Текст книги "Принцип пользы"

Автор книги: Генри Форд

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 10 страниц)

Глава XI. Деньги и товар

Главная цель производственного бизнеса – производить, и если эта цель выдерживается, финансы становятся второстепенной вещью, инструментом бухгалтерии. Мои финансовые операции очень просты. Моя политика: покупать и продавать за наличные, всегда иметь под рукой большую сумму наличности, пользоваться всеми выгодами скидок, и иметь процент на банковский баланс. Банк я считаю лишь местом, где надёжно и удобно хранить деньги. Источник финансирования производственного бизнеса – завод, а не банк. Усилия по освоению тонкостей финансов – потери в производстве.

Не скажу, что бизнесмен не должен разбираться в финансах, но лучше уж знать о них слишком мало, чем слишком много – ибо если он знает слишком много, может подумать, что деньги проще занимать, чем зарабатывать, и будет занимать ещё больше, чтобы гасить предыдущие займы, и вместо бизнесмена он станет жонглёром, старающимся удержать в воздухе кучу банкнот и облигаций. Если он в этом деле виртуоз, то может балансировать долго, но однажды он всё-таки промахнётся, и весь этот цирк рухнет.

Не надо смешивать производство с банкингом, но слишком много бизнесменов втягиваются в банкинг, и слишком много банкиров вмешиваются в бизнес. Это деформирует исконные цели и бизнеса, и банкинга – во вред обоим. Я нахожу завод более надёжным источником денег, чем банк: когда нам понадобилась серьёзная сумма, нас выручили наши заводы, а не банки.

Несколько лет назад мы решили опровергнуть слухи, что Форд Мотор Компани куплена Стандарт Ойл, и для удобства мы объединили с тем опровержением другое, будто мы связаны с каким-то другим концерном или хотим продавать машины по почте. Годом раньше слухом № 1 было наше попрошайничество на Уолл Стрит. Меня это не тревожило: собаки лают – караван идёт. Опровергать всё не стоит трудов. Вместо этого мы показали, что денег у нас хватает. С тех пор о финансировании с Уолл Стрит я больше ничего не слышал.

Мы не против займов и банков как таковых. Мы против попыток заменить работу займами и против тех банкиров, для которых чей-то бизнес – арбуз на блюде. Суть в том, чтобы деньги, займы и финансы вообще занимали своё место, и чтобы сделать это, надо чётко представлять, для чего нужны деньги, и как их потом выплачивать.

Деньги – лишь инструмент бизнеса. Как часть оборудования. Можно так же занять 100.000 токарных станков, как и $100.000. Больше станков проблему не решат, как и больше денег. Может ли бизнес, неправильно использующий внутренние ресурсы, правильно использовать внешние? Решение – исправить неправильное использование. Тогда бизнес начнёт делать свои деньги, как восстановленный организм вырабатывает свою кровь.

Заём может стать предлогом не вникать в проблему. Он может подпитывать лень и гордыню. Иные начальники слишком ленивы, чтобы влезть в комбинезон и спуститься к корням проблемы. Либо они слишком горды, чтобы признать, что в их хозяйстве что-то может быть не так. Но законы бизнеса – что законы природы, и спорить с ними себе дороже.

Занимать для расширения – это одно; занимать для покрытия ошибок управления и растрат – совсем другое. Для второго деньги не нужны: растраты исправляются экономией, ошибки управления – мозгами. Ни то, ни другое к деньгам отношения не имеют. Прибавляют ли занятые деньги ума? Немало людей благодарили судьбу за уроки, показавшие им, что их лучший капитал – в их головах, а не в банке. Заём часто бывает, как алкоголику новая доза для снятия похмелья от предыдущей. Проблемы это, как минимум, не решает. Укрепление слабых мест намного полезнее, чем новая сумма под проценты.

Бизнес, понимая под ним ведение дел с людьми, сводится к выполнению их желаний. Делайте то, что нужно людям, и они сами будут нести вам деньги. Цены должны быть такими, чтобы обладание вашим продуктом или пользование вашей услугой было помощью, а не нагрузкой. Люди платят за то, что им нужно, так же естественно, как пьют воду.

Но производство требует постоянной заботы. Оборудование изнашивается, люди расслабляются. Бизнес – это машины и люди, соединённые в производстве, и обоим этим компонентам нужен ремонт и замена. Иногда переборка больше всего требуется высшему звену – сами они признают это в последнюю очередь. Когда бизнес потихоньку наполняется неполадками, заболевает от недостатка внимания к его некоторым внутренним деталям, когда начальники удобно откинулись в креслах, будто условия, посадившие их туда, будут длиться вечно, а сам бизнес из поля для большой работы превращается в место проживания – ждите проблем. Скоро удивитесь, что работаете больше, а получаете меньше. Денег не хватает. Их можно занять – это так легко! Их вам будут предлагать. Это самое коварное искушение молодого бизнесмена. Но, заняв денег, лишь вколете стимулятор для всего, что идёт не так. Занимать при таких условиях – закладывать убывающую собственность.

Лучшее время занимать деньги – когда они вам не нужны. Если бизнес в отличном состоянии и нужно расширяться, то занимать относительно безопасно. Но если деньги нужны из-за ошибок управления, то надо вникать в проблемы и исправлять их изнутри, а не прикладывать ссудные примочки снаружи. Если разобраться, то «экстренное» финансирование бывает нужно из-за недостатка плановости и стабильности, проще говоря – от недостатка ума.

Моя финансовая политика – отражение моей торговой политики. Всё очень просто: лучше продавать много товара с маленькой прибылью, чем мало товара с большой. Это даёт возможность покупать большему числу людей, и платить хорошую зарплату большему числу рабочих. Это позволяет планировать производство, исключить мёртвые сезоны и потери от простоев. В итоге дела идут нормально и ровно.

Близорукие приравнивают снижение цен к уменьшению доходов. Трудно с такими. Когда обсуждалось снижение цены автомобилей на $80, меня спросили, не будет ли это при объёме производства в 500.000 машин недополучением выручки в $40.000.000. Конечно, если продать только 500.000 машин по новой цене, доход уменьшится на $40.000.000 – но это мёртвая калькуляция. А в жизни – без снижения цены нет роста продаж и нет стабильности бизнеса.

Если бизнес не растёт – то он угасает, а депрессивный бизнес нуждается во внешнем финансировании. Старый бизнес шёл на доктрине постоянного потолочного уровня цен, при которых люди ещё покупают. Современному бизнесу надо принять обратную позицию.

Банкиры и юристы этого понять не могут. В их представления не укладывается, что цену можно снижать добровольно. Они путают инерцию со стабильностью. Вот почему допуск банкиров и юристов к руководству бизнесом создаёт проблемы. У нас маленькая прибыль на каждое изделие, но большая суммарная прибыль. Вследствие быстрого оборота и больших объёмов продаж наша прибыль всегда велика. Она не постоянна. После снижения цены прибыль также снижается, но затем начинает работать неизбежная экономия, и прибыль снова растёт. Но она не уходит в дивиденды. Я всегда настаивал на малых дивидендах, и у компании сейчас нет акционеров, несогласных с нашей политикой. Я считаю, что прибыль больше принадлежит бизнесу, чем акционерам.

По моему убеждению, быть акционерами имеют право только те, кто работает в бизнесе, для кого компания – средство несения Пользы, а не машина для делания денег. Если получена большая прибыль – а работа на Пользу делает её большой – часть её должна быть возвращена в бизнес, чтобы продолжать работать на пользу дела, а часть – возвращена покупателям. В один год наша прибыль оказалась настолько большей, чем мы ожидали, что мы добровольно вернули по $50 каждому покупателю. Мы нечаянно взяли с людей больше на эту сумму. Моя ценовая политика, и отсюда – финансовая, несколько лет назад послужили причиной иска против компании с целью увеличить дивиденды. На суде я объявило введении в силу политики, которая действует по сей день. Вот она:

«Я стою на том, что лучше продавать больше автомобилей с обоснованно низкой прибылью, чем продавать меньше автомобилей с большой. Это позволяет большему числу людей покупать и пользоваться нашим продуктом, и большему числу людей работать при хорошей зарплате. Это цель моей жизни. И я не счёл бы успехом – а фактически это было бы провалом – если бы я не смог добиться этого, а только делал бы кругленькие суммы для себя и компаньонов.

Эта моя политика – хорошая политика, ибо каждый следующий год мы можем делать наш продукт доступным большему числу людей, большему числу людей дать работу, и в то же время, ввиду объёмов бизнеса, увеличивать нашу прибыль сверх того, на что мы могли надеяться или даже мечтать в начале.»

Каждый раз, снижая цену – без снижения качества – вы расширяете круг возможных покупателей. Многие готовы платить $360 за машину, но не возьмут за $440. У нас примерно 500.000 покупателей машин по $440, и я подсчитал, что при $360 продажи вырастут, возможно, до 800.000 автомобилей в год – прибыль на каждый меньше, но больший объём в итоге даёт расчётную прибыль.

И позвольте сказать, мы рассчитываем не на такую уж огромную прибыль. Слишком большая прибыль неправедна. Т. к. моя политика давит цены вниз, насколько позволяет производство, и даёт выгоды покупателям и рабочим, в результате – удивительные выгоды для нас самих.

Эта политика не вписывается в общее мнение, что бизнес должен вестись с целью максимальной выгоды для акционеров. Мои амбиции – дать работу большему числу людей, и расширять выгоды от нашей производственной системы, насколько это возможно: мы хотим помочь людям строить жизнь. Для этого надо, чтобы большая часть прибыли возвращалась в производство. Поэтому нам не нужны акционеры в обычном смысле – пользы от них никакой. Работающий акционер куда больше заинтересован в росте Пользы, чем в дивидендах.

Если придётся выбирать между снижением зарплат и отменой дивидендов, я отменю дивиденды. Как я уже сказал, в низких зарплатах нет экономии. Если лидерство подразумевает ответственность, то часть той ответственности – в том, чтобы люди хорошо зарабатывали. Финансы – это не только баланс и прибыль, это ещё и деньги, которые компания возвращает обществу через зарплаты. Не может компания быть стабильной без хорошего управления, позволяющего человеку хорошо работать и, соответственно, хорошо зарабатывать.

В понятии зарплаты есть нечто священное: от неё зависят дом, семья, людские судьбы. В балансах это лишь цифры, а в жизни – это хлеб на столе, уголь у печки, кроватка для малыша и его образование, уют и достаток в доме. А раз так, то разве не священен завод, с которого тысячи людей кормят свои семьи? Если нам дороги наши дома, надо заботиться о том, чтобы завод работал. Весь смысл производимых заводом прибылей – в поддержке домов, зависимых от завода, и в создании новых мест для других людей. С капиталом, дающим работу, надо обращаться очень осторожно. Он может находиться под управлением одного, но служить должен всем.

Прибыль принадлежит трём сторонам: тем, кто строит бизнес и ведёт его; тем, кто помогает эту прибыль создавать; и частично – тем, для кого всё это делается. Успешный бизнес выгоден всем троим: организаторам, производителям и потребителям.

Чья прибыль по нормальным стандартам чрезмерна, должны в первую очередь снизить цены. Но они этого не делают. Они перекладывают все издержки на потребителей. Вся их философия: бери, пока есть, что брать. Это спекулянты, эксплуататоры и прочий нехороший элемент, который всегда вредит полезному делу. Кроме своей кассы они ничего не видят, и ничего хорошего от них ждать не приходится.

Ещё один пункт нашей политики – всегда иметь под рукой большую сумму наличности. В недавние годы она составляла свыше $50.000.000, они хранились в банках по всей стране. Денег мы не занимаем, но кредитную линию открыли, чтобы при необходимости можно было получить любую необходимую сумму. Я не против обоснованных займов, но резерв наличности делает их ненужными – мы лишь страхуемся на всякий случай. Я не хочу подвергать опасности бизнес и саму идею Пользы, которой я себя посвятил.

Большой резерв финансов – в преодолении сезонности. Закрытие несёт огромные потери: от безработицы, от простоев и сокращения будущих продаж из-за высоких цен неравномерного производства. Это одна из проблем, которые предстоит решить. Мы не можем производить для складирования зимой. Где и как хранить полмиллиона автомобилей? Даже если было бы где хранить, во сколько это обойдётся? И как всё это транспортировать весной?

Сезонная работа тяжела и для рабочих. Хороший механик не пойдёт на работу, где можно зарабатывать только часть года. Чтобы работать на полную мощность круглый год, гарантируйте рабочим эту возможность, стройте стабильно производящую организацию, и улучшайте продукт. При непрерывной работе люди лучше осваивают операции.

Чтобы всем было хорошо, завод должен работать, отдел продаж – продавать, дилеры – покупать машины круглый год. Если клиенты не спешат покупать «вне сезона», надо проводить разъяснительную работу о «всепогодности» автомобиля. И пока такая работа проводится, производитель должен строить, а дилер – покупать на опережение ситуации.

Мы были первыми, кто столкнулся с этой проблемой в автомобильном бизнесе. В те дни, когда каждая машина строилась по заказу, а 50 автомобилей в месяц считалось большим объёмом, было резонно ждать заказа, прежде чем начинать работу. Но из того периода мы выросли быстро. Завод не мог давать всю продукцию между мартом и августом, когда были заказы. И тогда мы начали разъяснительную кампанию, что «Форд» – не летний аксессуар, а круглогодовая необходимость. Одновременно работали с дилерами: даже если продажи не идут, как летом, компания всё равно будет платить им за содержание запасов зимой, чтобы подстраховать поставки на следующий сезон.

Оба плана сработали: народ видел, что машины ездят и по снегу, и по льду, и по грязи – везде. Зимние продажи постоянно росли, и сезонный спрос от дилеров слегка выровнялся. И они нашли выгодным закупать вперёд, на опережение спроса. Таким образом, мы избавились от сезонности на заводе. Последние два года производство было равномерно, кроме закрытия на ежегодную инвентаризацию. В период обострения депрессии у нас был перерыв, но он был необходим для приспособления к условиям рынка.

Чтобы добиться стабильности производства и оборота, операции надо планировать до мелочей. Производственный план разрабатывается производственным отделом и отделом продаж на каждый месяц: с целью производить достаточно автомобилей, чтобы те, которые в пути, обеспечивали полученные заявки. Раньше мы собирали и отправляли готовые машины, и т. к. у нас не было места для складирования, значение плана было огромным. Сейчас мы отправляем детали, и собираем только для потребностей Детройта. Но важность плана от этого не уменьшается, потому что, если производственный поток не будет соответствовать потоку заказов, мы окажемся заваленными деталями, либо отстанем от заказов. При объёмах производства деталей для 4.000 автомобилей в день малейшая переоценка заказов обернётся нагромождениями продукции на миллионы.

Чтобы получать достаточную прибыль с небольшой наценки, нужен быстрый оборот. Мы производим для продажи, а не для склада, и только проценты за месячный непроданный запас выльются в безумную цифру. Производство планируется на год вперёд, и число автомобилей расписано по месяцам, т. к. поставки сырья и комплектующих, которые мы ещё покупаем извне – большая проблема.

Бывают и эксцессы. Несколько лет назад сгорел завод компании Даймонд Мануфакчуринг. Они поставляли нам детали радиаторов, латунные трубки и отливки. Ситуация требовала скорейшего решения. Мы собрали руководство всех отделов, формовщиков и конструкторов. Они работали от 24 до 48 часов непрерывно. Были сделаны новые формы, Даймонд Мануфакчуринг экстренно получила в аренду завод, оборудование и прочее необходимое оснащение, и через 20 дней они возобновили отгрузку. Запасов у нас было дней на 7–8, и тот пожар задержал нам отгрузку на 10 или 15 дней. Если бы у нас не было наличных запасов, задержка растянулась бы дней на 20, и потери были бы соответственно выше.

Повторяю: источник финансирования – завод. Он никогда не подводил нас. А когда возникла жёсткая необходимость в деньгах, он убедительно показал, насколько лучше финансирование изнутри, чем извне.

Глава XII. Деньги – хозяин или слуга?

Декабрь 1920 года был драматичным для всего бизнеса страны. Больше половины автозаводов были закрыты, и многие из них оказались полностью в руках банкиров. Слухи о бедственном положении роились вокруг почти каждой промышленной компании, и когда слухи о Форд Мотор Компани, будто мы не только нуждаемся в деньгах, но и не можем их найти, стали слишком плотными, меня заинтересовал их источник. На слухи я давно уже не реагирую, но этот отличался упорством и детальностью. Оказывается, я пересмотрел своё отношение к займам, и теперь чуть ли не каждый день Форда можно видеть на Уолл Стрит со шляпой в руке. Слух шёл дальше: никто не хочет ему помочь, и Форду остаётся одна дорога – в трубу.

Да, проблемы у нас были. В 1919 году мы заняли $70.000.000, чтобы выкупить весь пакет акций компании. Оставалось выплатить $33.000.000. Нужно было заплатить ещё $18.000.000 подоходного налога, а также мы не собирались отказываться от годовых бонусов рабочим, что составляло $7.000.000. Всего между 1 января и 18 апреля 1921 года нас ждали платежи на общую сумму $58.000.000. Мы располагали только $20.000.000, и недостающие $38.000.000 я рассчитывал занять. Двумя годами раньше мы уже занимали $70.000.000, и наш кредитный рейтинг вопросов не вызывал. Поскольку долгов у нас не было, а имущество – свободно от залога, предоставление нам кредита не представлялось сколь-нибудь сложным вопросом. Это была бы хорошая сделка для любого банка.

Однако наша ситуация старательно обрисовывалась как признак неминуемого краха. Слухи ползли по всей стране, но следы вели к одному источнику. Это подозрение укрепилось, когда мы узнали, что один финансовый туз рассылал на Бэттл Крик бюллетени с «анализом» нашего положения. Поэтому я решил не опровергать слух, а выйти из ситуации без займов – и составил план.

Самое неподходящее время занимать – когда банкиры уверены, что вам нужны деньги. Наши финансовые принципыя уже излагал – их мы просто и применили. К тому же мы планировали полную ликвидацию запасов.

Вспомните, какая тогда была обстановка. В начале 1920 года спекулятивный бизнес, порождённый войной, начал угасать. Наши продажи шли ровно, однако мы ждали их падения. Я думал о снижении цен, но себестоимость везде была неподконтрольной. Отдача рабочих от хорошей зарплаты снизилась. Поставщики сырья и думать не хотели спускаться на землю. Явные признаки надвигающейся грозы остались без внимания.

Летом продажи пошли вниз. Они снижались с июня по сентябрь. Надо было что-то делать, чтобы держаться в пределах покупательной способности, и не только это – надо было сделать нечто радикальное, чтобы показать, что мы играем реально, а не просто держим марку. Поэтому в сентябре мы срезали цену туринг-кара с $575 до $440 – намного ниже себестоимости. Эта акция привлекла заметное внимание. Мы получили кучу критики: нас обвиняли в раскачивании ситуации. Этого мы и добивались. Мы хотели подать пример общего снижения цен до естественного уровня.

Я твёрдо убеждён, что если бы тогда производители и торговцы так же сбросили цены и вычистили свои склады, депрессия не была бы столь долгой. Накрутки в надежде, что товар уйдёт и по высокой цене, только отодвигают нормализацию обстановки. Ничьи надежды на высокие цены не оправдались, а если бы все потери спрессовали в одну, то получили бы не только балансировку производительных сил и покупательной способности, но и сэкономили бы на периоде общего застоя. Накрутки в расчёте на большую дельту только увеличивают потери, потому что приходится больше платить за дорогие запасы, и упускается прибыль, которая могла быть получена при нормальных ценах. Безработица режет зарплату, и, как следствие, покупатели всё больше отдаляются от продавцов.

Было много разговоров о предоставлении больших кредитов Европе – смысл идеи в том, чтобы под эти кредиты сбыть туда все дорогие запасы. Да, если бы американские банки пошли на такой шаг, хозяева тех складов могли бы неплохо заработать, но банки получили бы столько замороженных активов, что напоминали бы скорее айсберги, чем банки. Думаю, что желание держать цены до последнего – естественно, но это не есть хороший бизнес.

После снижения цен наши продажи подросли, но скоро опять начали сползать. Мы недостаточно соответствовали покупательной способности страны. Мы запланировали дальнейшее снижение и держали производство на уровне 100.000 автомобилей в месяц. Производство превышало продажи, но прежде чем закрыться, мы хотели по возможности больше сырья переработать в готовую продукцию. Нам надо было закрываться на инвентаризацию и «генеральную уборку», и мы хотели открыться с новым снижением цен, имея в наличии готовый продукт. Затем возобновить производство на материалах, купленных по низкой цене. Мы решили снижать цены и дальше.

Закрылись мы в декабре, планируя открыться через 2 недели. Но дел накопилось столько, что открылись мы только через 6 недель. С момента закрытия слухи о нашем финансовом положении становились всё более активными. Кто-то очень надеялся, что мы пойдём просить деньги и будем вынуждены принять их условия. Деньги нам были нужны, но мы их не просили. Тогда их нам предложили.

Мне позвонили из Нью-Йорк Банка и сказали, что они готовы предоставить нам большую ссуду с условием, что представитель банка будет нашим казначеем и заведующим всеми финансами компании. Неглупые ребята. Занимать мы передумали, но казначея у нас тогда действительно не было. Информацию банкиры получили верную. Казначеем, а заодно и президентом компании стал мой сын Эдсел. Таким образом, предложение банкиров с их условиями повисло в воздухе.

Мы приступили к чистке наших «конюшен». Во время войны принцип одного продукта был отложен. Военные заказы – дело срочное и затратное. Появилось много новых отделов, раздулся офисный персонал, и выросли потери от разбросанности производства. Поэтому всё, что не относилось к производству автомобилей, полетело за борт.

Единственный плановый платёж, который мы провели быстро и добровольно – бонусы для рабочих в $7.000.000. Это не было обязательством, но мы сделали выплату 1 января из своих наличных.

По всей стране у нас 35 филиалов. Все они – сборочные заводы, на 22 из них делаются и детали. Они прекратили производство деталей и полностью перешли на сборку. Когда мы закрылись, практически не осталось автомобилей для Детройта. Все комплектующие мы отгружали на места, и дилеры привозили машины из Чикаго и Коламбуса. Филиалы снабжали дилеров по их квотам, достаточным для покрытия месячного спроса. Дилеры очень старались. В конце января мы собрали костяк организации – около 1.000 человек, в основном бригадиров, мастеров и помощников мастеров, и запустили производство на Хайленд Парк.

Теперь мы были готовы к полномасштабному производству. Продали всё бесполезное. Мы собрали наши заграничные активы, продали отходы и побочные продукты. «Генеральная уборка» вымела отходы, которые держали себестоимость и абсорбировали прибыль. Раньше у нас работали 15 человек на автомобиль в день, теперь – 9. Это не значит, что 6 уволены – просто они перестали быть непродуктивными. Работало наше правило, что всё и каждый производит или отправляется за борт.

Офисный персонал сокращён наполовину и им предложена работа в цеху. Многие согласились. Мы отменили все бланки и формы, не имеющие к производству прямого отношения. До этого мы собирали тонны статистики, потому что это было интересно. Но статистика не строит автомобили, а посему – за борт. Сократили 60 % телефонов. Телефоны в любой организации нужны относительно немногим. Раньше бригадир был на каждые 5 человек; теперь – на 20. Остальные работают у станков.

Накладные расходы на автомобиль сократились с $146 до $93, и если вы представите, что это значит при 4.000 автомобилей в день, то поймёте, что «нереальные» цены реально достигаются сокращением потерь и повышением эффективности, а не снижением зарплат и прочими банальностями. Но самое важное, что мы открыли для себя – обходиться меньшими деньгами, ускоряя оборот. И в ускорении оборота важнейшим фактором стала Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, которую мы купили ранее.

Эксперименты показали, что железнодорожный сервис можно улучшить так, что производственный цикл сокращается с 22 до 14 дней. Т. е. покупка сырья, производство и вручение готовой продукции дилеру может происходить на 33 % быстрее. По инвентаризации у нас было запасов на $60.000.000 для страховки непрерывности производства. Сокращение времени оборота на треть высвобождало $20.000.000, или $1.200.000 годового дохода. Считая готовую продукцию, мы экономили ещё $8.000.000 – т. е. могли высвободить $28.000.000 в капитале и экономить проценты с этой суммы.

1 января у нас было $20.000.000. 1 апреля – $87.000.000, или на $27.300.000 больше, чем нужно для погашения всех наших долгов. Вот что дало вникание в бизнес! Эта сумма сложилась из:

Имевшейся наличности, январь – $20.000.000

Обналиченные запасы, 1 января – 1 апреля – $24.700.000

Ускорение транзита грузов высвободило $28.000.000

Сборы с агентов в других странах – $3.000.000

Продажа отходов и побочной продукции – $3.700.00

Продажа облигаций «Либерти» – $7.900.000

ИТОГО – $87.300.000

Всё это я рассказываю не из бахвальства, а чтобы показать, как может бизнес найти ресурсы внутри себя вместо займов, и чтобы призадумались, действительно ли нужно лезть в долги, вручая банкирам ключи от нашей жизни.

Мы могли занять $40.000.000 – больше, чем нужно. Допустим, заняли – и что дальше? Стали бы мы от этого вести бизнес лучше? Или хуже? Если бы мы заняли, необходимость найти способы удешевления производства не была бы такой острой. Возьми мы те деньги – тут же получили бы 6 % нагрузку со всей суммы, и платить пришлось бы ещё больше: одни только проценты при годовом производстве 500.000 автомобилей распределились бы по $4 на каждый. И у нас небыло бы преимуществ от улучшения производства, зато был бы тяжёлый долг. Себестоимость была бы выше, примерно, на $100, чем сейчас, отсюда – меньшее производство из-за меньшего числа покупателей, меньше рабочих… Короче, мы не могли бы работать в полную силу. Финансисты предлагали лечение деньгами, а не улучшением методов. Они предлагали казначея, а не инженеров.

Какую опасность представляют банкиры в бизнесе? Они мыслят денежными категориями. Для них завод должен делать деньги, а не товары. Для них снижение цен равнозначно потере прибыли; эффективность производства, построение бизнеса – за пределами их понятий. Они не могут понять, что бизнес никогда не стоит на месте, он должен идти вперёд либо катится назад. В промышленности банкиры играют слишком большую роль. Большинство бизнесменов неофициально это признают, но публично говорят об этом редко, т. к. боятся банкиров. Работа с деньгами требует меньше ума, чем производство. Средний банкир однозначно уступает по уму и сообразительности среднему бизнесмену. И всё же банкир через контроль над кредитом контролирует бизнесмена.

В последние годы банкиры достигли великого могущества, особенно после войны – Федеральная Резервная Система дала им практически неограниченный ресурс кредита. Банкир, как я уже сказал, ввиду своей подготовки совершенно не подходит для руководства производством. И если хозяева кредита получили такую огромную власть, не сигнал ли это серьёзных неполадок в нашей системе, которая отдаёт главную роль финансам, а не пользе? В управлении производством банкир оказался не благодаря производственной смекалке, это ясно каждому. Они пролезли туда не мытьём, так катаньем, по системе.

Позвольте заметить: мне лично нет дела до банкиров, ибо мы прекрасно обходимся без внешних финансов, и я не в положении человека, побитого системой и жаждущего мести. Я не против банков и банкиров как таковых. Как обменивать плоды производства без денег? Мир не может развиваться без банковских услуг. Нам очень нужны умные люди, разбирающиеся в финансах. Но стоят ли наши финансы и кредит на верной основе – это совсем другой вопрос. Я только хочу знать, является ли правящая система лучшей, даётся ли наибольшее благо наибольшему числу людей, и нельзя ли сменить власть, от которой людям нет пользы.

Система не является справедливой, если благоволит к одному классу в ущерб другим. Любое узаконивание классового преимущества несправедливо. Методы производства изменились настолько, что золото уже не лучшее средство измерения, но золотой стандарт как средство контроля даёт банкирам классовое преимущество. Размеры кредита определяются количеством золота в стране, безотносительно к её реальному богатству.

Вопрос о деньгах или о власти во многих умах всех градаций – на первом месте. Все системы показывают, как они противоречивы. Даже наша нынешняя система работала бы блестяще, если бы люди были честными. Фактически, весь вопрос о деньгах на 95 % – о человеческой природе, и система должна контролировать её, а не зависеть от неё. Вопрос не политический – экономический, и помочь людям разобраться в нём полезно для всех. Предоставление людям адекватных знаний убережёт их от неверных действий, что поможет избежать беды. Люди должны знать, что такое деньги, и что их делает таковыми. И какие могут быть трюки при этой системе, которая подчиняет народы контролю немногих.

Деньги, однако, очень просты. Это не корень зла. Это часть нашей транспортной системы. Это простой и прямой способ передачи вещей от одного человека другому. Деньги сами по себе вещь замечательная. Это одно из полезнейших средств общественной жизни. И если они делают то, для чего предназначены, то от них только польза.

Но деньги всегда должны быть деньгами. Фут всегда равен 12 дюймам. Почему же доллар не всегда равен 100 центам? Те, кто думают, что могут печатать деньги, как молочные талоны, чего-то не понимают. Если на угольном дворе будет меняться вес тонны, в баре – ёмкость пинты (что некие оккультисты называют обменным курсом), люди быстренько возьмутся за исправление ситуации. И не ручаюсь за последствия, если они вдруг узнают, что с их деньгами что-то затевается. Если 100-центовый доллар становится 65-центовым, затем 50-центовым, а потом – 47-центовым, что толку плакать о дешёвых, обесцененных деньгах? Людям нужны твёрдые деньги. Доллар должен стоить 100 центов, как и фунт равен 16 унциям, а ярд – 36 дюймам. И если те, кто владеет соответствующими инструментами, не спешат исправить ситуацию, этим могут заняться другие.