Текст книги "Логистика. Персонал, технологии, практика"

Автор книги: Евгений Панасенко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

5.2.4. Полная инвентаризация с остановкой рабочих процессов

Рассмотрим организацию проведения полной инвентаризации с остановкой рабочих процессов на крупном складе.

Прежде всего, определимся в терминологии и сокращениях:

ИК – инвентаризационная комиссия. Лица, уполномоченные руководителем компании на подписание инвентаризационной ведомости по итогам инвентаризации.

ИВ– инвентаризационная ведомость. Итоговый документ, описывающий все товарные запасы и иные ТМЦ, в количественном выражении, выявленные по итогам физических пересчетов и подписанный членами инвентаризационной комиссии.

СЛ – счетный лист. Документ, используемый счетными группами во время пересчета товаров на заданных местах хранения.

СГ – счетная группа. Группа сотрудников фирмы или привлеченной аутсорсинговой компании для производства физического пересчета товаров и ТМЦ на заданных местах хранения.

Формулируем цель инвентаризации. К примеру:

– полная инвентаризация товаров, хранящихся с целью продажи;

– полная инвентаризация товаров, включая некондиционный товар, рекламную продукцию, тару и расходные материалы.

Задаемся глубиной просчетов:

Вариант 1. Один независимый физический пересчет с пересчетами по результатам сверки с БД на момент начала пересчета.

Вариант 2. Два независимых физических пересчета, с последующими физическими пересчетами по результатам расхождений первых двух независимых пересчетов до момента схождения двух подряд пересчетов.

Приступаем к расчету требуемого ресурса.

Прежде всего, разбиваем все места хранения на ярусы и виды хранения. Далее, рассчитываем среднюю производительность счета в зависимости от классификации мест хранения. Полезно при этом составить матрицу, примерный вариант которой приведен в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Расчет ресурса для проведения пересчетов при проведении инвентаризации

С помощью этой матрицы вы можете рассчитать потребность в ресурсе на проведение заданного количества пересчетов. Следует учитывать, что 1 и 2-й пересчеты потребуют 100-процентного использования ресурса, 3-й пересчет обычно – до 30 % ресурса, дальнейшие пересчеты по расхождениям – примерно 25–30 % от ресурса, рассчитанного по данной матрице. Учитывайте при этом структуру счетных групп – для работы на верхних ярусах вам может понадобиться дополнительно оператор погрузчика, который не участвует в просчетах, но обеспечивает их технически. Кроме того, вам понадобится рассчитать необходимое количество операторов для заведения информации в БД. Рассчитайте среднее время на заведение в БД информации построчно из счетных листов. Зная количество строк (ячеек хранения), вы можете рассчитать количество человеко-часов времени труда операторов. Естественно, с учетом технических перерывов. И не забывайте – особенно напряженным труд операторов бывает на третьем и последующих пересчетах, так как в это время им требуется не только вводить данные, но и оперативно готовить ведомости для последующих пересчетов по расхождениям.

Далее, следует расчет технического обеспечения. Особенно это важно в складах с многоярусным стеллажным хранением товара. В этом случае вам могут понадобиться специальные приспособления для работы счетных групп на верхних ярусах. Обычно для этих целей применяются специальные корзины, которые крепятся на вилы погрузчиков. При этом особое внимание следует уделять технике безопасности. Конечно, идеальный вариант – пересчитывать товар на полу. Но производительность пересчетов при этом снизится в 2–3 раза…

Вы можете варьировать двумя рамочными параметрами при планировании ресурса – допустимой численностью персонала, привлеченного к подсчетам и длительностью проведения инвентаризации. Как правило, на проведение полной инвентаризации на крупных складах планируют не менее 6–7 рабочих дней.

В зависимости от поставленной цели, требуемый ресурс может отличаться существенным образом. Поскольку полная инвентаризация требует полной остановки рабочих процессов, важно адекватно поставить цель и глубину инвентаризации. Иначе вы рискуете не закончить ее вовремя (до планового начала рабочих процессов). В этом случае вся работа пойдет насмарку.

Резюме. Планирование ресурса на проведение инвентаризации – один из важнейших шагов. Пренебрегая им, вы можете не только не достичь цели инвентаризации, но и еще больше запутать ситуацию и сорвать рабочий процесс последующих продаж.

Формируется программное обеспечение (ПО) инвентаризации.

Программное обеспечение инвентаризации должно обеспечивать:

– оперативный ввод информации по пересчетам;

– оперативную аналитику разночтений в пересчетах и подготовку счетных листов на последующие пересчеты;

– сравнительный анализ результатов пересчетов и информации о товарных остатках на дату начала инвентаризации;

– возможность подготовки итоговой инвентаризационной ведомости с разбивкой на заданную классификацию товаров или по отдельным физическим складам.

На время проведения инвентаризации данное ПО функционирует изолированно от основной БД. Доступ к результатам анализа результатов пересчетов и информации о товарных остатках на дату начала инвентаризации ограничивается.

Итак, с расчетами закончили.

Переходим к организационным вопросам, которые необходимо учитывать при проведении инвентаризации.

1. Подготовьте инструкции членам счетных групп. Помимо общих правил счета и внесения информации в счетные листы, рекомендуется вносить организационные и дисциплинарные требования. Особенно это относится к сотрудникам офиса, ко торых привлекают к участию в инвентаризации. А именно:

– уходить с рабочего места разрешается только по согласованию с руководителем инвентаризации (или старшим дня);

– должна быть одежда, не стесняющая движений, не отвлекающая других участников инвентаризации, обувь на удобной колодке;

– не разрешается включать и слушать музыку, в том числе, в наушниках;

– запрещается разговаривать по мобильному телефону во время пересчета.

Примерная инструкция для счетных групп приведена в приложении 9.

2. Издается приказ на проведение инвентаризации, в котором устанавливается цель инвентаризации, ее сроки, состав инвентаризационной комиссии, руководитель инвентаризации, состав и руководители счетных групп. В приказе отмечается также, что всем сотрудникам, участвующим в инвентаризации, на время пересчетов устанавливается ненормированный рабочий день с соответствующей оплатой за переработки. Руководителю инвентаризации передается вся полнота полномочий и ответственности за результаты инвентаризации. В полномочия входят как право премировать отличившихся по итогам инвентаризации, так и право наложить взыскания, вплоть до увольнения сотрудников, допустивших грубые нарушения требований к проведению пересчетов, или дисциплинарные нарушения.

Не забывайте, процесс пересчетов – физически тяжелый и монотонный труд. Для многих непривычный. Сотрудники офиса, как правило, воспринимают его как наказание. И если не поддерживать дисциплину во время инвентаризации, то процесс может пойти не так, как вы его запланировали.

3. Распределите обязанности среди участников счетных групп и менеджеров склада. К примеру, получение и сдача счетных листов, калькуляторов, маркеров и т. п. – только руководители счетных групп под роспись. Получение техники – руководители зон склада. Ответственный за готовность техники к очередному рабочему дню – старший инженер склада. Обеспечение питьевой водой, разовыми стаканчиками – зам. начальника склада. Объявление технических и обеденных перерывов и окончание рабочего дня – старший дня. И так далее. Постарайтесь учесть все мелочи. Инвентаризация на крупном складе – сложный организационный процесс!

4. В состав каждой счетной группы, помимо сотрудника склада (материально ответственное лицо), обязательно должен входить так называемый независимый счетчик. Пересчет они должны вести каждый по отдельности! И только если результаты счета у них сойдутся, данные вносятся в счетный лист. Ответственность за адекватность счета несут оба счетчика. В качестве независимого счетчика обычно привлекают либо сотрудника офиса, либо представителя аутсорсинговой компании, привлеченной для проведения инвентаризации.

5. Установите особый статус операторов по вводу данных. Они должны иметь право не принять счетные листы в случае их небрежного заполнения или неправильно сделанных исправлений. В то же время операторы обязаны расписываться на отработанных листах и аккуратно их архивировать.

6. Распределите склад на инвентаризационные зоны. Подготовьте карту склада в разрезе зон инвентаризации. Данную карту сделайте в нескольких экземплярах и разместите их на информационных стендах склада. Для контроля над ходом инвентаризации подготовьте матрицу, в которой будет отражение трех статусов хода пересчета:

– счетные листы выданы;

– пересчет произведен, листы сданы в группу обработки данных;

– информация о пересчетах заведена в БД.

Такая матрица может быть и опцией ПО для проведения инвентаризации. В таком случае ее заполнение будет производиться автоматически в режиме он-лайн.

Приступаем к процессу инвентаризации.

Прежде всего в начале рабочего дня проведите собрание всех участников инвентаризации. На собрании обычно озвучивается следующее:

– цель проведения инвентаризации в рамках всего холдинга или группы компаний;

– задачи на текущий день;

– знакомство с руководителями инвентаризации на данный день пересчета;

– техника безопасности;

– общие организационные вопросы проведения инвентаризации;

– основные ошибки по опыту предыдущих инвентаризаций;

– распорядок работы;

– распределение участников по счетным группам с указанием старшего по группе.

Далее начнется отработка причин расхождений между результатами пересчета и данными, которые были в БД до начала инвентаризации.

В компаниях с системной организацией бизнеса и правильной постановкой товарного учета основные причины расхождений известны заранее. Поэтому, при подготовке к инвентаризации, заготавливаются файлы:

– отчет по претензиям клиентов по количеству товара;

– отчет по претензиям филиалов по количеству и номенклатуре товара, поступившего с распределительного склада компании;

– отчет по отклонениям в учете, выявленным в ходе текущих инвентаризаций;

– отчет по потерям товара по причине персонала;

– отчет по выбракованным товарам, без проводки по финансовому учету на дату инвентаризации.

Наличие этих отчетов позволяет оперативно выявить большую часть причин расхождений.

Обычно на отработку причин расхождений на крупных складах с большим количеством операций отводится не менее 3-х месяцев. И только после этого вы будете готовы представить итоговый отчет руководству компании.

Очень важный момент – открытие продажникам доступа к БД, обновленной по результатам инвентаризации. Этот момент обязательно обозначается в приказе на инвентаризацию и персонально контролируется директором по логистике.

5.3. Управление персоналом склада

Итак, компания-дистрибьютер или логистический оператор, доверила вам управление крупным складским хозяйством. Под крупным я понимаю склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименований товара – не менее 10 000, персонал – не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное), с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приемка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) – не менее 4000. Склад оснащен современным оборудованием, применяет прогрессивные IT-решения, работает в жестких временных рамках при выполнении заказов клиентов. В вашем распоряжении ресурсы. Ваша ответственность – обеспечение роста производительности труда, сокращение издержек на единицу отгрузки, обеспечение заданного уровня качества, обеспечение требований товарного учета и условий хранения товара.

С чего начать? Что нужно сделать, чтобы этот огромный механизм работал бесперебойно и точно как швейцарские часы? Прописная истина – главная задача начальника склада – организовать эффективную работу и взаимодействие своих подчиненных. Разделим эту науку на несколько разделов. Каждый раздел обозначим известными управленческими аксиомами китайской школы управления.

«Управляй многими как немногими»

Разделите менеджеров на "оперативников", "технологов" и "контролеров". К первой группе следует отнести менеджеров, занимающихся планированием и управлением трудовыми ресурсами. Их задачи – выстраивание бригад, смен, нормирование и учет труда, планирование количества персонала под циклические дневные, еженедельные и сезонные нагрузки, контроль соблюдения технологий, состояние товарного учета, организация работы по повышению качества трудового ресурса (обучение, аттестация и т. п.). Это менеджеры, руководящие участками склада по технологическим операциям (приемка, хранение и набор, комплектация и отгрузка). При круглосуточном режиме работы особое значение имеют начальники смен, которые полностью отвечают за оперативное управление всеми ресурсами склада. Должность начальников смен является одной из ключевых в управлении складом. Их главная задача – безусловное выполнение сменного задания, обеспечение беспрерывности технологических процессов на складе. Они имеют широкий круг полномочий, в том числе, право перебрасывать ресурс с участка на участок без согласования с менеджерами данных участков. Если вы хотите, чтобы вас не вызывали на работу среди ночи и в выходные дни, без начальников смен вам не обойтись. Кроме того, к "оперативникам" относится техническая служба и группа операторов-диспетчеров, управляющих процессами перемещения и набора товара с помощью имеющихся IT-технологий. Целесообразно "оперативников" завести на заместителя по оперативной работе и делегировать ему полностью данный блок вопросов.

"Технологи" занимаются, во-первых, внутрискладской логистикой – оптимизацией процессов перемещений и набора товара с различных складов, реструктуризацией складов, программным обеспечением электронного учета труда и выработки, контролем исполнения установленных регламентов по операциям с товаром, оперативной разработкой необходимых кастомизаций в имеющейся базе данных (БД) под текущие задачи. На них возложена ответственность за оптимальное использование объема склада. Кроме того, технологи готовят мониторинги и отчеты, необходимые для оперативного управления складом. Одна из основных функций – подготовка БД к проведению текущих и готовых инвентаризаций.

Во-вторых, к "технологам" относится и группа товарного учета (ГТУ) – важнейшая функция склада. Ответственность специалистов ГТУ – проведение выборочных и сплошных инвентаризаций согласно имеющемуся регламенту, изъятие товара с истекшим сроком годности и т. п. Мониторинги, которые ведут специалисты ГТУ, позволяют определять состояние товарного учета по каждому участку склада и оперативно принимать меры.

"Контролеры" делятся на два типа. Во-первых, контролеры соблюдения условий хранения товара на складе. Они контролируют соответствие температурного режима, влажности, запыленности и санитарного состояния в складских помещениях условиям хранения товара данной группы. При необходимости контролируется наличие и соответствие медицинских книжек, прохождение медосмотра сотрудников.

Во-вторых, "контролеры" отрабатывают поступившие претензии от клиентов, идентифицируют причину и "источник" ошибок, ведут мониторинг ошибок по каждому участку склада, участвуют в разработке мероприятий по повышению качества работы.

Конечно, название "контролеры" достаточно условно – специалисты данных подразделений участвуют в разработках необходимых процедур, инструкций, помогают их адаптировать к имеющимся на складе условиям, обучают персонал и т. п.

"Технологов" и "контролеров" целесообразно замкнуть на себя. Без них не обойтись при стратегическом планировании.

Примерная организационно-штатная структура склада приведена на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Организационно-штатная структура склада

«Кадры решают все»

Необходимо понимать – набор персонала следует вести постоянно, независимо от наличия или отсутствия вакансий в штатном расписании! Это один из инструментов повышения качества рабочей силы в вашем подразделении. Для этого нужен резерв до 5 % от общей численности подразделения. В хорошо отлаженном механизме работы с персоналом вакансий не должно быть в принципе! В то же время, на мой взгляд, здоровая ротация рабочего персонала оценивается примерно в 5–7 % в год. В этих пределах ротация – это нормальный, здоровый механизм исправления ошибок набора и повышения качества трудового ресурса. Невозможно на стадии приема на работу и апробации выявить, во-первых, имеющийся потенциал работника, во-вторых, его потенцию к дальнейшему развитию. Кроме того вы должны непрерывно повышать планку требований к своим сотрудникам. А для этого неминуемо увольнение "отстающих". Мой опыт – из 20 человек, подавших заявление, принимается на работу один. Из 10 принятых на работу – через год остается один. Представляете, какой колоссальный объем работ необходимо выполнять по рекрутингу и обучению персонала при численности в 1000 человек! Организует эту работу специальное внутрискладское подразделение – служба производственного обучения (СПО). Ее основные функции – рекрутинг, организация профессионального обучения, аттестация персонала, организация работы с персоналом. Численность непосредственно службы небольшая, но при обучении персонала ими задействуется корпус наставников, работающих в производственных подразделениях склада.

«Кратчайший путь к истине – совет учителя» (китайская пословица)

Профессиональное обучение делится на два типа. Первое – обучение новичков. Обучение производится индивидуально. Наставник отвечает за обучение и адаптацию новичка. В среднем обучение проводится в течение месяца. Затем новичка переводят в линейную бригаду. Если качество его подготовки не устраивает бригадира (он выступает в роли "покупателя" требуемого ресурса у наставника), новенький возвращается вновь в руки наставника или принимается решение о непрохождении им испытательного срока.

Второй тип обучения – целевой. Нет ничего бессмысленнее, чем обучение ради обучения. Поэтому, до начала обучения очень важно корректно сформулировать и оцифровать его цель. Что мы хотим получить в результате? Повышение производительности – на сколько? Повышение качества – в каком процентном отношении к исходному уровню? Наставники мотивируются не на процесс обучения, а на достижение конкретных производственных результатов своих подопечных совместно с менеджерами соответствующих подразделений. Именно это и отличает внутрипроизводственное обучение от обезличенного внешнего. Наставники – одни из самых уважаемых людей на складе. Конечно же, они нуждаются в методической поддержке и тренерской подготовке, что также входит в функцию СПО. Почему данная служба не включена в департамент персонала фирмы? Да потому, что она включена в общую цепь ответственности за решение конкретных производственных задач склада. Для обучения добейтесь выделения просторного и современно оборудованного класса. Это окупится.

«Двигай вперед выгодой, удерживай наказанием» (принцип управления)

Любая система создается под конкретные цели. Нет смысла обсуждать общие рекомендации по мотивации персонала. Рассмотрим конкретные примеры. Итак, вам поставлена задача – увеличить производительность труда на 25 %, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30 %. Вам необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель. Она должна заинтересовать максимально большее количество работников склада в достижении поставленной задачи. На эту цель "затачивается" и работа СПО, о которой мы говорили в предыдущем разделе.

Вот несколько показателей, применяемых для целей мотивации на складах:

1. Показатели производительности труда:

– производительность складского персонала (поз/чел) по подразделениям и складу в целом;

– выполнение плана по выручке по отгрузке.

– 2. Показатели качества:

– качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);

– коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;

– превышение норматива по отказам;

– относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада.

3. Показатели издержек:

– затраты по ФОТу производственного персонала на 1000 руб. по отгрузке;

– затраты на техническое обслуживание;

– сумма утраченного товара по причине боя и мехповреждений.

4. Показатели бизнес-процессов склада:

– превышение норматива по складу недостач;

– коэффициент использования технических средств;

– относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;

– выполнение регламента обработки квотируемых поставок.

В целом по складу может применяться несколько десятков показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению – фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры склада имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке. Считаю целесообразным старших менеджеров склада нацеливать также на сокращение издержек по фонду оплаты труда (ФОТ) на одну операцию в его зоны ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, т. к. комиссионирование – это трудоемкий процесс. Во-многом этот показатель является зеркальным отражением производительности труда. Но при этом он учитывает и тренд роста средней заработной платы по складу.

Мотивация "сержантов". Так назовем бригадиров и старших смен. Корпус "сержантов" чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. Из их числа мы, в основном, выращиваем менеджеров, составляющих костяк управления складскими операциями. Для "сержантов" при оплате труда используются два блока показателей – за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, рассчитывается ЗП бригадира на участке розничного пиккинга:

ЗП = П_пост +П_произв +К,

где ЗП – сумма заработной платы, руб;

П_пост – постоянная часть заработной платы, руб;

П_произв – переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле:

П_перем = А₀ * (*сумма нормо-часов, отработанных бригадой/ количество работающих в бригаде);

К – оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле:

К_кач = А/х, руб;

А – постоянная величина;

х – количество ошибок, повлекших за собой претензии от клиента.

Примечание: * – учет нормо-часов производится электронным способом, при условии, что все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада– Для этого потребуется и дополнительное программное обеспечение.

Мотивация рабочих. Примерно 75 % заработной платы наших рабочих – сдельщина, 8-10 % – постоянная часть и 15 % – премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчета премии за производительность применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применяются дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула вам необходимо сформировать костяк «стахановцев», которые превратятся в настоящий локомотив, способный справиться с любыми пиковыми нагрузками. При этом не позволяйте «стахановцам» сбиваться в этакие элитные бригады. У них, помимо личных достижений, есть и еще одна важнейшая миссия – вести за собой остальных, менее способных и усердных товарищей. Поэтому в управлении большим количеством «солдат» «стахановцы» выполняют еще и функцию «десятников». Распределите их по бригадам так, чтобы рядом с одним «стахановцем» работало 8-10 середняков и новичков. Своим примером они потянут и их на «трудовые подвиги». В идеале, у вас не должно быть проблемы заставить людей работать, у вас появится проблема отправить их домой отдыхать.

Мы знаем, что производительность труда и качество – это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Введите для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (к примеру, не более 2-х ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяйте дополнительное премирование. Основной принцип – рабочие должны ощутить, что, работая качественно, они не только не потеряют в ЗП, но и могут заработать дополнительные деньги.

При правильном построении отношений рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют "кружками качества". Я их называю рабочими группами, так как, во-первых, основной состав групп – рабочие (в отличие от других видов технологических совещаний), и, во-вторых, они решают вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т. п. Участие в этих группах, во-первых, повышает личную самооценку рабочих, во-вторых, позволяет снизить сопротивляемость изменениям, т. к. все нововведения сначала пропускаются через участие в их разработке непосредственных исполнителей. В-третьих, на этом уровне совершается масса мелких усовершенствований и доработок, которые не видны «высокой науке», но очень существенно влияют на уровень производительности труда и качество.

Важно подойти к этой работе неформально, осознать ее важность. Определите рамки задач, которые нужно и можно решать только на рабочих группах. Проводите их регулярно. Выделите в своем премиальном фонде долю, которую направите именно на поощрение за идеи и внедрение разработок на уровне рабочих.

Применяя комплекс этих мер, вы достигнете очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Снизятся нарушения трудовой дисциплины, повысится степень лояльности персонала к своему предприятию.

Для оценки эффективности работы склада как технологической системы применяются следующие показатели:

– коэффициент полезного использования объема склада;

– показатель оборота полезного объема склада – для складов с высотным и многоярусным хранением;

– показатель оборота полезной площади склада – для складов с площадным хранением (РЦ, депо).