Текст книги "Непрожективный подход к организации деятельности"

Автор книги: Глеб Архангельский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

В контексте темы позиционного мышления стоит упомянуть добавляемое к классической стратегии В.К.Тарасовым понятие «картина мира» [11  11. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998.


[Закрыть], гл.1 «Картина мира»], позволяющее анализировать не только позиции, но и адекватность их восприятия сторонами, а также заменить дорогостоящее манипулирование позициями и ресурсами сравнительно дешевым манипулированием картинами мира сторон. Например, часто вместо победы бывает достаточно создать имидж победы; вместо угрозы врагу с тыла создать у его военачальников впечатление о наличии такой угрозы, и т.д. Прямая аналогия просматривается в некоторых приемах разрешений противоречий в ТРИЗ, где подобным же образом дорогостоящее изменение вещей заменяется более простым и дешевым изменением отношения, впечатления, и т.д. (например, путем замены дорогого или сложно транспортируемого объекта его голограммой или макетом).

Особого внимания заслуживает такое произведение китайской мысли, как «И Цзин» («Книга перемен»). [5  5. Китайская классическая «Книга перемен». Перевод с древнекитайского и исследование Ю.К.Щуцкого. В 2-х т.т. СПб: Нева, 2000.


[Закрыть]] В ней позиционное мышление воплощается в так называемых гексаграммах, которые представляют собой все 64 возможных комбинации шести сплошных и прерывистых линий (ян-инь, активное-пассивное начала, твердое-пустое, и т.п.). В контексте нашей работы наиболее интересно то, что гексаграммы описывают одновременно и ситуацию, и закономерности ее развертывания. Например, гексаграмма, состоящая из триграмм «опасность» и «исполнение», «статически» понимается как «войско», а «динамически», будучи прочитана последовательно по отдельным чертам, указывает на закономерности процесса применения войска, в особенности на переломные точки этого процесса, аспекты, на которые следует обратить внимание стратегу, и т.п. Следует заметить, что текст, поясняющий гексаграммы, очень образен, туманен и трудно доступен пониманию, поэтому едва ли возможно рассматривать «И Цзин» как готовый набор 64-х «генерических стратегий» по М.Портеру. Но основная идея представляет несомненный интерес, особенно если учесть важность категорий твердого и пустого для вполне рационального анализа, а также ряд интересных параллелей, которые можно усмотреть в позициях гексаграмм и основных переломных точках так называемой S-кривой, применяемой в ТРИЗ и отражающей закономерности изменения главного параметра системы в зависимости от времени.

В заключение разговора о позиционном мышлении мы считаем необходимым поставить задачу разработки схематического языка, позволяющего формально описывать произвольные позиции и подбирать средства их усиления или ослабления. В отличие от широко известных инструментов типа матрицы БКГ или SWOT-анализа, такой язык должен опираться не на экономические, но на более общие понятия (твердое, пустое, картина мира, динамический стереотип…), и следовательно позволять учитывать при разработке стратегии не только экономические факторы, но и политические, информационные, этические, и т.д.

Единственность решения. Важнейшее различие, усматриваемое между двумя подходами – единственность решения, свойственная непрожективному подходу, и многокритериальная оценка вариантов, свойственная прожективному подходу. В.К.Тарасов сравнивает поиск стратегического решения с разглядыванием детской развлекательной картинки, на которой изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в ветках дерева [11  11. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998.


[Закрыть], с. 36]. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, но нельзя усматривать постепенно. Так и решение в затруднительной ситуации можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, при этом оно вызывает не сомнение в своей правильности, а лишь удивление «как можно было не заметить его раньше?!» «Полководец медлит, потому что не видит победы» – стратегическое решение является результатом понимания, а не знания, внезапно появляющегося сложения отдельных осколков в целостную картину.

Прожективный подход базируется на разработке вариантов, их сравнительной оценке и выборе оптимального по некоторому набору критериев. То же самое происходит с обычным инженером, ищущим компромиссы в примирении противоречивых требований, предъявляемых к системе. Изобретатель, применяющий ТРИЗ, как уже было сказано, не сглаживает и примиряет противоречия, но выявляет их и разрешает, за счет чего система выходит на качественно новый уровень развития. Грамотное применение ТРИЗ требует при появлении нескольких вариантов решения (казалось бы, остается только выбрать лучший!) возвращаться на предыдущие шаги ТРИЗа и уточнять задачу до тех пор, пока многовариантность не исчезнет. Решение должно быть единственным и очевидным в своей единственности. Качественный скачок в развитии системы и в понимании невозможно спутать с количественным накоплением желаемых параметров.

Г.С.Альшуллер склонен объяснять единственность решения, исходя из объективности законов развития технических систем. Мы не разделяем этого детерминизма, поскольку противоречие, разрешение которого дает качественный скачок в развитии, является мыслительной конструкцией и обусловлено наличием вполне определенных субъективных требований, предъявляемых изобретателем или пользователями к системе. Эта субъективность выделяет из множества объективно возможных направлений развития системы требуемое, которое единственно.

До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития бизнес-систем мы не берем на себя смелость с полной уверенностью отстаивать тезис о единственности стратегического решения. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о дискретности решения, как качественного скачка, в противоположность «непрерывности» количественного накопления результатов в тактических решениях. Эта дискретность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации, и назовем решение по выходу из нее «стратегическим решением». Не исключено, что самоочевидность решения, о которой говорит В.К.Тарасов – иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и требует дальнейшего исследования.

Незаметность эффективности. Эта характерная черта непрожективного подхода является естественным следствием того, что мы выше назвали «экономностью стратегического действия». «Никто не возводит памятника хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с «трением», сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.

Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий. Ф.Жюльен проницательно подмечает связь между китайской концепцией эффективности и отсутствием у китайцев эпоса: непрожективному мышлению несвойственно испытывать восторг от героизма, упивающегося собственными колоссальными усилиями безотносительно достижения реальных целей и тем более надцелей.

Темой незаметности эффективности мы завершаем предварительное неформальное описание непрожективного подхода, поскольку с одной стороны, эта незаметность является следствием его применения; с другой – она подводит нас к краткой формулировке сущности этого подхода. Важнейшим навыком, вырабатываемым применением инструментов ТРИЗ, является навык правильной постановки задачи. Все инструменты ТРИЗ как бы сосредоточиваются в процессе постановки задачи; более того, АРИЗ, по большому счету есть ни что иное, как инструмент уточнения исходной задачи, благодаря которому происходит ее решение.

Подход, как явствует из самого значения слова, также требует обращения нашего внимания в первую очередь на этап постановки задачи, на самое начало проектирования деятельности. Поэтому наша итоговая неформализованная формулировка сущности различия подходов касается именно этого этапа. Если обычный инженер или прожективно мыслящий управленец, сталкиваясь с задачей, задают себе вопрос «как это сделать?», то инженер, применяющий ТРИЗ, или непрожективно мыслящий управленец в той же ситуации спрашивают себя «как сделать так, чтобы можно было этого не делать?» Вспоминая, какое человеческое качество является главным двигателем прогресса, нельзя не согласиться, что непрожективный подход является более прогрессивным, чем прожективный.

Строгое различение прожективного и непрожективного подходов

Наши принципы работы с понятийным аппаратом. Прежде чем давать определение подхода, а также формальное различение прожективного и непрожективного подходов, нам необходимо дать несколько определений из области теории деятельности, в контексте которых будет естественным наше понимание подхода как инструмента проектирования деятельности и будут достаточно ясны перспективы и способы применения непрожективного подхода. В определениях мы следуем в основном «Основам методологии» проф. О.С.Анисимова [1  1. Анисимов О.С. Основы методологии. Учебное пособие. М.: Российская академия менеджмента и агробизнеса, 1994.


[Закрыть], гл. 4.5 «Типы норм»], дополняя и уточняя некоторые из них. Заметим, что наш понятийный аппарат может вызвать недоумение человека, для которого понятия «проект», «программа», «методика» наполнены хорошо известным, привычным значением, подкрепленным различными стандартами и традициями применения, благодаря чему иное осмысление этих терминов он воспринимает как «еретическое» и «неправильное». Поэтому мы особо подчеркиваем нашу позицию по этому вопросу, заключающуюся в том, что любое определение есть не более чем инструмент, и любой термин мы можем наполнять каким-либо смыслом, исходя исключительно из соображений уместности и удобства в конкретном контексте и для решения конкретных задач, вне зависимости от существования других способов применения этого термина.

Норма, проект, технология, методика, метод. Вслед за О.С.Анисимовым, под нормой мы понимаем любую абстракцию, применяемую для организации деятельности: цель, проект, метод, и т.п. Под проектом – представление о результате, вместе с представлением о способах его достижения и порядке их расположения во времени. Начиная с этого момента, мы отходим от определений О.С.Анисимова, сохраняя основной принцип их формирования: построение иерархии норм с помощью последовательного абстрагирования понятия «проект». Так, обобщая содержание некоторого набора проектов (каждый из которых имеет дело с уникальным «участком» деятельности), мы получаем типовой проект, который для наших целей удобно назвать технологией. На более высоком уровне абстракции находится метод, который по степени «очищенности» от конкретики аналогичен математическим объектам и является некоторым алгоритмом, оперирующим понятиями высокой степени общности. Например, метод ограниченного хаоса, о котором будет сказано ниже, является алгоритмом, объединяющим понятия «пространство», «функция полезности», «порядок», «хаос», «ограничение». Наконец, методика является промежуточным звеном между методом и технологией. Точное проведение границ в описанной иерархии норм («с какого уровня конкретизации методика превращается в технологию?») для нас в данный момент не принципиально, важно лишь продемонстрировать характер их взаимосвязи.

А К Рис.1 Цель, задача, проблема, надцель. Под целью будем понимать предписывающее представление о результате некоторой деятельности. Ей параллельна задача как описание исходной ситуации деятельности. Под задачной ситуацией О.С.Анисимов понимает такую, в которой существует некая абстракция (см. рис. 1, уровень А), с соответствующей конкретикой (уровень К), и в этой конкретике есть «пустота», «ущербность», требующая «заполнения» некоторым конкретным объектом. Иначе говоря, в конкретике есть «искомое» (на рис. 1 место для него заштриховано), в абстракции есть соответствующее ему «неизвестное». Например, конкретика: «в первом автобусе было неизвестное количество человек, во втором на 10 человек больше, всего было 50 человек»; соответствующая абстракция: х+х+10 = 50. Здесь х – неизвестное, 20 человек – искомое.

Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, «ущербной») конкретики здесь выступает фирма, в роли абстракции – некая модель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и цели: задача, как описание нынешнего «ущербного» состояния конкретики, содержит в себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, «достроенной» до требуемого состояния.

А К Рис.2 Проблемная ситуация – это ситуация, в которой имеющиеся абстракции неадекватны конкретике (см. рис.2), поэтому не существует очевидного «неизвестного», или, иначе говоря, невозможно поставить ясную цель, поскольку неизвестно, в чем именно «ущербность» конкретики и какое ее состояние является желаемым. Лучше всего эта ситуация описывается фольклорным «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», а если говорить о современности, именно в проблемной форме часто формулируется заказ на консультирование: «в фирме все плохо, что именно плохо – непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо».

АА А Рис.3 Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень абстракции АА (см. рис.3), на котором возможно абстрактное описание ситуации более конкретного уровня А, то проблемная ситуация является задачной, но «сдвинутой» на один уровень абстрактности выше. Как задаче соответствовала цель, так и проблеме можно поставить в соответствие надцель – некое описание будущего состояния, сформулированное на уровне АА. Например, проблема «тяжелое положение на южных границах» дает надцель «умиротворить южные провинции», которая может воплощаться в очень различные цели уровня А («разбить войско повстанцев», «склонить вождей повстанцев к миру», и т.п.) и, соответственно, давать различные задачи. Отметим, что термин «надцель» мы заимствовали из ТРИЗ, скорее даже из ТРТЛ – теории развития творческой личности, которая рекомендует творческому человеку ставить себе «ДЦ» (достойную цель жизни), но кроме упорной работы на ее достижение, рассматривать также надцели и переходить к ним по мере появления учеников, включающихся в работу над исходной целью.

Решение проблем. Решение проблемы, как видно из ее определения, распадается на два этапа. Первый – депроблематизация, т.е. превращение проблемы в задачу. Второй – решение задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высокого уровня абстрактности следует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватности теории практике является выход на уровень метатеории и «достройка» теории с ее помощью. О.С.Анисимов считает такой метатеорией общую теорию деятельности (системомыследеятельностную методологию), которая позволяет преодолеть ограничения «предметных» дисциплин, создающие проблемы при их применении.

В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ, благодаря использованию закономерностей «уровня АА» (философских: противоречие как двигатель развития; близких к математическим: понятие ИКР) позволяющей направленно действовать в ситуациях, являющихся для инженерной науки (дисциплины «уровня А») проблемными. Упоминавшаяся неадекватность модели «уровня А» практике «уровня К» здесь заключается в исчерпании обычных инженерных методов оптимизации системы на каком-то этапе ее развития, в невозможности дальнейшего развития системы с помощью поиска компромиссов между противоречивыми требованиями к ней.

Между прочим, отсюда понятна обсуждавшаяся выше единственность решения в проблемных ситуациях. Если «инженерное» (или прожективное) решение задачи допускает различные степени приближения конкретики к предписанной абстракции (есть количественная мера достижения цели), то «тризовское» (стратегическое) решение дискретно, связано с выходом на новый уровень понимания, формированием новой целостности на уровне А. Выше мы, для простоты понимания, говорили о «достройке» модели уровня А, что наводит на мысль о сохранении прежней целостности, к которой просто добавлен новый элемент. Реально же решающим моментом перехода к новой абстракции уровня А является скачкообразное формирование новой целостной модели из обломков старой и массы новых фактов, не вписывавшихся в старую модель. Это тот скачок, который Томас Кун называет «сдвигом парадигмы» (paradigm shift), а Стивен Кови удачно сравнивает с тем моментом разглядывания забавной картинки «изображена здесь молодая женщина или старушка?», в который факты (линии, точки), прежде складывавшиеся для человека в одну несомненную картину (например, «старушка») внезапно приобретают совершенно другое значение (нос старушки вдруг оказывается подбородком молодой женщины, и т.д.), и он переходит уже к новой целостной картине, новой интерпретации фактов. Мы показали причины дискретности решения в проблемной ситуации, в следующем разделе покажем возможные причины единственности.

В дополнение к указанному О.С.Анисимовым методу решения проблем мы можем добавить другой, основанный не на выходе на уровень АА, но наоборот, на изменении уровня К. Если наша абстракция неадекватна конкретике, можно не только выходить на уровень мета-абстракции, но и попытаться случайным образом изменять конкретику, внести дополнительную информацию о конкретике, и, возможно, на материале этой новой конкретики появятся дополнительные обобщения уровня А, которыми можно будет «достроить» уже имеющиеся модели и тем самым снять затруднение.

В качестве примера решения проблем с помощью организации хаоса на уровне К можно привести пример с мухами и осами, посаженными в открытую бутылку, обращенную дном к свету. «Умные» осы, имеющие на уровне А вполне ясную модель решения подобных задач, гласящую: «выход находится там, где свет», но не обладающие способностью выйти на уровень АА и отрефлексировать очевидную неадекватность этой модели в данной конкретной ситуации, вскоре погибают. «Глупые» мухи, не связанные моделями на уровне А, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Если читатель уже догадался, что прожективный подход мы собираемся связывать с задачными ситуациями и наличием четких проектов (планов, целей…) на уровне А, а непрожективный – с проблемными ситуациями и отсутствием четких проектов на уровне А, при использовании хаоса на уровне К и надцелей на уровне АА, он может на приведенном примере оценить достоинства непрожективного подхода в проблемных ситуациях, и согласиться с возможной пользой осознанного и грамотного применения иррациональности и спонтанности, о чем уже говорилось выше, когда мы отмечали предсказуемость как недостаток (для ситуаций борьбы, естественно) прожективно мыслящего управленца.

Различение уровней абстрактности. Важно пояснить, каким образом мы отделяем друг от друга уровни АА, А и К. На уровне К (конкретика) мы считаем находящейся ту систему, изменение которой должно стать результатом нашей деятельности. В качестве такой системы в частности может выступать ситуация в целом, включающая управленца, управляемую им систему, конкурирующие системы, внешние обстоятельства, и т.д.

Уровень А – это уровень моделей конкретных систем и их состояний. Например, в качестве примера цели как объекта уровня А может быть названа модель фирмы (конкретной, управляемой нами фирмы), какой мы хотели бы видеть фирму к концу осуществления проекта: «оборот составляет…, прибыль превышает…», и т.д.

Уровень АА – это уровень моделей более общего характера. Например, нацель, находящаяся на уровне АА, может выглядеть так: «сделать фирму лидирующей в отрасли». Эта надцель является не совокупностью описаний конкретной фирмы, а совокупностью наших общих представлений о том, какие признаки отличают лидирующую фирму. Если набор этих представлений зафиксирован, мы имеем надцель, которая может, вообще говоря, порождать различные цели. Например, «увеличить долю рынка до…», «принудить главного конкурента уйти с рынка», а может быть «сделать торговую марку хорошо узнаваемой в масштабах региона». Надцель удобнее всего формулировать в виде противоречия, т.е. пары взаимоисключающих требований к системе (частным и наиболее важным случаем такой надцели является ИКР: «1: система не должна существовать, чтобы «факторы расплаты» были равны нулю; 2: система должна существовать, чтобы выполнять свою функцию»). Именно единственность этого противоречия является причиной единственности решения в проблемной ситуации, для которой оно сформулировано. Можно, правда, предположить, что для одной и той же проблемной ситуации может быть выделено несколько одинаково важных противоречий, или что одно и то же противоречие при применении различных приемов его разрешения может дать несколько решений. Именно в силу этой неясности мы говорили о том, что еще не берем на себя смелость отстаивать единственность решения с полной уверенностью.

Подчеркнем, что надцели и цели не находятся в отношении «целое-часть» (т.е. надцель разбивается на цели, цель на подцели, и т.д.), но в отношении «абстрактное-конкретное», т.е. надцель содержит некоторый набор общих требований к конечному состоянию системы, которым могут удовлетворять совершенно различные конечные состояния, и соответственно, различные цели. Кроме того, цели и надцели не связаны соотношением «более точное – менее точное», поскольку формулировка цели в нечетких терминах («довести оборот фирмы до 1-2 млн. долл. в год») не переводит ее в разряд надцелей (уровень абстрактности сохраняется неизменным).

Принцип и подход. По О.С.Анисимову, принцип и подход являются нормами, оформляющими не деятельность, но процесс проектирования деятельности. Кроме того, поскольку деятельность, как правило, нуждается в перепроектировании в ходе осуществления проекта, они являются также своеобразными инвариантами высокого уровня абстракции, удерживаемыми на протяжении всей деятельности и принимаемыми во внимание при ее перепроектировании.

Рис. 4 метод методика технология проект подход принцип Под подходом понимается некоторое основание, полагаемое в начале проектирования деятельности, из которого исходит проектировщик и которое рассчитывает сохранять в ходе осуществления проекта. Например, экономический подход акцентирует внимание на процессах обмена и распределения ресурсов, постулируя при этом рациональность выбора. На рис. 4 подход изображен в виде «рамки» самого высокого уровня абстракции, задающей начало проектирования и «оформляющей» движение от начального состояния к конечному, осуществляемое с помощью некоторого метода, конкретизированного (через стадии методики и технологии) до проекта.

Принцип «отвечает» за оформление процесса проектирования уже не в направлении «от полагания оснований, через перепроектирование по ходу дела, к завершению деятельности», «слева направо» на рис. 4, но в направлении «от абстрактного к конкретному», «сверху вниз» на рис. 4. Таким образом, принцип предъявляет определенные требования к процессу превращения метода в проект, конкретизации, «уплотнения содержания» метода, «разворачивания» метода до проекта. В качестве примера можно привести требование заказчика, нередко являющееся важным принципом при конкретизации методик до уровня консалтингового проекта: «вы все у нас в компании наладьте, как по науке полагается, только вот самую верхушку, пожалуйста, не трогайте».

Заметим, что понятие принципа не является необходимым для дальнейшего изложения, но мы включили его в наше описание понятийного аппарата, чтобы продемонстрировать этот аппарат в его целостности, а также чтобы обратить внимание читателя на особое значение подходов и принципов для результатов деятельности, как норм, оформляющих процесс ее проектирования. О.С.Анисимов отмечает малость подхода и принципа по количеству содержания по сравнению с другими нормами, и, наоборот, сравнительно большое влияние, которое они оказывают на ход деятельности и ее результаты. Мы особо останавливаемся на этой фиксации, поскольку она показывает меру важности вопросов, которые мы разбираем в данной статье и которые могут на поверхностный взгляд показаться слишком абстрактными и не имеющими большого значения для практики. Можно предположить, что, благодаря своему первостепенному значению для проектирования деятельности, подходы и принципы, которыми сознательно или неосознанно руководствуются управленцы, будучи выявлены, формализованы и усовершенствованы, скрывают в себе значительно больше резервов повышения эффективности, чем более конкретные методики и технологии, на которых, как правило, сосредоточено основное внимание исследователей.

Прожективный и непрожективный подходы к организации деятельности. Основываясь на изложенном, дадим различение прожективного и непрожективного подходов. Описанный понятийный аппарат дает нам возможность сформулировать это различение ясно и кратко, а многочисленные конкретные противопоставления «европейского» и «китайского» подходов, данные в первой части статьи, помогут читателю наполнить это абстрактное различение предметным содержанием и увидеть значение этого различения для практики.

АА прожективный подход А К Рис.5 проект средства Под прожективным подходом (см. рис.5, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) мы будем понимать такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования:

· анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А;

· фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения критериев уровня АА;

· построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку цели);

· подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К до этого состояния;

· создание проекта использования этих средств.

На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:

· оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис.5 оценка обозначена треугольником);

· внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. для простоты не отражено).

Непрожективный подход (см. рис. 6) предполагает на начальном этапе:

· фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА.

· построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку надцели);

· АА непрожективный подход А К Рис.6 тенденции условия «поддержание процессов» рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;

· создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме нашего активного вмешательства.

На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:

· оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 6 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником);

· использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.

Взаимосвязь и области применимости подходов. Нетрудно заметить, что подходы не являются взаимоисключающими; как мы уже говорили, их различие описывается в терминах расстановки акцентов, распределения внимания на те или иные аспекты проектирования деятельности, и т.д. Прожективный подход допускает уделение значительного внимания, например, тенденциям развития ситуации, но предпочтительным для прожективно мыслящего управленца является все же точное следование проекту вопреки привходящим обстоятельствам. С другой стороны, непрожективный подход может допускать в качестве вспомогательных промежуточных этапов построение целей уровня А и проектов их достижения, но предпочтительным является все же их отсутствие (например, в восточных боевых искусствах не рекомендуется «проектировать», моделировать движения противника и свои возможные ответы, поскольку это «замусоривает» сознание, мешает восприятию реальных действий противника и адекватному их использованию для достижения надцели «победить»).

Обозначим области применимости подходов. Прожективный подход наиболее уместен при проектировании деятельности в следующих условиях:

· Ситуация начала деятельности является задачной, т.е. адекватность моделей уровня А описываемой реальности не вызывает сомнений; требующее устранения затруднение хорошо фиксируется с помощью этих моделей;

· Объект деятельности является сравнительно косным и малоподвижным; ситуация укладывается в схемы «субъект-объект» или «субъект-субъект в состоянии кооперации»;

· Сравнительно мала вероятность появления непредвиденных обстоятельств любого характера;

· Ожидаемый результат может быть достаточно подробно описан; допускает разложение на ряд частных результатов, достижимых по отдельности; допускает «количественное», постепенное достижение («аддитивность» результата).

Непрожективный подход наиболее уместен в следующих условиях:

· Ситуация начала деятельности является проблемной, т.е. в рамках существующих моделей неясна природа затруднения; оно фиксируется только на уровне АА;

· Объект деятельности «живет и реагирует»; ситуация описывается в терминах «субъект – социальная система» или «субъект-субъект в состоянии конкуренции, управленческой борьбы, войны»;

· Велика вероятность появления различных непредвиденных обстоятельств;

· Ожидаемый результат не может быть описан на уровне А; не допускает разложения на ряд результатов (не «аддитивен»); ключевым для достижения результата является качественный скачок (примеры: решение нетривиальной, в частности изобретательской, задачи; научное открытие; победа в войне).

Особо заметим, что из всего сказанного следует: мы не утверждаем, что «плохой» прожективный подход следует заменить «хорошим» непрожективным. Основная мысль статьи состоит в том, что эти два подхода нужно, во-первых, формально различить; во-вторых, ясно представлять область применения каждого; в третьих, шире использовать возможности непрожективного подхода, которые, на наш взгляд, задействованы значительно в меньшей степени, чем возможности прожективного.