Текст книги "Непрожективный подход к организации деятельности"

Автор книги: Глеб Архангельский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц)

Глеб Архангельский
Непрожективный подход к организации деятельности

Постановка задачи и логика изложения

Актуальность проблемы. В данной статье будет дано определение прожективного и непрожективного подходов к организации деятельности, и показано значение непрожективного подхода для развития методов стратегического планирования и управления, а также для практической деятельности управленца. Кроме того, будут отмечены некоторые интересные возможности, которые открываются при обращении к классической китайской стратегии, а также к Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Наконец, отдельное внимание будет уделено перспективам разработки методов планирования и управления на основе непрожективного подхода.

Понятие непрожективного подхода родилось в следующем контексте. При исследовании методов организации личного времени менеджера мы обнаружили важную проблему, связанную с использованием классического тайм-менеджмента. Проблема состоит в жесткости предлагаемых методов, сложности их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к планированию и упорядочению

[Закрыть][8  8. Основные источники по классическому тайм-менеджменту можно найти на сайте «Организация времени»www.improvement.ru.


[Закрыть]] Нетрудно заметить, что та же проблема зачастую имеет место не только в планировании личной работы менеджера, но и на уровне фирмы в целом, в первую очередь в стратегическом планировании. Эта проблема тем более актуальна, чем более нестабильна обстановка в обществе и государстве, а также чем быстрее изменяются рынки, технологии, и т.д.

В основе этой проблемы лежит привычный для европейца подход к организации деятельности, который можно назвать прожективным. В рамках этого подхода всякому действию предшествует создание проекта, плана, и т.п. Задача управленца состоит в том, чтобы перестроить реальность в соответствии с этой схемой. Оказывается, этот подход не является единственно возможным. Альтернативный ему подход, который мы условно назвали непрожективным, является основным объектом рассмотрения в настоящей статье.

Теория решения изобретательских задач. При анализе обозначенной проблемы мы обнаружили, что философские основания для различения двух подходов к организации деятельности даны в труде французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности» [4  4. Жюльен Ф. Трактат об эффективности. М.-СПб.: Московский философский фонд Университетская книга, 1999. Электронный текст: http://www.improvement.ru/bibliot/jullien/index.shtm.


[Закрыть]]. Именно на эту работу мы в основном опираемся при рассмотрении истории двух подходов и их основных характеристик. Рассматривая приводимые Жюльеном различия европейского и китайского подхода к стратегии, мы с удивлением обнаружили очень точное соответствие европейского подхода способу мышления обычного инженера при решении изобретательской задачи, а китайского подхода – способу мышления изобретателя, применяющего ТРИЗ. Поскольку в ТРИЗ существует богатейший арсенал методов решения изобретательских задач, установление такого сходства открывает большие перспективы для стратегического менеджмента, на которых мы остановимся далее.

ТРИЗ родилась в 40-е г.г. XX века усилиями советского изобретателя Г.С.Альтшуллера, проанализировавшего огромное количество патентов и выявившего закономерности поиска сильных изобретательских решений. Это позволило создать ряд методов направленного поиска сильных решений, разработать стандарты решения различных классов задач, и т.д. В последние 5-10 лет ТРИЗ активно завоевывает себе «место под солнцем» как инструмент развития бизнес-систем, поскольку полученные в ТРИЗ закономерности в значительной степени касаются развития систем вообще, а не только технических. [9  9. См. напр. Очнев А.В. ТРИЗ-решения в банковской деятельности. // Сборник докладов Международной конференции МАТРИЗ. Петрозаводск, 2000. Электронный текст: http://www.improvement.ru/bibliot/trizbank.shtm.


[Закрыть]]

Отметим, что различные инструменты ТРИЗ объединяются в «алгоритм решения изобретательских задач» (АРИЗ), который позволяет применять их системно, в определенной логической последовательности. По ходу сравнения ТРИЗ с классической китайской стратегией будут даны необходимые пояснения по отдельным упоминаемым инструментам, для первого же представления об этой теории сказанного достаточно.

Логика изложения. Сначала мы рассмотрим достаточно большое количество отдельных противопоставлений «китайского» и «европейского» подходов к стратегии по Жюльену, и параллельно – «тризовского» и «инженерного» подходов к решению изобретательских задач. По ходу рассмотрения наметим ряд интересных направлений применения методов ТРИЗ к задачам стратегического управления. Эта «эмпирическая база» позволит наполнить следующие за ней формальные определения ясным практическим смыслом и сделать их более понятными и наглядными.

Для того, чтобы дать строгие определения прожективного и непрожективного подходов, будут предварительно введены некоторые понятия, связанные с проектированием деятельности: метод, проект, задача, проблема, и т.п. Благодаря наличию этого понятийного аппарата будет ясна связь введенного различения подходов с практикой, и способы конкретизации, «разворачивания» непрожективного подхода до методов, методик и технологий.

В заключительном разделе статьи будут упомянуты те результаты конкретизации непрожективного подхода до уровня методов и технологий, которые удалось получить автору статьи, а также намечены некоторые перспективы применения подхода к разработке методов управления и планирования.

Заметим, что многие тезисы будут иллюстрированы примерами из области развития технических систем, а также из области военной стратегии. Не будем подробно останавливаться на способах приложения рассуждений о военной стратегии к стратегии ведения бизнеса, предполагая их достаточно очевидными. Отметим лишь ключевое для нас сходство военной стратегии и стратегии бизнеса, заключающееся в том, что они разрабатываются в ситуации неопределенности, и имеют предметом своего интереса объекты, вообще говоря, стремящиеся повышать эту неопределенность.

Особо отметим, что, говоря о «классической китайской стратегии», мы имеем в виду теоретические положения соответствующих авторов, и призываем читателя не связывать их с успехами современной китайской экономики или неудачами китайских полководцев в войнах с монголами. То же самое касается сильных тризовских решений, история практического воплощения которых далеко не безоблачна. Практическая реализация решений, найденных в рамках непрожективного подхода – отдельная большая тема, стержнем которой должно быть ясное осознание взаимодополнительности двух подходов, необходимости их совместного применения.

«Китайский» и «европейский» подходы к организации деятельности

Платонические истоки прожективного мышления. Франсуа Жюльен указывает на философию Платона как причину «мышления, устремленного к образцу», характерного для европейца. Привычная для европейца последовательность действий: выстраивать идеальную форму (eidos), затем ставить ее перед собой как цель (telos), и дальше действовать, стараясь осуществить эту цель. Именно этот подход мы назвали прожективным, по имени проекта как наиболее типичного «образца» будущей деятельности.

В дальнейшей истории европейской мысли можно обратить внимание на несколько попыток сочетать этот подход с тем очевидным фактом, что реальность, которую требуется «подогнать» под идеальный образец, в большинстве случаев является не косной и неподвижной, но «живет и реагирует» (выражение фон Клаузевица). Аристотель для снятия противоречия между теорией и практикой вводит способность наилучшего практического действия, названную им «рассудительностью» (phronesis), но точно определить ее сущность и методы ему не удалось. Точно так же, как не удалось греческой мысли ответить на вопрос о природе «хитрости» (metis), как искусства действия в непредсказуемых обстоятельствах, а также искусства побеждать значительно превосходящие силы противника. Хитрость воспевалась (вспомним «Одиссею»), но никто не смог построить теорию хитрости, дать ее рецепты, отлить ее в ясную форму и возвести в образец.

Наиболее ярко ограниченность прожективного подхода проявилась в попытке фон Клаузевица создать стройную теорию военного искусства. Войну, как наиболее непредсказуемую деятельность, не удалось осмыслить в терминах целей и проектов. Чтобы объяснить неминуемое расхождение между планом боевых действий и их реальным течением, Клаузевицу пришлось ввести концепцию «трения» (сопротивления обстоятельств при исполнении плана), что потребовало ссылок на искусство стратега, наработанные опытом практические навыки, и т.п., фактически обесценивших все попытки дать рецепты успешного стратегического действия.

Подход, противоположный «платоническому», прожективному, видим у китайцев. «Вместо того, чтобы выстраивать модель как образец для действия, китайский мудрец, скорее, сосредоточивает свое внимание на привычном ходе вещей, стараясь постичь их соразмерность и извлечь пользу из их саморазвития» [Жюльен; курсив наш]. Перечислим несколько существенных черт этого подхода, который можно назвать непрожективным или стратагемным, в честь основной единицы организации деятельности, соответствующей в китайской стратегии проекту.

Несвязанность целью и ориентация на «надцель». Внимание непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как «найти свое место в ней». «Рельеф местности обуславливает течение воды, а противник обуславливает победу» [Сунь-цзы, гл. 6, цит. по Жюльену]. Здесь мы должны уточнить и дополнить одну из основных мыслей Ф.Жюльена: нельзя сказать, что стратег вообще не связан целью или проектом, как он утверждает. Но эта цель находится на более высоком уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. При этом «европейца», связанного целью более низкого уровня абстрактности, эти неожиданности, не укладывающиеся в его план, легко приводят в недоумение. В качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить войско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа: «умиротворить южные провинции». Очевидно, эта цель может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев (более того, в дальнейшем мы увидим, что это наихудшее решение), но и разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой, и т.п.

Указанные особенности китайского подхода к стратегии совершенно аналогичны особенностям применения ТРИЗ при анализе задачи. Во-первых, мышление тщательно очищается от всего, что может навязать представления о форме ожидаемого результата. Например, изгоняются все технические термины, неявно сужающие описание будущего состояния системы. Вместо «нужно создать якорь, отличающийся тем, что…», говорится: «нужно создать штуковину, которая позволяла бы удерживать судно в условиях…». Таким образом, мышление, не скованное предвзятыми представлениями о результате, может легче увидеть любое, сколь угодно не соответствующее старым представлениям, решение (в случае с якорем таковым оказывается металлическая плита-холодильник, прикрепляющаяся к неровностям дна с помощью замораживания воды).

Кроме того, в ТРИЗ рекомендуется от цели, которую ставит заказчик, переходить к «надцели», и решать изобретательскую задачу, исходя уже из нее. Например, если поставлена задача «открыть запертую дверь дома», обычное инженерное мышление начинает перебирать ключи и отмычки, а тризовское формулирует надцель «проникнуть в дом» и находит ресурс в виде чердачного окна, или формулирует над-надцель «завладеть вещами, находящимися в доме», и отыскивает решение «обитатели сами выносят вещи, для чего необходимо имитировать пожар». Заметим, что мы намеренно привели пример не из области развития технических систем (хотя и там подобных по смыслу примеров достаточно много), чтобы подчеркнуть аналогию ТРИЗ и классической стратегии. Также предложим читателю не отвлекаться на этическую сторону примера, памятуя, что стратегии сами по себе, равно как и любые другие инструменты, морально нейтральны, а неэтичными могут быть только поступки людей, с учетом мотивов, и т.п.

«Экономность» стратегического действия. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: «тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее – это наихудший поворот событий» [Сунь-цзы, гл. 3]. Поэтому знаменитый полководец Чжугэ Лян, усмиряя мятеж юго-западных варварских племен под предводительством Мэнхо, несколько раз отпускал его, когда он попадал в плен, несмотря на недовольство своих менее дальновидных сподвижников. Он исходил из надцели «установить мир на южных рубежах царства», а не из цели «уничтожить восставших», и поэтому ему не нужен был уничтоженный Мэнхо, ему нужен был Мэнхо «перевоспитанный», решивший прекратить восстание и заключить мир, что Чжугэ Лян в конечном итоге и получил. [11  11. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998.


[Закрыть], с. 218]

Здесь мы видим ту же логику, что в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели).

То же самое происходит и при применении ТРИЗ, одним из важнейших понятий которой является «идеальное конечное решение» (ИКР). Если под идеальностью системы понимать отношение всех полезных результатов ее деятельности ко всем «факторам расплаты» (система занимает место, загрязняет среду…), то идеальной будет являться та система, для которой знаменатель этой дроби равен нулю, т.е. системы нет, а ее функция выполняется. Таким образом, если обычный инженер, решая, например, задачу об устранении камней с решетки, через которую просеивается песок, мыслит в терминах «какое устройство нужно создать, чтобы убирать камни», то применяющий ТРИЗ – «как сделать, чтобы решетка сама убирала с себя камни» (например, наклонив решетку). При этом бывает необходимо задействовать ресурсы, в качестве которых, в частности, может выступать и то, что до сих пор было или считалось вредным фактором. Простой пример такого «айкидо» – решение в одной гостинице задачи о том, как предотвратить воровство постояльцами красивых пепельниц. [12  12. www.trizland.com На сайте приведено большое число примеров решения задач методами ТРИЗ, в т.ч. задач, связанных с бизнес-системами.


[Закрыть]] Оно заключалось в том, что на пепельницы нанесли символику гостиницы, ее адреса и телефоны, и таким образом уносимые постояльцами пепельницы давали рекламный эффект, гораздо больший их стоимости. Здесь мы видим и переход от цели к надцели, и возникшую благодаря этому возможность решения проблемы не просто экономного, но еще и давшего дополнительные выгоды.

Внимание к закономерностям развития ситуации. Естественным следствием отказа от навязывания ситуации своего проекта становится повышенное внимание, уделяемое изучению самой ситуации. Китайский стратег исходит из очевидного предположения, что любая река начинается с тонкого ручейка, а любой овраг – с едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега – это в первую очередь искусство видеть, чувствовать, улавливать «зародыши», «ростки» будущих событий, правильно предугадывать их далеко идущие последствия, присоединяться к начинающемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях.

Европейская мысль не прошла мимо концепции случая, наиболее подходящего момента для совершения действия, уловить который должен стратег. У греков «хроносу» как линейному, однородному времени, противопоставлен «кайрос» как благоприятное время, наиболее подходящий момент. Но если греки на этом останавливаются, то китайцы с помощью обращения внимания на ростки, истоки, делают этот «кайрос» не случайным, но обусловленным и ожидаемым, заранее известным стратегу. Отсюда становится понятной настойчиво повторяемая мысль: хороший военачальник выигрывает сражения задолго до их начала, его победа обусловлена заранее.

То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется закономерностям развития (технической) системы, заложенным в ней независимо от изобретателя возможностям развития. Отсюда появление законов развития технических систем (ЗРТС), таких как переход рабочего органа системы на микроуровень, повышение динамичности технической системы, и т.д. Изобретатель при этом становится не столько творцом, «архитектором» новой системы, сколько «повивальной бабкой», помогающей новой системе «родиться» из недр старой, при этом она рождается не такой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем.

Отметим, что, на наш взгляд, в этой области искусство стратегии несколько отстает от ТРИЗ по отточенности аппарата решения задач. В ТРИЗ ключевую роль в решении задачи играет противоречие. Если обычный инженер, сталкиваясь с противоречием (напр., «губки тисков должны быть гибкими, чтобы обхватывать стальную деталь сложной формы, и жесткими, чтобы надежно ее удерживать»), как правило, ищет компромисс, пытается найти некий оптимум, то тризовец обостряет противоречие, и затем разрешает его с помощью специальных приемов (напр., прием разрешения противоречий «дробление» позволяет легко прийти к решению «губки тисков можно сделать состоящими из большого числа отдельных стальных роликов»). Таким образом решение изобретательской задачи в ТРИЗ – это всегда некий дискретный скачок, выводящий систему на новый качественный уровень развития.

В классической стратегии мышление стратега также наполнено противоречиями: «подчинять армию врага, не вступая в сражение; захватывать его города, не осаждая их» [Сунь-цзы, гл.3], а многие стратагемы очень напоминают тризовские «приемы разрешения противоречий» (ср. описанную выше стратагему «Если хочешь поймать, сначала отпусти», которую Чжугэ Лян применил к Мэнхо, и прием «Совершить антидействие» [10  10. Сибиряков В.Г., Семенова Л.Н. Приемы разрешения противоречий в природных и организационных системах. Новосибирск, 2000 г. http://www.triz.minsk.by/e/248017.htm


[Закрыть]]).

Но такой технологизированности работы с противоречиями, объединенности ее в единую систему типа АРИЗ, и, соответственно, системности движения к решению, как в ТРИЗ, в классической стратегии мы не видим. Это позволяет предположить, что именно технология работы с противоречиями может дать наиболее интересные результаты при перенесении методов ТРИЗ в стратегический менеджмент.

Кроме того, можно предположить возможность перенесения ЗРТС в мир бизнес-систем. Например, закон перехода на микроуровень можно сопоставить с «переходом на информационный уровень», вспомнив возрастающую «интеллектоемкость» продуктов современного производства, в стоимости которых доля стоимости вещества, из которого они сделаны, становится все более ничтожной.

Если говорить о «законах развития систем», наиболее актуальных для стратега, можно вспомнить понятие «динамические стереотипы», используемое В.К.Тарасовым [11  11. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998.


[Закрыть], гл. 2 «Структура поведения»]. Это устойчивые последовательности действий, когда-то доказавшие человеку свою эффективность, и потому используемые им полуавтоматически, за счет чего и удается предсказывать его поведение и использовать это знание при формировании стратегии. «Высший пилотаж» стратега состоит в том, чтобы формировать у противника динамические стереотипы путем нескольких ложных сигналов к атаке перед настоящим, нескольких безобидных (например, для упражнений в стрельбе) вылазок из осажденной крепости перед небезобидной, и т.п.

Здесь мы усматриваем важное отличие стратегического искусства от ТРИЗ, дающее веер дополнительных возможностей: системы, поведение которых нас интересует при формировании стратегии, подчиняются не только объективным законам («если солдаты противника голодны – его способность к сопротивлению ослабевает»), но и «субъективным» законам, динамическим стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и которые им можно «помогать» создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение прожективного подхода: его носитель, опирающийся на некоторые заранее разработанные схемы деятельности, более предсказуем. Опасность и проигрышность такого состояния для субъекта стратегической борьбы очевидна. Придерживающийся же непрожективного подхода стратег, связывающий себя лишь надцелью, предсказуем в значительно меньшей степени.

В свете этих соображений использование китайским стратегом гадания при выборе схемы действий становится уже не наследием первобытного мистицизма, но вполне оправданной с рациональной точки зрения процедурой внесения непредсказуемости в собственные действия. Здесь мы сформулируем одну из побочных задач настоящей статьи – проблематизировать стереотип желанности полного контроля и определенности, и показать возможности, которые дают управленцу иррациональность и спонтанность его действий. Мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем анализировать отличие задачной ситуации от проблемной, где зачастую иррациональные действия оказываются наиболее эффективными.

Стоит заметить, что понимание важности «ростков будущих событий» нашло свое отражение в концепции «управления по слабым сигналам». В связи с этим необходимо сказать, что многие вещи, упоминаемые в этой статье как характерные для китайского стратега, известны и западной экономической науке. Аналогии с китайским стратегическим мышлением можно увидеть в «школе позиционирования» М.Портера; во все возрастающей маркетинговой ориентации в управлении бизнес-системами. Поэтому мы говорим о «европейском» и «китайском» подходе достаточно условно, а главное значение обращения к классическим китайским источникам состоит в том, что в них мы находим в целостном и сравнительно систематизированном состоянии такие методы и подходы, которые в западном мышлении присутствуют фрагментарно и не соответствуют общепринятой (осознанно или неосознанно) «платонической» философской установке.

«Условия-следствия» вместо «цель-средства». Стремление к «экономии усилий» в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий.

Здесь особенно уместно заметить, что различение подходов не является жестким: прожективный подход несомненно обращает внимание на условия и следствия, а непрожективный – на цели и средства. Можно привести аналогию с право– и леворуким человеком: каждый из них умеет пользоваться и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но пользуется ей в меньшей степени, чем основной. Подобные же взаимоотношения мы можем встретить, например, в типологии Юнга: сенсорик может работать с абстракциями, интуит может работать с конкретикой, вопрос в том, какой способ восприятия информации каждый из них предпочитает. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или-или», но о расстановке акцентов, приоритетов, о распределении внимания.

Это уточнение, делающее различение подходов нечетким (в смысле нечеткой логики), не сводит вопрос «цели-средства vs условия-следствия» к чисто терминологическому. Содержательность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент внимания на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к которому – создать благоприятные условия для его проявления и не мешать этому проявлению своей излишней активностью. Уместно вспомнить аналогию с повивальной бабкой, в роли которой в данном случае стратег выступает по отношению к ожидаемому эффекту. Простым примером создания условий может служить стратагема «поместить солдат в местность смерти», т.е. поставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможный героизм (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника).

Нетрудно заметить, что расстановка акцентов, характеризующая непрожективный подход, в большей степени направляет внимание управленца на поиск ИКР, чем та, что характерна для прожективного подхода. Создать такие условия, в которых все необходимое произойдет само, не требуя значительных усилий с нашей стороны – это идеал и для китайской стратегии, и для ТРИЗ.

В свете сказанного знаменитое китайское «недеяние» следует воспринимать иначе, чем это обычно принято у европейцев. Недеяние – не мистический отказ от жизни, но вполне рациональное действие, связанное с ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излюбленным примером китайских авторов: ростом растения, для которого были созданы условия (взрыхлена почва и т.п.) и по отношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение относительно применения прожективного подхода к неадекватным ему задачам, напоминая о том незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост.

В военной стратегии польза недеяния обосновывается примерно так же. «Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике» [Сунь-цзы, гл.4], поэтому у каждого нашего действия есть предел, при достижении которого остается лишь внимательно ждать действий противника, которыми он сам должен привести себя к поражению, помогая этим его действиям своими «точечными» воздействиями. Если паутина хороша, то муха завязнет в ней тем прочнее, чем более активно она будет действовать и чем меньше паук будет мешать ее усилиям освободиться.

Важность и плодотворность принципа недеяния, по мнению Ф.Жюльена, обосновывается тем, что любая активность нарушает естественный ход вещей. Всякое наше действие неминуемо вызывает противодействие, любое вмешательство в ситуацию мешает развиваться заложенному в ней потенциалу. Кроме того, последствия наших действий мы можем предвидеть лишь в очень ограниченной степени – вспомним двух бабочек, махнувшую крылышками у Лоренца и раздавленную в Юрском периоде у Брэдбери. Из-за ограниченности наших знаний о реальности любое вмешательство кроме ожидаемых последствий имеет и неожиданные. Это соображение, между прочим, отметает возможную претензию к непрожективному подходу, заключающуюся в том, что недеяние, невмешательство в ситуацию, сознательное допущение хаоса создают дополнительную неопределенность и лишают управленца контроля. Вопрос о том, теряет ли управленец контроль над ситуацией в большей степени когда вмешивается или когда не вмешивается, является как минимум неоднозначным и спорным.

Оценка потенциала вместо планирования. Все вышесказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций – своих и противника. Здесь различение подходов, как и ранее, является нечетким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий – на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции «сквозь призму» плана, а непрожективный – смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию «зашоренности» планом позволяя легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач.

При таком «позиционном» подходе привходящие обстоятельства – это не досадные непредвиденные помехи, мешающие точному исполнению плана, но, наоборот, «та сила, которая позволяет имплицитному потенциалу осуществляться и развертываться» [Жюльен]. Таким образом, позиционное мышление, являющееся составной частью непрожективного подхода, оказывается более адекватным, чем планирование, средством работы с непредвиденным.

В классической стратегии существует специальный понятийный аппарат для анализа позиций, базовыми для которого являются понятия «твердого» и «пустого» [Сунь-Цзы, Тарасов]. Они богато наполнены различными, но тесно переплетающимися смыслами. Твердое – это то, что можно использовать (например, стенки кувшина; богатство и власть правителя), пустое – это то, благодаря чему можно использовать твердое (пустота в кувшине, позволяющая использовать полезные свойства его стенок; какая-либо человеческая слабость правителя, благодаря которой можно воспользоваться его силой в своих интересах). С другой стороны, твердое – это то, на что мы можем опираться (например, высокий боевой дух войска), пустое – то, на что не можем опираться (например, плохое состояние крепостных стен). Естественно, следующим шагом анализа позиций, опирающегося на понятия твердого и пустого, становится поиск способов ударить своим твердым в пустое противника и не допустить такого же действия с его стороны.

Стратагемы, развивающие эту основную мысль о взаимодействии твердого и пустого, представляют собой инструменты позиционного мышления, похожие на химические формулы: «было =› стало», «позиция 1 =› позиция 2». Например, «Дать врагу дорогу к жизни» (стратагема, противоположная «Поместить своих солдат в местность смерти»). В «левой части формулы» имеем повстанцев, прочно занявших позиции в горах, + одну небольшую тропинку, которую наши войска не перекрыли, как бы не заметив. В «правой части» получаем рассеивающееся, потерявшее боевой дух благодаря наличию пути к отступлению войско повстанцев, большинство участников которого без больших усилий пойманы поодиночке на выходе с тропинки.

Арсенал стратагем очень похож на арсенал стандартов решения изобретательских задач, многие из которых не требуют применения всей мощи тризовского инструментария, но допускают простое решение с помощью стандартов по схеме «было-стало». Большую роль в возможности таких решений играет так называемый «вепольный анализ», позволяющий формализовано описать участвующие в задаче вещества и поля, и решить задачу переходом от веполя, описывающего исходную ситуацию, к веполю, описывающему состояние системы, удовлетворяющее требованиям изобретательской задачи. Формулы вепольного анализа также вызывают ассоциации с химическими и наводят на мысль о необходимости формализации стратагем, в настоящее время выраженных эпизодами из деятельности китайских стратегов, до уровня подобных же строгих «формул».