Текст книги "Логистика. Персонал, технологии, практика"

Автор книги: Евгений Панасенко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Глава VI
Опыт внедрения адресного хранения

Эта глава содержит опыт внедрения адресного хранения на складе, использующем в качестве IT-обеспечения программу 1С: Склад. Данный опыт может быть полезен фирмам, желающим повысить эффективность использования объема склада, сократить издержки на складские операции и улучшить состояние товарного учета, повысить производительность труда персонала склада. Многое из написанного в данной главе следует учитывать при переходе на любую систему WMS.

Если на вашем складе уже применяется адресное хранение, то данную главу вы можете не читать. Хотя не исключаю положительного эффекта "повторения пройденного".

Итак, в исходном состоянии склад представлял собой достаточно обширное помещение, набор стеллажного оборудования для многоярусного хранения, техники и товара более 1000 наименований. При этом место нахождения того или иного товара знали только кладовщики. И если тот или иной кладовщик по какой-либо причине не выходил на работу, нахождение необходимого товара становилось проблематичным… Соответственно, практически отсутствовала система товарного учета как таковая. Текущие инвентаризации проводились теми же кладовщиками на основе объема их личной памяти и, естественно, заинтересованности… Полная инвентаризация проводилась один раз в год, но ее результаты внушали большие сомнения и, как правило, принимались весьма условно. Учет труда отсутствовал в принципе. Переменная часть зарплаты распределялась без привязки к выработке. Работа склада оценивалась по количеству единиц отгруженного товара

"на круг". При этом не учитывалась структура заказов и соответственно, не анализировались затраты на виды складских операций. Как следствие, бюджет "нарезался" административно, без каких-либо обоснований. Собственно, о самом понятии "складская логистика", в то время приходилось говорить весьма условно.

6.1. С чего начать?

Прежде всего, было подготовлено описание склада как технологической системы. Мы определились, где у склада будет «вход» (т. е. зона приемки товара от поставщиков и клиентов), а где целесообразно организовать «выход» (т. е. зону комплектации и выдачи товара). Казалось бы, эти решения и так понятны – ведь склад работает не первый день. Но при детальных расчетах оказалось, что, к примеру, зону приемки товара целесообразно разделить на две части. А именно – отделить участок приемки товара от клиентов (возвраты) от зоны приемки товара от поставщиков. Это позволило, во-первых, избежать проблемы путаницы с расположением товара, во-вторых, мы приблизили участок приемки возвратов к зоне хранения некондиционного товара, что значительно оптимизировало использование ресурса на его обработку. Не секрет, что существенная часть возвратов идет на некондицию. При этом, мы сегментировали зону приемки товара от поставщиков таким образом, чтобы иметь возможность использовать ее и как зону временного хранения товара при использовании кросс-докинга и технологии распределительного центра. Зона комплектации была, во-первых, физически приближена к зоне отгрузки и обозначена (раньше набранный товар располагался между стеллажами с товаром по всему складу), во-вторых, оборудована стеллажами для паллетного хранения заказов. Таким образом, мы сократили использование площадей для этих целей и оптимизировали топологию товародвижения при отгрузке заказов. Подобных решений было принято немало.

Далее, спланировали места хранения. Прежде всего склад был разделен на зоны по видам хранения на коробочный и розничный. Затем, внутри данных зон произведено деление мест на категории: верхние ярусы обозначены как места категории С, первый уровень на дальних рядах (по отношению к зоне комплектации) – категория В, первый уровень в ближних рядах – категория А. При этом ячейки категории С блокируются к коробочному набору. Это ограничение вызвано техническими причинами, так как имеющаяся техника не позволяет вести коробочный набор с верхних ярусов. На этапе внедрения такая классификация принята административно. Естественно, в дальнейшем, по мере накопления статистики обращений к ячейкам, данное деление будет уточняться с помощью АВС-анализа. Мы приняли единую методологию нумерации мест. Сокращенное название – РМУ (ряд, место, уровень). Далее обозначили участки, где хранится некондиционный товар, а также производятся работы по восстановлению товара и комплектованию наборов (т. е. изменение состояния товара). Определена методика нумерации мест хранения на данных участках. Оценочный критерий этой методики простой – она не должна нагромождать лишних "бумажных" препятствий при перемещениях товара, но при этом должна обеспечивать адекватный учет товара и определение его места нахождения в процессе набора любым рабочим склада.

Было сформулировано техническое задание (ТЗ) для специалистов нашего IT-отдела по подготовке необходимого программного обеспечения и инструментария для перевода склада на современную технологию управления. Подготовлены формы складских документов и отчетов, с помощью которых предполагалось организовывать и контролировать работу склада. Подготовка ТЗ – важный этап и лучше его доверить специалистам, имеющим опыт внедрения WMS с нуля. При этом, разработчик программного обеспечения не столь принципиален, так как законы WMS едины.

Таким образом, мы разобрались с архитектурой и топологией склада, подготовили его к процессу внедрения. Но это только первый этап.

6.2. Процесс пошел…

Первое, что предстояло сделать, – разложить одну большую кучу товара на множество ячеек хранения адекватно установленным критериям по видам хранения и кондициям товара. Для этого мы провели пересчет товара с привязкой его к заранее намеченным местам хранения. При этом будьте готовы к ошибкам на 2-х уровнях:

– при пересчете и внесении информации в инвентаризационные ведомости (ИВ) – ошибки членов счетных групп;

– при внесении информации из ИВ в базу данных – ошибки операторов.

Поэтому исходите из необходимости производить не менее 3-х пересчетов. А в отдельных случаях – и до пяти. Поэтому начало внедрения лучше проводить с запасом не менее 4-х нерабочих дней. Традиционно наиболее хлопотно считать штучный и некондиционный товар. Имейте в виду, что персонал, не приученный к технологии адресного хранения, достаточно небрежно относится к процедурным "аксиомам" инвентаризаций. К примеру, одна из них – "во время инвентаризаций перемещение товара между ячейками категорически запрещено", вызывала недоумение у кладовщиков. Почему нельзя сразу переместить посчитанную замятую коробку на участок некондиции? Операторы также не сразу поняли необходимость внимательного разнесения товара по ячейкам в базе данных. Ведь до этого весь склад был одной большой ячейкой. И ничего, жили же как-то…

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике все выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объема склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем, где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т. д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть немаловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – "в короткий срок", иначе вся работа первого этапа пойдет насмарку… К примеру, если до этого группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набирать товар, то при внедрении адресного хранения кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к четкому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось, откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, "ветераны производства" начинали ворчать и возмущаться по поводу "ущемления" своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества "незаменимого работника"… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого выстройте для них другие цели и приоритеты.

С другой стороны, резко возрастает роль группы операторов. Они превращаются из статистов в "мозг" склада. От их навыков во-многом зависит оптимизация процессов комиссионирования. Это тоже непростой процесс. До этого операторы вообще не заходили на склад и не знали, что и где в нем находится. А теперь им предстояло разобраться в архитектуре склада и понимать сущность процессов товародвижения. Кроме того, поскольку программное обеспечение было по началу "сырым", им приходилось большинство действий отрабатывать по-позиционно, вручную. Надо сказать, операторы смогли достаточно быстро разобраться и после недолгого ворчания, включились в работу. Если это взаимодействие не отладить быстро, то кладовщики вновь начнут набирать товар как попало (а клиент ждать не будет!), и весь ваш пересчет и привязки к местам хранения будут похоронены через неделю…

Повысилась значимость и старшего оператора. Его задачами стали распределение заданий между операторами, управление приоритетами при наборе и организация процесса подготовки и выдачи отгрузочных документов. Фактически он стал оперативным управляющим склада.

Особое внимание на этом этапе уделялось процессам плановых и оперативных перемещений и подпитки розничного склада. Поскольку статистики набора с разделением на коробочный и штучный не имелось, первую неделю эти процессы делались в оперативном режиме. Но уже через неделю, примерно 80 % всех подвозов и перемещений осуществлялось в плановом режиме, т. е. заранее, до сброса заказов на набор. Это, во-первых, значительно сократило использование ресурса на внутреннее товародвижение по складу, во-вторых, позволило распределить ресурс более равномерно в течение рабочей смены. Оперативное формирование и переформирование склада, его подготовка к приемке товара и наборам, складская аналитика, а также другие нестандартные операции, были возложены на группу логистов склада. Разумеется, данный функционал был бы невозможен без соответствующего IT-инструментария.

6.3. Как будем платить – по-братски или по справедливости?

На мой взгляд, важнейший аспект внедрения любой новой технологии – обновление системы оплаты труда и мотивации персонала. Иначе произведенное вами обновление материальной базы войдет в противоречие со старыми производственными отношениями… Главной задачей в этом направлении было создание индивидуальной материальной заинтересованности работников склада в своей выработке и качестве труда. Особое значение при этом принадлежит адекватной системе учета индивидуальной выработки. Для этого мы, прежде всего, разбили весь процесс на технологические операции и рассчитали нормативы на их выполнение. Далее максимально персонифицировали выдачу заданий и наладили учет их выполнения в программном обеспечении. В результате появилась возможность ежедневно, по окончании смены видеть выработку каждого работника склада. Труд операторов также учитывался по количеству подготовленных и отработанных документов. Пример такого мониторинга работы приведен в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Мониторинг индивидуальной выработки работников склада за период 1-15 февраля 2009 г.

Имея данные о количестве выполненных операций и нормативы на их выполнение, мы без труда можем рассчитать количество нормо-часов, отработанных каждым работником. Данное количество и лежит в основе расчета сдельной оплаты труда сотрудников склада. Вторая часть переменной оплаты труда – премия за качество. Полный расчет переменной части оплаты труда и мотивации качества производился по специальной методике (глава V). Очень важно, чтобы результаты своего труда рабочие видели каждый день. Поэтому табл. 6.1 следует ежедневно обновлять и вывешивать на общее обозрение.

6.4. А что это дает?

А собственно, для чего мы это все затевали? Что дало фирме внедрение адресного хранения на складе?

Во-первых, мы смогли высвободить примерно 30 % объема склада и использовать для оказания складских услуг сторонним организациям.

Во-вторых, численность персонала сократилась примерно на 20 %. При этом производительность труда увеличилась на 50 %.

В-третьих, себестоимость складских операций сократилась примерно на 30 %, что позволило компании получить дополнительные ценовые преимущества перед конкурентами.

В-четвертых, была получена адекватная картина по количеству складских операций. Это позволило нам выстроить бюджетирование складской логистики и подготовить проект перспективного развития данного направления с учетом варианта перехода на аутсоринг.

В-пятых, количество претензий от клиентов в относительном выражении сократилось примерно в 2 раза.

В-шестых, доля отклонений в товарном учете сократилась с 2,5 % до 0,5 % от общего количества единиц товара, участвовавших в пересчете. При этом, если до этого, баланс излишки-недостача был отрицательный, то в настоящее время его колебания около нуля, исчисляются сотыми долями процента.

Склад стал понятным, прозрачным и управляемым.

6.5. Заключение

В целом процесс внедрения адресного хранения можно разбить на четыре блока:

1. Подготовка склада как системы ячеек хранения товара и собранных заказов, с архитектурой и топологией, рассчитанными на специфику технологии комиссионирования. Составление подробного технического задания на IT-обеспечение.

2. Внедрение системы товародвижения, начиная с момента постановки товара на места хранения, затем перемещения и подпитка, набор, комплектование и отгрузка.

3. Постановка системы товарного учета, включая систему инвентаризаций, обработки ее результатов, отработку претензий клиентов, движения товара при изменении его кондиций и состояния.

4. Учет труда и его качества. Создание основы для перехода на сдельную оплату труда, введение индивидуальной (а не пресловутой коллективной!) ответственности за качество труда и сохранность ТМЦ.

Одна из распространенных ошибок – отработка одного из блоков и пренебрежение полным комплексом задач. Затраты на внедрение остаются практически такими же, а вот эффект – значительно ниже. Особенно часто почему-то пренебрегают четвертым блоком работ, считая его второстепенным. В основе этого пренебрежения, как правило, лежит отсутствие компетенций менеджеров в постановке системы мотивации персонала. А ведь складская работа – это в основном трудоемкое производство. И львиную долю затрат на складе составляет ФОТ персонала. Чисто техногенный подход к работе склада не позволит вам достичь необходимой эффективности и качества. Но об этом, мы поговорим в главе VIII.

Глава VII
Выбор логистического оператора

Перевод на аутсорсинг операций, не являющихся профильными для вашего бизнеса, – прием достаточно известный. Для многих компаний-дистрибьюторов кажется весьма привлекательным решение об отказе от собственных складов и передача складской логистики на плечи специализированного логистического оператора. Но не следует забывать и о подводных камнях… И главный из них – вы вступаете в отношения с другим юридическим лицом, управлять которым вы сможете только на основании договорных отношений. А это потребует от вас существенного пересмотра собственных бизнес-процессов.

Данный вопрос все чаще ставится перед директором по логистике в нынешних экономических условиях. Прежде всего давайте разберемся, почему собственники и руководитель компании задаются этим вопросом. Как правило, причины в следующем:

– складская логистика не является стратегическим направлением развития бизнеса вашей компании;

– за весь период деятельности фирмы не осуществлялись значимые инвестиции в склад;

– доля накладных затрат в бюджете склада занимает значительную часть (более 30 %);

– имеющийся склад используется в неполном объеме как по обороту складских мест, так и по времени работы;

– на рынке логистических услуг имеются приемлемые предложения как по уровню сервиса, так и по экономическим соображениям.

– Очень часто директора по логистике болезненно относятся к рассмотрению вопроса отказа от собственного склада и перехода на работу с логистическим оператором (т. е. на аутсорсинг складской логистики). Как правило, причины в основном субъективные. Действительно, ведь склад – это обычно самое крупное по численности подразделение. Оно придает дополнительную значимость директору по логистике, он уже знает, как им управлять. Собственный склад "прощает" недоработки в части регламентации бизнес-процессов, бюджетирование и экономические расчеты можно вести "от достигнутого" и т. п. Конечно, склад – хозяйство хлопотное. Но где хлопоты, там и зарплата…С другой стороны, аутсорсинг в нашей стране – дело новое. Рынок складской логистики еще только находится в стадии созревания, множество компаний-дистрибьютеров уже обжигались на "незрелом партнере" и вновь возвращались к собственному складу. Тем более, что многие дистрибьютеры в наше время, разбираются в складской логистике лучше, чем иные ЛО. Но рано или поздно, все встанет на свои места. Каждый должен заниматься своим делом. Дистрибьюторы будут покупать и продавать товары, а ЛО производить и продавать логистические услуги. Современная логистика требует серьезных инвестиций. Без этого она останется на первобытном уровне. А инвестиции делаются только в том случае, когда они вкладываются в основной бизнес! Только тогда они дают максимальную отдачу. И это уже вопросы стратегического планирования бизнеса компании. Домостроевские тенденции в построении бизнеса – тупиковый путь…

Ответ на этот вопрос начинается с экономического анализа.

Подготовьте три варианта расчетов:

Вариант 1. Собственный склад с учетом возможной оптимизации процессов и расходов.

Вариант 2. Комбинированный – собственный склад + аутсорсинг части складских операций.

Вариант 3. Полный перевод складских операций на аутсорсинг логистическому оператору.

Расчет необходимо делать не менее чем на 3 года вперед исходя из номинального варианта прогноза продаж на данный период.

Данный расчет – серьезный вопрос. Если у вас нет опыта в его подготовке, лучше обратиться за помощью к консультантам и специализированным фирмам.

Результаты расчета необходимо рассматривать коллегиально, с учетом мнений продажников, маркетологов, финансистов и, конечно же, руководства компании, так как данный вопрос относится к стратегическому направлению развития фирмы на долгосрочную перспективу.

Допустим, вами принято решение о привлечении ЛО для осуществления складских операций с вашим товаром.

Для начала сформулируйте конкретное техническое задание вашему будущему партнеру. Укажите характер груза (товара), объем хранения, объемы поставок, отгрузок и прочих складских операций, с учетом сезонности. Обязательно опишите потребность в дополнительной предпродажной подготовке товара, если таковая имеется.

Поиск ЛО следует проводить на конкурсной основе. Автор лично отрабатывал около 30 предложений. В том числе 24 компании посетил лично, прежде чем сформировался список "финалистов". Из этого списка на коллегиальное рассмотрение были предложены три компании с примерно одинаковым перечнем услуг и близкими экономическими показателями (расценками на услуги).

Далее подготовьте свой вариант договора с будущим логистическим оператором. При этом обратите внимание на следующие вопросы.

1. Четко пропишите все основные процессы, которые вы передаете на исполнение ЛО. Не должно быть разночтений в границах процессов приемки товара, постановки на хранение, набора заказов, контроля, комплектации и отгрузки. Учтите при этом специфику по-клиентной комплектации и отгрузки по направлениям (маршрутам). Для компаний-дистрибьюторов это очень важно. Ведь для ЛО – единственный клиент – это вы. Но ведь набранные заказы вы отгружаете множеству получателей груза, т. е. своим клиентам. При этом нужно учитывать, что отгружать их необходимо в определенной последовательности с учетом правил погрузки в транспортное средство. Если вы не учтете это заранее, то в дальнейшем в этой части создается почва для разногласий.

2. Имейте в виду, что ЛО не будет участвовать в каких-либо "серых" или "черных" технологиях хранения и отгрузки товара. Для него весь товар, принимаемый на ответственное хранение, – "белый". А следовательно, проблемы в этой области вы будете решать самостоятельно.

3. Ценообразование следует производить в привязке к прописанным процессам. К примеру, в понимании ЛО в тариф на набор заказов включаются снятие товара с мест хранения и перемещение в зону комплектации. Вы же считаете, что в эту операцию должны еще входить контроль, поклиентная комплектация и подготовка к отгрузке по направлениям. И если ранее с другими своими клиентами ЛО этих операций не делал, то у вас могут возникнуть серьезные разногласия уже в процессе работы (после подписания договора). И таких нюансов в части разграничения операций и соответственно тарифов достаточно много.

4. Разработайте ограничители и нормативы на выполнение основных операций для ЛО. Ведь вам важно, чтобы заказ не просто собрали, но еще и собрали в нужное время с нужным качеством! Пример приложения с описанием ограничителей и нормативов на выполнение операций – приложение 10.

5. Важнейший вопрос – конкретизация требований к качеству складских операций и ответственности за отклонения от установленных требований в этой области. Во-первых, определитесь, что вы будете понимать под качеством складских операций, во-вторых, в какой форме будут предъявляться претензии, регламентный срок на их отработку и далее ответственность за отклонения от согласованных параметров качества. При этом ответственность должна быть предельно конкретной и легко рассчитываемой по итогам работы за установленный период.

6. Определитесь в дополнительных работах, которые требуются вам в качестве предпродажной подготовки. Нередко именно они могут стать камнем преткновения, так как ЛО может оказаться не готов выполнять их в нужном объеме. А продавать товар, к примеру, без специальной стикеровки, неприемлемо для вас…

7. Обеспечение учета и сохранности товаров. Заранее оговорите процедуру сверки баз данных.

Изначально следует договориться о системе текущих инвентаризаций и ежегодной полной инвентаризации товаров с остановкой всех рабочих процессов и физическим пересчетом товара совместными счетными группами. Данная работа потребует от ЛО дополнительных ресурсов. Поэтому расценки на операции пересчета следует оговорить заблаговременно, также как и описать процедуру инвентаризации. Не забывайте и о том, что оприходование излишков производится с соответствующим налогообложением.

8. Разработайте систему документооборота и информационного обмена.

Рассмотрим основные отчеты и документы, используемые в работе с ЛО:

8.1. Файл описания продуктов – Productfile. Предоставляется клиентом в электронном виде, обычно в виде файла в формате Excel. Файл содержит описание каждого продукта, стоимость товара, передаваемого на ответственное хранение, должен быть предоставлен для ввода необходимой информации в учетную систему ЛО до начала операций по соответствующему продукту. Productfile может изменяться и пополняться по мере необходимости.

8.2. Акт о приеме-передаче товарно-материальных ценностей на хранение (форма MX-1). Данный акт оформляется на основе унифицированной формы первичных учетных документов. Акт MX-1 оформляется ЛО по каждому прибытию грузов в двух экземплярах, по одному для каждой из сторон и заверяется подписью уполномоченных представителей и печатями ЛО и клиента. Подписание акта означает – «Груз сдал, груз принял». С этого момента – ваш товар на ответственном хранении у ЛО. Обратите особое внимание на нюансы. К примеру, кто будет отвечать за товар в интервале времени, с момента, когда он был уже выгружен из автомашины, пересчитан, проверен по количеству и качеству совместно с вашим представителем и до момента, когда ему на подпись принесли подготовленные экземпляры акта MX-1? Какое время вы отводите на подготовку этого документа с момента окончания пересчета? На основании какого документа оператор ЛО будет готовить акт MX-1? Ведь товар еще не заведен в информационную систему ЛО. Конечно, идеальный вариант, когда представители ЛО сами принимают груз у перевозчика. Но такой доверительный уровень отношений, как правило, наступает не сразу. Тем более, если ваш товар специфичен и требует особых компетенций для его идентификации и приемки по качеству. Вы также можете указать в акте фактическое время постановки а/м по выгрузку, окончание выгрузки и окончание приемки по количеству и качеству. Если в вашем договоре данные процессы нормированы, то данная информация обозначит контрольные точки выполнения данных нормативов.

8.3. Акт о соответствии качества и количества товарно-материальных ценностей, принимаемых к ответственному хранению. В акте указывается фактическое количество прибывшего груза клиента по каждому наименованию и коду, фиксируются все расхождения по количеству и ассортименту с товарно-транспортными документами поставщика, состояние упаковки и наличие внешних повреждений. Данный документ позволит вам предъявить претензию по качеству поставки.

8.4. Акт о возврате товарно-материальных ценностей с хранения (форма МХ-3). Данный акт оформляется на основе унифицированной формы первичных учетных документов. Акт МХ-3 оформляется ЛО по каждому «Заказу на отгрузку» в двух экземплярах. Подписание акта означает, что ответственность ЛО за сохранность ваших грузов закончена, он передал вам заказ в полном соответствие с вашим распоряжением на отгрузку.

8.5. Акто повреждении продукции. ЛО оформляет акт о повреждении продукции клиента при обнаружении поврежденной продукции на объекте, либо при нанесении повреждений при выполнении операций. ЛО указывает в акте количество поврежденного груза, его код, наименование, характер повреждений в соответствии с классификацией, предусмотренной в Инструкции клиента, а также предполагаемую причину повреждений. Акт заверяется подписями членов комиссии в составе уполномоченных представителей ЛО и клиента.

8.6. Реестр отгрузок. Реестр – это сводный график прибытия ТС и организации процесса погрузки, планируемый в течение следующего рабочего дня. Данный реестр должен содержать следующую информацию по каждому маршруту:

– дата отгрузки;

– номер заявки на отгрузку;

– планируемое время отгрузки;

– номер транспортного средства (ТС);

– способ доставки (самовывоз, передача груза представителю клиента, доставка).

Данный реестр позволяет ЛО планировать свой ресурс исходя из нагрузки и установленных временных параметров на приемку-передачу заказов со склада. В случае отклонения от установленных договором регламентов и параметров, указанных в реестре отгрузок, клиент вправе предъявить соответствующую претензию.

По факту отгрузок формируется отчет о произведенных отгрузках, с указанием параметров отгрузки по принципу "план-факт" (отчет Shipped).

8.7. Подтверждение счета (Billing). Содержит подробную сводную информацию об услугах, оказываемых клиенту за отчетный период. Информация детализируется по кодам услуг и по объему их оказания. На основании этого документа клиенту выставляется счет за фактически оказанные услуги. В случае отсутствия электронной опции формирования биллинга, во избежание споров «задним числом», рекомендуется делать сверку по произведенным операциям не реже, чем раз в неделю.

8.8. Отчет о товарных остатках (Stocklnventory). Содержит информацию о наличии и статусе продукции клиента на складе ЛО на отчетный момент. Отчет формируется по кодам товаров и дает следующую информацию:

– код и наименование продукции;

– физическое наличие единиц продукции на складе, всего;

– поврежденный и бракованный товар (сток некондиционного товара);

– товар, имеющий особое функциональное назначение, по согласованию с клиентом;

– товар, доступный для подбора и отгрузки в стандартном режиме.

Данный отчет понадобится вам для сверки стока ЛО с вашей корпоративной базой данных. Такие сверки рекомендуется проводить не реже чем раз в месяц, а при больших количествах операций – еженедельно.

8.9. Отчет о движении товара (Activity). Данный отчет формируется одновременно с отчетом о товарных остатках (Stocklnventory). Отчет содержит следующую информацию:

– отчетный период;

– код и наименование товара;

– остаток на начало периода;

– количество поступивших учетных единиц;

– количество отгруженных учетных единиц;

– остаток товара на складе на окончание периода;

– номера документов, являющихся основанием для движения товара.

В случае расхождений по остаткам товаров, выявленных при сравнении отчета Stocklnventory с остатками по вашей БД, отчет Activity позволяет выяснить причину расхождений.

Кроме того для единой идентификации документооборота, следует применять специальное ПО, обеспечивающее присвоение сквозной нумерации всех входящих распоряжений от клиента к ЛО и, наоборот, исходящих сообщений о произведенных перемещениях и отгрузках. Это позволит вам автоматизировать сверку товародвижения по документам. Такие почтовые буферы обычно предусмотрены в современных WMS. И этот блок должен быть описан в договоре с ЛО.

К информационному обмену относится и обмен списками авторизованных сотрудников компании и ЛО, с указанием их должностных обязанностей, полномочий, а также электронных адресов и номеров телефонов.

Отдельно поговорим о требованиях к качеству операций, производимых логистическим оператором.

Качество складских операций нередко становится камнем преткновения в отношениях поклажедателя и логистического оператора. Какими попугаями измеряется качество работы склада в отношениях с внешним заказчиком его услуг? Какие существуют механизмы предъявления взаимных требований в рамках заключенного договора на оказание складских услуг?

Как правило, ЛО предлагают свой вариант договора с по-клажедателем (т. е. с вами). При этом, вопросы качества складских услуг в них оговорены чрезвычайно поверхностно и неконкретно. Для начала определим круг ваших интересов, который вы хотели бы "защитить" условиями договора.