Текст книги "Принцип пользы"

Автор книги: Генри Форд

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 10 страниц)

Глава IX. Как оживить «мёртвый» сезон

И хозяину, и рабочему жить нужно весь год. Оба получают заказ или работу когда могут, и по цене, какой могут. Во времена, называемые хорошими, заказов и работы хватает. В «мёртвый» сезон – перебиваются, как могут. Дела идут или хорошо, или плохо. И хотя никогда не бывает, чтобы благ сего мира у каждого было в избытке – когда каждому слишком хорошо – иногда мы наблюдаем чудной спектакль, в котором людям не хватает еды, промышленности – работы, а спрос и средства его покрытия разделены денежным барьером. Вместо устойчивой прогрессии мы движемся рывками: то слишком быстро, то стопорясь намертво. Когда покупателей много, говорят о дефиците, когда их мало – о перепроизводстве.

Я никогда не поверю ни в какое перепроизводство, пока есть люди, которым чего-то не хватает. Бывает слишком много «не тех» товаров. Но это не перепроизводство – это лишь безмозглое производство. Могут залежаться товары по завышенным ценам. И это не перепроизводство – это либо плохое производство, либо плохая финансовая политика.

Единственная причина выращивания продовольствия, добывания угля и производства – людям нужно кушать, греться, одеваться и пользоваться вещами. Никакой другой причины нет, но эта причина задвинута на задний план, и целью работы стала не польза, а деньги – потому что денежная система вместо содействия обмену стала тормозом и самоцелью.

Я понимаю, что при массовом неурожае страну ждёт голод. Но я не могу понять, почему приходится терпеть голод и бедность из-за плохого управления – особенно если оно связано с непонятной финансовой игрой. Конечно, война внесла свои коррективы в стране и мире. Но виновата не одна война. Она показала множество дефектов финансовой системы, но ярче всего она показала, как беззащитен бизнес, опирающийся только на деньги.

Не знаю, является ли плохой бизнес результатом плохих финансовых методов или ошибочные мотивы в бизнесе создают плохие финансовые методы, но поскольку полностью опрокидывать нынешнюю финансовую систему нежелательно, то полностью желательно перестроить бизнес на основе пользы. За ним сформируется и лучшая финансовая система. Нынешняя система отомрёт вместе с причинами её породившими.

Выправление своих дел каждый может начать сам. В одиночку серьёзных результатов достичь трудно, но за примерами будут и последователи. Так что, думаю, со временем надутый бизнес вместе с его подругой депрессией будут, как и обычные болезни, предотвратимы профилактикой.

Нейтрализовать эффект сезонности можно, когда промышленность и фермерство станут дополнять друг друга. К примеру, завод клапанов мы поставили в 18 милях от города, так что рабочие могут и фермерствовать. При использовании техники фермерство занимает только часть того времени, что требует сейчас. Во многих отраслях, где детали не громоздки, невелико значение, где они сделаны. Так мы становимся агро-промышленниками, которые фермерствуют и работают в самых здоровых условиях. Такое размещение подходит ко многим сезонным производствам; другие могут производить последовательно по сезону или оборудованию; третьи, хорошенько подумав, могут вообще сгладить фактор сезонности. Конкретные вопросы решаются на местах.

Периодические депрессии более серьёзны, т. к. кажутся настолько обширными, будто их невозможно контролировать. Пока не будет проведена полная реорганизация, они и не будут полностью контролируемы, но каждый может делать что-то для себя, и его результаты будут полезны для других. Производство Форда не страдает от плохих или хороших времён, оно стабильно независимо от условий, за исключением 1917–1919 годов, когда мы работали на войну. Год 1912–1913 считался вялым, хотя сейчас его называют нормальным, мы удвоили наши продажи; 1913–1914 был застойным – мы увеличили продажи более чем на треть. Год 1920–1921 считается одним из самых депрессивных – мы продали в 5 с лишним раз больше автомобилей, чем в «нормальный» 1913–1914 год. Никаких секретов нет. Как и всё остальное в нашем бизнесе, это неизбежный результат принципа, применимого к любому бизнесу.

Рассмотрим основы успеха. Прогресс делается не серией трюков. Каждый шаг должен быть выверен. Без мышления нет прогресса. Дела идут хорошо, когда наибольшее количество людей могут законно получать всё, что им нужно для комфортной жизни. Задача и функция производителя – способствовать этому комфорту. Производитель есть инструмент общества, и служить обществу он может, только ведя своё предприятие так, чтобы давать публике всё лучший и лучший продукт по всё более низкой цене, одновременно платя всем, кто с ним работает, всё большую зарплату. Так и только так может бизнесмен оправдывать своё существование.

Если цены на товары выше доходов людей, снижайте цены до уровня их доходов. Обычно бизнес понимается так, что он начинается производством и заканчивается потреблением. И если бизнес не идёт, производитель винит потребителя, жалуясь, что тот не покупает, ставя тем самым телегу впереди лошади.

Производитель существует для потребителя или наоборот? Если потребитель не покупает то, что предлагает производитель – это вина потребителя или производителя? Или никто не виноват? Денежки-то – откуда? Конечно, от потребителя. И успех производителя зависит от его умения заслужить доверие и симпатии потребителя. Этого можно добиться качеством, а можно ценой. Но лучше всего – высшим качеством по низшей цене. И любой, кто даст потребителю высшее качество по низшей цене – обречён возглавить отрасль. Независимо от вида продукции. Это правило без исключений. Так зачем терять время, ожидая у моря погоды? Снижайте цены до покупательной способности. Шевелите мозгами!

Сокращение зарплат – самый тупой и самый грязный способ выправления ситуации, не говоря о бесчеловечности. По сути, это сброс некомпетентности руководства на нижний уровень. Депрессия – это вызов мозгам каждого производителя. Резать зарплаты, пока не перепробованы все другие средства – уход от реального решения. Если поставлена задача найти реальный выход – трогать зарплаты, скорее всего, не придётся. Таков наш опыт.

В процессе выхода из кризиса кто-то должен нести потери; а кто это может, если не те, кому есть что терять? Но выражение «нести потери» недостаточно определённо. В реальности нет никаких потерь – только сброс части прошлых прибылей ради будущих. В одном городке я беседовал с хозяином железной лавки. Его слова: «У меня ожидается потеря $10.000 моих запасов. У нас, скобяных торговцев, были отличные времена. Большинство моих запасов было куплено дороговато, но я обернул их уже несколько раз и неплохо заработал. Кроме того, эти $10.000 – не те полновесные доллары по 100 центов. Это, можно сказать, спекулятивные деньги. То есть, хотя мои потери выглядят серьёзно, они не столь велики. А люди пускай строят свои дома, без перебоев с гвоздями и прочим железом».

Вот это умница! Он ограничился меньшей прибылью, но не остановил бизнес, держа запасы высокими ценами и тормозя жизнь своей округи. Такой человек – сокровище города! Светлая голова! Он маневрирует хозяйством, поддерживая и поставщиков, и покупателей. Он не уселся на свои запасы, держась за цены. Он понимает то, что кажется напрочь забытым: время от времени кто-то должен что-то терять – потери неизбежны.

В конце концов, наши продажи упали, как и у всех. Мы не могли продавать ниже нашей цены, которая всё же была выше, чем люди могли себе позволить. Мы закрылись на инвентаризацию. Перед нами встал выбор: либо списать $17.000.000, либо потерять ещё больше из-за полной остановки. Т. е. выбора-то и не было. Это постоянная дилемма бизнесмена. Он может понести прямые потери в балансе и продолжать работать, либо встать на якорь и терять от простоя. Потери от простоя обычно намного больше, чем фактические денежные потери, поскольку в этот период страх подавляет инициативу, и если простой затягивается, то для возобновления работы энергии может не остаться.

Ждать у моря погоды – ни смысла, ни пользы. Если бизнесмен хочет выполнить свою миссию, он должен снижать цены до покупательной способности людей. Независимо от условий, всегда есть уровень цены, при которой люди могут и будут покупать то, что им действительно нужно.

Но это не может быть достигнуто снижением качества, хитрыми трюками или тупой экономией, бьющей по рабочим. Это достигается только повышением эффективности производства, и в этом смысле каждую т. н. депрессию надо принимать как вызов мозгам деловой братии. Зацикливание на ценах вместо пользы – верный признак человека, не достойного звания бизнесмена.

Продажи должны производиться на естественной базе реальной стоимости преобразования материалов и человеческой энергии в потребительские товары. Но эта простая формула не считается деловой. Для этого она, видите ли, недостаточно сложна. Ушлые дельцы прибрали к рукам важнейшие виды человеческой деятельности и сделали их полем спекуляций, создавая искусственный дефицит продовольствия и других товаров первой необходимости, возбуждая в обществе ажиотажный спрос. Искусственный спрос накачивает искусственные цены.

Экономический порядок и справедливость постоянно нарушаются. Одни винят во всех бедах нашу промышленную систему; другие говорят, что люди сами создают себе условия, и если экономика, промышленность или общественный строй плохи, то это отражение самого человека. Большие начальники стесняются признать, что все эти проблемы – как минимум частично их собственные ошибки. Допустим, все пороки социальной системы – отражение природы человека; следует ли из этого, что он умышленно создал свои недостатки?

Вернёмся в начало промышленной системы. Кто знал, как она будет развиваться? Высмеивался каждый новый шаг. Никому не приходило в голову, что сам факт успеха чреват опасностью. И только с ростом системы проявлялись скрытые недостатки. Бизнес человека рос до пропорций, что помощников ему было нужно больше, чем он мог знать их по именам; но об этом никто не жалел – об этом, скорее, говорили с восторгом. И далее это привело к системе, в которой человек перестал быть личностью – он стал частью системы. Никто ведь не думал, что этот процесс изобретался умышленно. Он просто рос. Он был скрыт во всей ранней системе. Лишь развитие вывело его на свет.

Что есть промышленная идея? Это не «делание денег». Это реализация полезной идеи, её дупликация на многие тысячи, скольким людям она нужна. Производить и производить; довести систему до того, что она возведёт производство до изящного искусства; поставить его так, чтобы каждый мог получить то, что ему нужно – такова суть промышленной идеи.

Подмена её сути – желание делать деньги спекуляциями, а не работой. Эти близорукие не видят, что бизнес больше, чем чьи-то интересы. Бизнес – это взаимно встречный процесс: брать и отдавать, жить и давать жить. Это сотрудничество многих сил и интересов. Если кто-то думает, что бизнес – это река, благодать которой можно запрудить плотиной его личной выгоды, то это равносильно тому, чтобы вести бизнес, остановив его круговорот. Он хочет богатства, остановив производство богатства.

Принцип пользы поможет вылечить плохой бизнес. Что мы и делаем.

Глава X. О ценах и себестоимости

При достаточно низких ценах покупатели найдутся всегда. Это один из элементарных фактов бизнеса. Иногда сырьё залёживается независимо от цены. Так было в прошлом году, но это потому, что владельцы старались сбыть дорогие запасы, прежде чем брать новые. Рынок застопорился, но не «насытился». «Насыщенным» рынок бывает, когда цены выше покупательной способности.

Здоровый организм имеет нормальную температуру, здоровый рынок – нормальные цены. Завышенные цены всегда признак больного бизнеса, т. к. они всегда сопутствуют каким-то нездоровым условиям. Цены растут обычно вследствие спекуляций после слухов о нехватке. Хотя никогда не бывает нехватки всего, дефицит лишь нескольких важных товаров, даже одного, служит началом ажиотажа.

Или нехватки может не быть вообще. Инфляция раздувает покупательную способность и открывает ворота спекуляции. Может быть комбинация реальной нехватки и денежной инфляции – как часто было во время войны. Но как бы высока ни была «температура», в условиях ажиотажа люди берут «пока не пропало совсем». Они могут покупать про запас, либо в расчёте на перепродажу. В ситуации с сахаром, хозяйки, никогда в жизни не бравшие его больше фунта, старались запастись им на пару сотен фунтов; и пока они запасались, спекулянты скупали сахар, чтобы держать его на складах. Почти весь наш военный дефицит был следствием спекуляций или закупок сверх потребностей.

Никто никогда не знает, каковы реальные запасы того или иного продукта в стране. Самые точные цифры – не более чем догадки; оценки мировых запасов ещё более туманны. Можно знать, сколько продукта произведено в конкретный день или месяц, но неизвестно, сколько будет произведено в следующий день или месяц. Также неизвестно, сколько потреблено. Потратив кучу денег, со временем можно получить какие-то цифры о потреблении конкретного продукта за конкретный период, но за то время собранные цифры потеряют актуальность, т. к. в следующий период потребление может увеличиться или сократиться в разы. Люди не статичны. В этом вся проблема архитекторов идеального общества. Реакционеры также полагают, что каждый должен оставаться на своём месте. Но это не так, и слава Богу.

Потребление варьирует соответственно ценам и качеству, и никто не знает и не может вычислить будущее потребление, т. к. цена колеблется вслед за покупательной способностью. Если хозяин магазина закупился по высокой цене и товар не пошёл, он постепенно снижает цену, пока не пойдёт. Умный торговец не тянет время, обнадёживая покупателей на дальнейшее снижение, а делает разом большую скидку и освобождает склад.

Расчёт на то, что после потери будет большая прибыль, перекроющая убытки – обычно это иллюзия. Резерв, из которого вычтутся потери, должен быть создан до уценки. Однако широко и крепко сидит убеждение, что бизнес состоит из серий прибылей и потерь, и хороший бизнес тот, в котором прибыли перекрывают убытки. Поэтому многие считают, что лучшая продажная цена – самая высокая, при которой товар ещё «идёт». Так ли?

При закупках материалов мы убедились, что брать сверх потребностей не стоит. Мы покупаем только в соответствии с планом производства и учётом состояния транспорта. Если транспорт в порядке и поставки гарантированы, нет необходимости держать какие-либо запасы вообще. Сырьё прибывает точно вовремя, в плановом порядке и количестве, и прямо с вагонов поступает в производство. Это даёт быстрый оборот и уменьшает количество замороженных в запасах денег – огромная экономия.

При перебоях с поставками приходится держать солидные запасы, как это было в 1921 году. Но мы давно научились не брать лишнего. Когда цены начинают расти, считается логичным закупать впрок, и когда цены высоки, покупать, как можно меньше. Если вы купили материалы по 10 центов за фунт, а потом они выросли до 20, у вас явное преимущество над тем, кто вынужден брать за 20. Но выигрыш – только пока другие платят 20. Затем выпадает шанс купить ещё материалов по 20 центов, и это кажется неплохо, т. к. налицо все признаки, что цена поднимется ещё. Нахваливая себя за предыдущее решение, вы делаете новую закупку. А цены падают, и баланс – по нулям.

Закупки впрок не оправдываются: выигрыш на одной закупке нивелируется потерей на другой, и в сухом остатке – масса переживаний без какой-либо стоящей выгоды. Поэтому мы просто добиваемся наиболее приемлемой цены за нужное нам количество. Не покупаем меньше, если цена высока, и не берём больше, если цена ниже – ровно столько, сколько нужно. Прийти к этому было нелегко. Но спекуляции погубят любого производственника. Дайте ему пару удачных сделок, и он будет думать больше о делании денег на купле-продаже, чем о своём профильном бизнесе, и в итоге обанкротится. Единственный способ избежать проблем – покупать по потребности, ни больше, ни меньше.

Мы не отвлекаемся на конкурентов или на спрос, наши цены базируются на оценке численности и возможностей людей, желающих купить наш продукт. Результат этой политики наглядно показывает сравнение цены и объёмов производства модификации «туринг-кар»:

Цена 1921 года, с учётом инфляции, была не столь высокой. Сейчас она $497. Эти цены в реальности ниже, потому что улучшения в качестве производятся постоянно.

Мы покупаем и изучаем каждую новую модель, сделанную в мире, чтобы знать, нет ли в ней чего лучше нашего, и что можно улучшить и применить. Вокруг Дирборна можно увидеть, наверное, все модели мира. Каждый пустяк о покупке нами чужой машины попадает в прессу, и кто-то смакует, что сам-то Форд ездит не на «Форде»!

Наша политика: снижение цены, расширение сбыта, и улучшение изделия. Как вы заметили, снижение цены стоит первым. Мы никогда не рассматриваем какие-либо затраты как фиксированные. Поэтому сначала снижаем цену до уровня, который даёт уверенность в повышении продаж. Затем укладываемся в эту цену. Обычно делается наоборот: цена определяется от себестоимости; и хотя это выглядит логично – какая практическая польза от знания себестоимости, если из этого следует только то, что вы не можете производить по цене, при которой изделие «уйдёт»? Смысл вот в чём: хотя себестоимость можно подсчитать – никто не знает, какой она может быть. Один из путей открытия, какой может быть себестоимость – «утопить» цену так, чтобы каждый был вынужден находить новые резервы повышения эффективности. Этот «форсажный» метод дал нам больше открытий, чем любой другой, как в производстве, так и в продажах.

Высокие зарплаты очень способствуют снижению себестоимости, т. к. повышается эффективность людей – за счёт снижения посторонних переживаний. Зарплата $5 за 8-часовой рабочий день стала одним из лучших средств снижения затрат, а $6 в день – дешевле, чем $5. Сколько это может продолжаться, не знаю.

Обычно мы всегда получаем прибыль с установленной цены. И так же, как мы не знаем, как высока может быть зарплата, мы не знаем, насколько низки могут быть цены, но гадать об этом нет смысла. К примеру, трактор сначала продавался по $750, затем по $850, $625, и до $395. Трактора производятся отдельно от автомобилей. Ни один завод не может работать эффективно, производя два разных изделия. Для реальной экономии завод посвящается только одному продукту.

Имея на вооружении все эти принципы, можно прицельно гасить бесполезные затраты. Мы не допускаем ничего лишнего. И строить величественные здания как символы успеха – не по Форду: капиталовложения и расходы на их содержание ложатся нагрузкой на производство, и такие монументы обычно становятся надгробными памятниками. Кроме того, большой офис вызывает у меня подозрение, что там избыток администрации. Нас никогда не интересовали подобные вещи, мы предпочитаем рекламироваться нашим продуктом, который служит людям, а не символикой.

Сокращение полдюжины моделей не есть стандартизация. Само по себе это просто повышение эффективности производства, а не предоставление потребителю действительно лучшего продукта. Стандартизация есть финальная стадия процесса: начинаем с того, что нужно потребителю, разрабатываем конструкцию, и начинаем производство. Важно помнить этот порядок. Он пока ещё не всеми и не до конца понят, как и вопрос о цене.

Мы не признаём иного способа нести людям пользу, кроме как делать для них вещи, насколько это возможно, бессмертные. Мы хотим, чтобы раз купив наш продукт, человеку не было нужно покупать другой. Мы не применяем улучшения, которые делают предыдущие модели устаревшими. Детали автомобиля взаимозаменяемы не только с деталями этой же модели, но и с деталями всех предыдущих моделей. Можете взять автомобиль 10-летней давности и с минимальными затратами, поставив на него сегодняшние детали, сделать его новеньким. При такой стратегии себестоимость постоянно снижается. А политика постоянного снижения цены помогает давлением сверху. Иногда жестковато, но всегда результативно.

Ещё примеры экономии. Отходы выливаются в $600.000 в год. Эксперименты по утилизации отходов ведутся постоянно. В одной из штамповочных операций из стального листа выбиваются 6-дюймовые круги. Раньше они шли в лом. Людям это не давало покоя, они искали применение этим дискам. И нашли: форма и размер подходили для штамповки из них крышек радиаторов. Но тонковаты. Попробовали штамповать крышку из 2 дисков. Двухслойная крышка на тестах оказалась прочнее старой однослойной. За день этих дисков получается 150.000 штук. Сейчас мы нашли применение для 20.000 и продолжаем искать применение для остальных. Своё производство трансмиссий вместо закупок экономит нам $10 на каждой. Выточка болтов – операция несложная, но трудоёмкая. Эксперименты дали кованый болт – прочнее любого точёного, и требует лишь около трети металла, используемогопри выточке. Экономия только на одном виде болта составила полмиллиона долларов в год.

Раньше мы собирали все машины в Детройте, и хотя при специальной компоновке в вагон ставили 5 или 6 машин, нам требовалось много сотен вагонов в день. Составы подавались и уходили без перерыва. Как-то в один день было загружено 1.000 вагонов. Теснота и заторы. Сейчас в Детройте мы собираем только 300 или 400 машин в день – для местной потребности. Отгружаем детали на наши сборочные заводы по всему миру, и машины собираются на местах. Если в каких-то филиалах детали можно производить дешевле, чем делать в Детройте и отправлять туда, то филиал сам и производит их. Завод в Манчестере (Англия), делает почти готовый автомобиль. Тракторный завод в Корке (Ирландия), делает почти готовый трактор. Это громадная экономия и образец того, что можно сделать во всей промышленности, если каждую деталь сложного продукта делать там, где её изготовление наиболее экономично.

Мы постоянно экспериментируем с каждым материалом, применяемым в автомобиле. Большинство древесины мы получаем в наших собственных лесах. Ведём эксперименты с производством искусственной кожи, потому что её нам требуется 40.000 ярдов в день. Пенни там, пенни здесь – за год набирается немало.

Но величайшее достижение – завод Ривер Руж, который, когда выйдет на проектную мощность, основательно срежет цены на всё, что мы производим. Трактора уже производятся там. Завод расположен на реке в предместье Детройта, и занимает 660 акров – достаточно для будущего развития. Имеется большой док и бассейн обратного стока для приёма пароходов; прямой канал даст выход на Детройт Ривер.

Угля нам нужно много. Он поступает прямо из шахт по нашей Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороге на заводы Хайленд Парк и Ривер Руж. Часть его идёт на пар, другая – на кокс, который из печей по механической трансмиссии поступает в домны. Летучие газы из домен перекачиваются в котлы электростанций, где они соединяются с опилками и стружками из кузовного завода – все наши кузова теперь тоже производятся там – и в дополнение коксовая пыль теперь также идёт в топку. Таким образом, паровая электростанция топится почти исключительно отходами. Паровые турбины напрямую спарены с динамо, вырабатывающими электричество, и всё оборудование на тракторном и кузовном заводах работает от индивидуальных моторов на этом электричестве. Со временем рассчитываем вырабатывать достаточно электричества для всего завода Хайленд Парк, и тогда сократим счета за уголь.

Среди побочных продуктов коксовых печей есть газ. Он перекачивается на Ривер Руж и Хайленд Парк, где применяется для термообработки, в красильных печах и т. п. Ещё недавно этот газ нам приходилось покупать. Сульфат аммония используется как удобрение. Бензол – моторное топливо. Немного кокса, непригодного для домен, продаётся рабочим намного дешевле рыночной цены и бесплатно доставляется на дом. Основная масса кокса идёт в домны. Никаких ручных операций. Мы льём расплавленное железо из домен в ковши, которые едут в цеха, и железо заливается прямо в формы без лишней переплавки – мы сократили целый процесс. И, естественно, весь лом используется повторно.

Чем всё это обернётся в смысле экономии – не загадываем, как и о стоимости нашей продукции. Будущее содержит больше, чем прошлое, и каждый новый день содержит в себе улучшения в методах дня прошедшего.

А что в производстве? Если всё необходимое для жизни будет производиться так дёшево и в таких количествах, не переполнится ли мир товарами? Когда, независимо от цены, людям не будет нужно больше, чем у них уже есть? И если в производстве будет задействовано всё меньше людей, что станет с остальными – как им находить работу и средства к жизни?

Разберём сначала второй вопрос. Было ли когда-нибудь, чтобы при техническом прогрессе люди реально оставались без работы? Надо ли запретить железные дороги ради сохранения дилижансов? Работало ли при дилижансах больше людей, чем работают сейчас на железной дороге? Надо ли принимать меры против такси, потому что они забирают хлеб у кэбменов? Как сравнивать количество такси с кэбами, когда кэбмены становятся таксистами? Появление обувного оборудования закрыло большинство мастерских, где обувь шили вручную. При ручном шитье позволить себе более одной пары туфель могли не многие, и летом большинство простонародья ходило босиком. Сейчас же вряд ли у кого есть только одна пара обуви, а её производство стало большой индустрией.

Каждый раз, когда вы делаете так, что один человек может выполнять работу двоих, вы совершенствуете устройство мира так, что для второго появляется другая, лучшая работа. Если бы вся промышленность изменилась в одночасье, тогда увольнение «лишних» людей было бы проблемой. Но эти изменения происходят постепенно. В нашей практике, как только улучшение процесса высвобождало людей, новые места открывались всегда. В сталелитейной отрасли сейчас работают во много раз больше людей, чем когда каждая операция делалась вручную. И то же самое происходит во всей промышленности. Это естественный процесс.

Теперь о насыщении. Нас постоянно спрашивают: «Когда автомобилей будет больше, чем людей, которым на них ездить? Когда вы упрётесь в перепроизводство?» Когда-нибудь все товары будут производиться так дёшево и в таких количествах, что перепроизводство станет реальностью. Но что может быть прекраснее, чем мир, в котором у каждого есть всё, что ему нужно? Жаль, что это будет не скоро. Что касается нас, то мы не знаем, сколько автомобилей каких типов будет нужно каждой семье. Со снижением цены, фермер, который ездил на одной машине (давно ли он косился на неё?), теперь часто имеет две, да плюс грузовик. Возможно, вместо того, чтобы возить рабочих на дальние объекты на одной машине, будет дешевле, если каждый станет ездить на своей.

И то же самое ждёт любой бизнес. В обозримом будущем нам не стоит тревожиться о перепроизводстве. Отказ людей покупать по причине цены – вот что реально стимулирует бизнес. Поэтому надо снижать цены без ущерба для качества. Снижение цены заставляет нас повышать эффективность производства. Если снизить цену до точки бесприбыльности или убыточности, вы просто вынуждены открывать лучшие способы, чтобы получать прибыль – причём без снижения зарплат.

Не снижайте качество, не снижайте зарплаты, не берите с людей лишнего. Работайте мозгами и ещё раз мозгами – делайте лучше, чем когда-либо прежде, и всё в вашем бизнесе будет работать и приносить пользу. И всё это выполнимо всегда.