-пластиковой компании на тот момент принял решение открыть мебельный центр компании BoConcept и поставил мне задачу по выводу проекта на рынок. Мы даже договорились, что какое-то время я буду руководителем этого центра, потому что он не хотел искать нового человека в команду и предпочитал работать с проверенными людьми. Я же все еще опасался предпринимательства и искал относительной стабильности, поэтому дал слабину.
Мы даже съездили с ним в Москву на обучение по продажам, но со временем осознали, что франшиза компании переоценена, и засомневались. Окончательное «нет» датчанам мы сказали, когда я оказался на мебельной выставке в Москве и познакомился с командой фабрики Bontempi. Я привез Антону Владимировичу каталоги, и он решил вместо BoConcept открыть Bontempi. Мне предстояло открыть этот салон, но уже не как управляющему, а как подрядчику, потому что по общему ходу наших взаимоотношений было понятно, что уровень моей внутренней свободы был слишком высоким.
Как раз во время той командировки, когда я оказался на мебельной выставке, мне позвонили из Тюмени и сказали, что на следующий день нужно прибыть в правительство Тюменской области для защиты бизнес-плана. Я долго сомневался, потому что к защите были допущены более семидесяти предпринимателей, а гранты могли получить лишь пять. Ходили слухи, что конкурсанты заявились просто с космическими идеями, и поэтому я не особо верил в победу. Тем не менее глупо было отказываться от шанса получить на счет 182 100 рублей – именно столько я попросил для старта своего бизнеса. На них я планировал арендовать офис, купить ту самую технику, мебель, программное обеспечение для маркетинговых исследований и сделать сайт.
Презентацию бизнес-плана я делал, летя в самолете в Тюмень.
Придя на защиту, я увидел около тридцати предпринимателей, заместителя губернатора, директоров Фонда поддержки предпринимательства и Департамента инвестиционной политики и господдержки предпринимательства. Многих я знал, и многие знали меня. С кем-то я играл в футбол, с кем-то занимался в тренажерном зале, с сыном одного из предпринимателей мы занимались боксом. Благодаря Гиви, обо мне знала директор фонда.
Несмотря на то что я был знаком со многими и многие мне одобрительно кивали, комиссия выглядела серьезно. Не так, как презентация. На первом слайде у меня был домовенок Кузя, а на последнем – стриптизерша. Помножьте все это на бизнес-план, который был написан в Турции. Одним словом, документально я был готов так себе, но, несмотря на это, защитился очень хорошо. Меня не могли оттащить от трибуны, потому что я был пропитан маркетингом и желанием им заниматься. Вера в то, что я двигаюсь в правильном направлении, была такой зашкаливающей, что серьезные люди с удовольствием слушали, задавали вопросы о компании и даже просили что-то порекомендовать для них.
Через несколько дней мне позвонили и сказали, что я выиграл. Я был одним из пяти победителей. Четверо других ребят получали по два миллиона рублей, а меня поддержали суммой, которая была в десять раз меньше.
Позже, когда я общался с участниками того заседания, они сказали, что комиссия просто поверила в меня. Не в идею, не в бизнес-план и не в презентацию.
Мне поверили, потому что не поверить было нельзя. Я уже работал и уже пытался. У меня были какие-то обороты. Членам жюри было важно дать деньги тому, у кого получится.
Да, великой идеи не было. Маркетинговое агентство – это просто работа, и жюри поверило, что я буду ее делать и ни за что не сдамся. Сложно сдаться и отказаться от бизнеса, когда он – это часть тебя.
Бизнес-план в вопросах бизнеса всегда вторичен. Первична личность и непреодолимое желание. Было видно, что у меня есть «зачем», и тогда «как» всегда находится. Идеи из бизнес-планов не сворачивают горы. Это делают люди.
На любых конкурсах члены жюри смотрят на каждого участника, как на айсберг. Они видят лишь верхушку, но большая часть от них скрыта, и главное, что скрыто, – это будущее, которое ждет человека, просящего денег. Именно по той маленькой части, которую видно, жюри пытается делать выводы и строить прогнозы.
Люди пишут огромные стратегии и на защитах стремятся показать, что они нашли некую нишу, хотя всякий раз, когда мы видим очередную растущую сеть кофеен, которой недавно еще не было, то понимаем, что в их подходе нет никакого ноу-хау или «голубого океана». Они развиваются просто потому, что отдают всю душу. Ее можно отдать, когда бизнес по душе. Ни в каком бизнес-плане нельзя указать, что у нас получится, потому что мы будем стараться, но чаще всего именно это и делает одних успешными, а других – нет. Основа этого старания всегда – человек, стоящий во главе компании, которому все мелочи важны и который верит.
Дословно мне сказали: было видно, что независимо от того, получу я деньги или нет, – я сделаю маркетинговое агентство, потому что это мое.
Если вам когда-либо придется просить деньги, знайте: опытные предприниматели почти никогда не верят в красивые истории про ниши. Они смотрят на бизнес-планы, чтобы понять ваш уровень финансовой грамотности или подход к оформлению документов, но, как правило, ничего не понимают в вашем рынке. Поэтому главное, на что они смотрят, – это на вас. Если вы верите в бизнес, но не верите в себя в нем, – не просите денег. А если просите и верите – не стесняйтесь веры. Она заражает, как заразил тогда я.
Мы склонны недооценивать веру, но посмотрите на любую секту, в которой какой-нибудь фанатик заражает своим настроем тысячи, а порой и миллионы людей. За счет чего он это делает? За счет мощной энергии, которой он не стесняется ни на секунду. За счет веры, которой он отдается на все 100 %. Каждое сильное предприятие – это своего рода секта, созданная основателем.
В этом вопросе важна искренность и непоколебимость, которые всегда чувствуются на энергетическом уровне. Более семидесяти человек пришли тогда в тот кабинет просить деньги, но большей части было все равно, на что просить. Они просто мечтали о бизнесе. О любом. О каком-то. Именно поэтому они ничего не получили. Я же хотел маркетинговое агентство и ничего другого. Они мечтали о двух миллионах и именно поэтому предложили такие идеи, на которые можно попросить сумму, отведенную на одного конкурсанта, целиком. Я же с самым серьезным видом попросил смешные 182 100 рублей.
Мечта сбылась – я получил инвестиции на маркетинговое агентство. Я купил мебель, технику, программное обеспечение для маркетинговых исследований, арендовал офис, в который сел один. Мебель в офисе я, конечно, заполнил книгами из дома, но соседний стол было заполнять некем и незачем. У меня не было столько работы, чтобы нанимать людей. Моим единственным клиентом была оконная компания и иногда появлялись маленькие заказы, которые особо ничего в жизни не меняли. В итоге в офис я почти не ходил, потому что делать там было нечего, а работал на домашнем ноутбуке. Отец оказался абсолютно прав. Мне не нужны были деньги.
Через несколько месяцев я вообще освободил офис и переехал в маленький кабинет, который мне дали родители, чтобы аренда не забирала те немногие деньги, которые платили клиенты. Программы для обработки маркетинговых исследований, на которые я потратил почти половину полученных средств, я не открыл до сих пор. Они все еще лежат у родителей в доме как напоминание о том, что очень многие бизнес-проекты можно начать без вложений, а ощущение необходимости инвестиций – это лишь отмазки и нежелание проходить через дискомфортный период, когда тебе самому нужно на что-то заработать. Тратить гораздо приятнее, чем зарабатывать.
Вместе со 182 100 рублями я получил не только финансовую поддержку. Обладатели гранта получали также тиражирование в СМИ, поэтому обо мне написали сразу же несколько изданий. К тому же сам факт того, что я выступил перед тридцатью видными предпринимателями города, создавал серьезные предпосылки для нашего с ними последующего сотрудничества.
Глава 6
Договор важнее договоренностей
2010 г.
Работа в моем маленьком агентстве шла ни шатко ни валко, пока однажды мне не позвонили товарищи по футбольной команде. У них была компания, которая занималась оптовой продажей строительных материалов и которую нужно было развить на розничном рынке, составив конкуренцию региональному лидеру. Тогда популярность набирали гипермаркеты, и все магазины стремились именно к такому формату.
Магазин моего клиента был иной. Он состоял из небольшого помещения площадью пятьдесят квадратов и огромной базы на заднем дворе, где хранились строительные материалы. В торговом зале было совсем немного образцов: предполагалось, что человек должен приехать и ему должны помочь продавцы. Этот формат подходил для оптовиков, так как они выбирали не глазами. Сама компания и ее отличие от рыночных розничных канонов меня ничуть не смутили. К тому же мне предстояло заниматься рекламой, которая, как мне казалось, способна была творить чудеса. Клиенту казалось так же.
Коммерческим директором в компании был мой хороший футбольный друг Сергей.
Сергея я всегда очень уважал. У него рано умер отец, и меня поражало, что, несмотря на эту потерю, Сергей не пошел по какому-то плохому пути. Он работал и, хоть и был довольно молод, уже имел семью и детей. На поле он всегда был настоящим капитаном, который находил правильные слова в самые сложные моменты матча. Относился он ко мне всегда с иронией, но по отношению к нему я себе этого не позволял. Были в нем внутренняя сила и житейская мудрость, проскальзывавшая между самых простых слов.
Директором в компании был Денис. Его я знал плохо, и встречались мы лишь изредка, на футбольных тренировках. На них он приходил нечасто, так как наша команда тогда играла в городской лиге, а он просто не был в составе.
Они узнали, чем я занимаюсь, и пообещали познакомить со «старшими товарищами». Для меня было важно хорошо сработаться с парнями, так как нас связывала не только работа.
Через неделю меня познакомили с теми самыми «старшими», мы подписали договор на разработку первой в моей жизни стратегии продвижения, а также на сопровождение. Как сейчас помню: стратегия стоила 40 000 рублей, а сопровождение в области маркетинга 25 000 рублей в месяц. Когда я получил согласие на работу, то посчитал себя миллионером. Я был счастлив. Казалось, мой стартап наконец-то заработал. Примерно в то же время я получил контракт на маркетинговое сопровождение Тюменского бизнес-инкубатора, и ощущение, что деньги текут рекой, меня не покидало.
Должен отметить, что при согласовании коммерческого предложения на сопровождение коллеги меня отторговали. Предложение я дал на 35 000, но согласовали мы цифру на 10 000 рублей меньше. Это существенный нюанс.
Сначала сотрудничество с компанией моих футбольных товарищей шло гладко. Маркетинг тогда находился в эпохе креатива. Никто ничего не считал с точки зрения реальной эффективности, потому как просто не было технической возможности. Все фестивали в области маркетинга и продвижения сводились к тому, чтобы сделать креативнее других и потом самому придумать мифические результаты эффективности. Вслух об этом было говорить не принято, но маркетинг в нашей стране был так молод, что не мог позволить себе быть скучным. К тому же это было сытое время. В 2000–2008 гг. экономика страны росла невероятными темпами, и количество денег на рынках прощало многие ошибки. Казалось, можно сделать что угодно, а результат получится сам собой. Кризис 2008 года был краткосрочным, и страна хоть и упала, но тут же поднялась. Поэтому все считали, что если ты делаешь маркетинг, то он приносит результат. А раз так, глупо было бы делать скучно.
То время воспитало огромное количество самоуверенных маркетеров, которые на самом деле не были эффективными. Все получалось почти у всех, так что можно было позволить себе быть смелыми. Перестало получаться только после 2009 года. Как раз тогда, когда мы начали работать с этим клиентом.
Я защитил стратегию продвижения, в которой рассказывал, как творчески мы будем продвигаться. Сам написал сценарии рекламных роликов, нарисовал с дизайнером макеты баннеров и расписал эффект, который мы получим. После защиты мне аплодировали.
Предстояло перейти к этапу реализации. Здесь и начались трудности.
Первая проблема, с которой пришлось столкнуться, – я неправильно рассчитал контракт. Вести маркетинговое обслуживание – это одно, а внедрить стратегию продвижения – совсем другое. Я этого не учел, и в первый месяц, помимо стандартного набора действий, о которых мы договорились, я должен был сделать еще и внедрение всего того, что тогда защитил. К тому же компания переживала ребрендинг, который мы же и проводили. Это было чревато заменой всех точек контакта, начиная с прайс-листов, заканчивая режимом работы, визитками руководителей и заборами складов. На старте внедрения мы составили с Денисом список того, что нужно сделать. Он передал его мне и сказал: «Ставь подпись и дату, к которой это все должно быть готово». Я поставил. С того момента моя жизнь превратилась в ад.
Я должен был согласовывать каждый материал с Денисом. Это нормально и правильно, но я не учел, что он будет очень требовательным.
Из-за сложности утверждения материалов и счетов на оплату мы не успевали. Наступила дата, которую я указал на листе бумаги. Она же была датой, когда я привез счет на оплату за первый месяц обслуживания. Денис достал ту самую бумажку и начал сверять. Многое было не выполнено. Мне казалось, что я был близок к тому, чтобы взорваться от злости. С одной стороны, он был прав, а с другой – мы не сделали очень многое по обоюдным причинам.
Тогда он достал договор по маркетинговому обслуживанию и стал читать. В нем было записано то, что я указывал в коммерческом предложении, когда договаривался на работу с его компанией. Ничего из этого я не сделал. Почему-то я был уверен, что бурная деятельность в области внедрения стратегии и проведения ребрендинга заменяла то, о чем мы договорились ранее. И тут мне было уже нечего сказать.
Где-то в глубине души я знал, что так все и будет. Я даже порывался нанять человека, который бы закрывал работы, указанные в договоре, но, сложив цифры, понял, что на него нет денег. Тот самый торг, который я допустил, сыграл со мной злую шутку.
Сейчас я могу с уверенностью сказать: лучшее, что вы можете сделать для сотрудничества с вашим клиентом, – продать ему контракт дорого. Сейчас мы продаем проекты намного выше рынка. Клиенты иногда возмущаются, но оно того стоит, потому что у меня есть запас по себестоимости, чтобы позволить дополнительные расходы или эксперименты.
Могу честно сказать: когда ты продаешь дешево и плохо работаешь, никто потом не делает при оценке работы тебе скидок, которые сделал ты при согласовании договора. После тебя берут подрядчика, который в двадцать раз дороже, и рассуждают о том, что он работает на совсем другом уровне. Это естественно. А все потому, что у него есть время и деньги, чтобы сделать хорошо.
Иногда я смотрю, за какие суммы мои коллеги продают контракты, и четко понимаю, что деньги, которые они просят с клиента, никак не связаны с услугами, которые планируют оказывать. Они просто меряют по себе и даже не анализируют, во сколько обойдется оказание услуги. Им нужны средства, поэтому коммерческое предложение привязывается к тому, сколько сейчас было бы хорошо получить на счет. Да и вообще к тому, что получить хоть сколько-то – это уже неплохо.
Не допускайте эту ошибку. Многие контракты с дисконтированной ценой проще бросить после получения предоплаты, чем доделывать. Слишком уж убыточным это может оказаться. Кстати, это же должны учитывать и покупатели, которым дали дешевое коммерческое предложение. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке.
Да, я не мог выполнить все договоренности с Денисом, но, если не мог, то тогда должен был этот вопрос поднять. Я не поднял, а, значит, обрек себя на страх перед договоренностями и работу в убыток. Другое дело, что и убыток я позволить не мог. Легко отдать свои, когда они есть. У меня не было.
Молодые предприниматели часто допускают ошибку, не делая что-то, о чем была договоренность, и делая другое, думая, что тем самым отрабатывают сумму, о которой шла речь. Запомните на всю жизнь – это не так.
Основа любого соглашения – это предмет договора, который выражается в обязательстве сделать совершенно конкретные вещи. Основа договора – это результат, а не усилия, старания или деньги, которые вы должны отработать. Если этого не уяснить, то потом может быть очень обидно.
Уделяйте внимание юридической стороне вопроса. Подписывайте договор вдумчиво и будьте осторожны в договоренностях без договора. Формируйте правильные ожидания у клиента и говорите не только о том, что вы сделаете, но и о том, чего вы не будете делать бесплатно. Это важно. Клиенты часто пытаются в довесок накинуть в договор что-то, что не указано в коммерческом предложении, и так они проверяют вашу моральную устойчивость. Порой они считают, что покупают не услугу, а полностью вас на время работ. Застрахуйте компанию от собственной моральной слабости и от давления. Часто нам так хочется подписать договор, что по инерции мы соглашаемся на многое из того, что клиент пытается как бы невзначай засунуть в итоговый контракт. Невнимательность здесь чревата тем, что потом именно по этим с виду ненавязчивым пунктам вам придется отрабатывать больше всего. Так происходит хотя бы потому, что именно их вы не обсуждаете и именно по ним у вас с клиентом расходятся представления. Вы думаете, что подписались под одним, а на самом деле от вас ждут кратно большего.
Невозможно вычеркнуть из взаимоотношений такую составляющую, как сервис, когда вы делаете что-то, о чем вы не договаривались. Но стоит отличать сервис исполнителя от наглости заказчика. Особенно это актуально для таких контрактных исполнителей, как я. Я готов клиенту последнюю рубашку отдать и сделать еще много чего, не указанного в договоре, за то, что он выбрал нас. Это ошибка. Сейчас мой опыт говорит, что огромные корпорации, которые отгораживают центры принятия решений от заказчиков, вызывают меньше вопросов, чем такие, как я.
Для любых бесплатных просьб они выстраивают непроходимую стену из юридических соглашений, менеджеров, которые ничего не решают, допсоглашений на любую доработку и действуют строго в соответствии с договором. Что забавно, никто на них за это не обижается. Как будто бы речь о машине, на которую обидеться нельзя, да и бессмысленно. Зато на крохотного ИП обижаться можно. Такие добрые и маленькие индивидуальные предприниматели, как я, по инерции часто соглашаются сделать много чего сверх, а в результате клиент недоволен. В итоге ты даешь скидку и делаешь даже больше бесплатных обещаний.
Вам важно выработать правильный и очень сбалансированный подход. Заведите правило от клиентской наглости – любая договоренность чревата договором, и любая работа должна быть оплачена. Не стоит уходить в этом вопросе в тотальные крайности, но помнить о принципе стоит, и не нужно бояться просить дополнительных денег за дополнительную работу.
Хотите что-то сделать сверху – делайте, но только если хотите сами. Если же от вас хочет что-то дополнительное клиент, то это не ваше решение, не ваша воля, а его заказ. У него есть проблема, и если так – берите деньги за решение. В этом и суть бизнеса.
Искренне думаю, что Денис знал: я не делаю того, что должен по договору обслуживания. Во всяком случае, по его взгляду во время той беседы, когда я просил денег за работу по итогам месяца, это читалось. Могу ошибаться, но мне так кажется. И он знал это весь месяц, потому что видел, какой объем работ выполняется. Он контролировал меня слишком тотально. Да и то, что мы указывали в договоре обслуживания, было не особо актуально в тот период. Необходимо было внедрение. На нем все и фокусировались.
За маркетинговое обслуживание за первый месяц я получил деньги, отработав шесть или семь недель вместо месяца. Только к этой дате я сделал то, о чем мы договорились, и мы полностью обновили компанию.
