Текст книги "Двадцать три грабли (СИ)"

Автор книги: Евгений Лебедев

Соавторы: Янина Стрелковская
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Поначалу в нашей организации мы весьма пренебрежительно относились к адаптации сотрудников. Так, в один зимний месяц мы очень нуждались в увеличении отдела продаж, поскольку рынок был открыт навстречу нашим завоеваниям. После предварительного собеседования на работу вышли сразу три человека: два бравых парня и одна девочка. Они получили в свое пользование компьютер, какие-то разрозненные материалы и указание «Читайте». Читать можно было все подряд. Контролировать чтение особо было некому, потому что все сотрудники отдела были заняты продажами в горячий период. Сначала парни стали уходить на длительные обеды. Потом на перекуры. Потом они подружились и вместе совершали набеги на виртуальных врагов. Так прошел месяц. Материал был не освоен. И когда их энтузиазм совсем угас, они получили несколько практических задач, с которыми не знали, как справиться, и за это были уволены руководителем отдела продаж. Так из трех потенциальных сотрудников остался каким-то чудом только один (наверное, чтобы поучаствовать в написании этой книги). И приходилось искать кандидатов снова и снова.

Не только отдел продаж страдал без адаптации. Был один из случаев неудачной адаптации, когда сотруднику, который должен был занять вакансию программиста, выдали книгу в 1000 страниц (вглядитесь в эти цифры) с названием «Профессиональное программирование в 1С» со следующими рекомендациями: «Итак, друг, изучай теперь эту книгу, как изучишь – можешь начинать работать».

От такого подхода сотрудник мгновенно пришел в уныние и ушел. Но удивительное состоит в том, что он вернулся во второй раз в нашу компанию, когда процессы были уже отлажены, и остался успешно работать по сей день.

Бывают, конечно, ситуации еще хуже, когда руководитель совсем не уделяет внимания новому сотруднику и иной раз, заходя в кабинет, мысленно спрашивает себя: «А кто это вообще такой у меня сидит?».

Как правило, линейные руководители постоянно находятся в каком-то водовороте событий. Они решают задачи и проблемы сегодняшнего дня и редко мыслят с той же перспективой, что и владелец бизнеса. Появление неопытного стажера – это всегда лишняя нагрузка для руководителя, ему нужно уделять много времени, а неподготовленный боец ничем не может ему помочь. Так руководитель делает выбор в пользу своих ближайших целей, не занимаясь подготовкой новых сотрудников.

Такое положение дел обязательно приводит к финансовым проблемам. Организация перестает расти, из-за очень большой текучки среди новичков руководители начинают им платить большие оклады, чтобы как-то удержать. Получается, что сильные уходят, а слабые остаются, что неминуемо приводит к финансовой неэффективности.

Поэтому, когда мы заменяем энергию владельца бизнеса на организованную систему подбора персонала, мы сохраняем баланс внутри компании.

Прежде всего важно понять одну главную вещь.

Сотрудник, который только вышел на работу в компанию, – это недоношенный ребенок. В больницах таким детям уделяется много внимания: им поддерживают оптимальный температурный режим воздуха, обеспечивают постоянное медицинское наблюдение, затем с индивидуальным подходом делают прививки и проводят профилактику рахита. Теперь вы понимаете, что только от вас зависит, будет новый сотрудник «здоровым» или нет.

Практические рекомендации: что мы можем сделать, чтобы уменьшить отток новых кадров.

1. В компании должен быть ответственный за адаптацию нового пришедшего сотрудника человек. Причем лучше всего, когда ответственным становится не руководитель или выделенный специалист, а другой сотрудник на этой же должности. Важно, что именно этот сотрудник становится ответственным за адаптацию нового человека. И ответственный не должен быть против своего назначения. Задача такого куратора – встретить сотрудника в первый рабочий день, показать ему новое рабочее место, провести по помещению, познакомить с остальным персоналом и объяснить, что по всем вопросам без исключения новый сотрудник может обращаться к ответственному. Ответственный сотрудник рассказывает общие правила и тонкости работы в компании, чтобы новенький мог легче освоиться. В первые несколько дней ответственный должен быть всегда доступен для связи, чтобы ответить на все возникающие вопросы. Более того, на уровне правил можно закрепить, чтобы в первый день куратор обязательно шел обедать со своим подопечным сотрудником. Это усилит связь нового сотрудника с компанией.

2. В компании должны быть обучающие материалы: тексты, специализированные видео. Для каждой должности нужно составить материалы, которые сотруднику нужно будет изучить.

3. Мы должны помочь новому сотруднику в изучении материалов. Для этого рекомендуем составить путеводитель по обучающим материалам или сценарий обучения. Когда человек приходит в компанию, он находится на начальном уровне знаний и компетенций в нашей области. Если мы будем давать ему сразу большой объем данных, информацию высокого уровня, есть риск, что он запутается, испугается и до конца не дойдет. Мы должны построить сотруднику ступеньки в его процессе обучения. Если у нас есть большой свод материалов, то должен быть и путеводитель по этим материалам с этапами выполнения задач и контрольными точками.

Если человек нам не подходит, то по этим контрольным точкам мы сможем быстро понять его несостоятельность и отпустить в свободное плавание на рынок труда. А если у человека будет получаться проходить каждый этап, то он сам будет чувствовать себя уверенней и, получая от нас похвалу и поддержку, с большой вероятностью успешно адаптируется к работе.

Когда мы обучаем людей, нужно выдержать баланс: контрольные точки должны быть определены и прописаны, но не стоит делать это чрезмерно подробно и пытаться учесть все детали. Иначе разъясняемые вами процессы будут быстро терять актуальность – еще до того, как вы закончите труд по их описанию.

Итак, чтобы обучение было эффективным, у нас должны быть материалы, контрольные точки и проверка этих контрольных точек.

4. У нового сотрудника должно быть подготовленное рабочее место. Не подготовившись к приему нового человека в свою команду, мы делаем его несчастным, он не чувствует свою необходимость. Наша задача, чтобы новый сотрудник быстро влился в коллектив, и, обеспечивая его всем необходимым, мы сильнее привязываем его к новому месту. Так, в футбольной команде нового игрока всегда ждет подготовленный комплект формы, на который торжественно наносят его номер, бутсы, ключ от ящика в раздевалке и прочие обязательные вещи, которые ускоряют процесс адаптации человека на новом месте.

В день выхода нового сотрудника на работу его обязательно нужно познакомить со всеми остальными сотрудниками в офисе.

Проверочный список:

1. Наличие ответственного за обучение нового сотрудника (это могут быть разные люди, если процесс обучения состоит из нескольких этапов).

2. Комплект обучающих материалов по каждой должности.

3. Комплект контрольных листов по каждой должности.

4. Наличие описанных стандартов приема на работу нового сотрудника (доступ к почте, корпоративному телефону, информационной базе, оформленный пропуск и т.д.).

5. Оборудованное рабочее место для нового сотрудника (это могут быть подготовленная рабочая форма одежды, компьютер, стол).

Грабля 4. Составляем системы мотивации

О построении систем мотивации написано много книг, и было бы также хорошо, если бы их много читали. Поэтому в этой главе мы расскажем о самом наболевшем, с чем пришлось столкнуться нам в бизнесе. Будем надеяться, что эта информация поможет вам компенсировать тот факт, что вы пока, может быть, не оценили все труды авторов, когда-либо затрагивавших вопросы мотивации персонала, но всячески к этому стремитесь.

Все сводится к тривиальной вещи: ты получаешь то, что поощряешь. Поэтому каждая система мотивации должна поощрять требуемое от людей поведение. А что для нас требуемое поведение? По сути, это такое поведение, которое приносит нужные нам результаты. В свою очередь, требуемые результаты – это те, которые можно измерить и которые находятся в зоне ответственности конкретного сотрудника.

Неправильная система мотивации, если обозначить общий известный принцип, не создает побуждения к действию или угрозы наказания для сотрудника. Например, не самой удачной системой мотивации точно является стабильный оклад. Всем уже понятно, что опасность «голого» оклада в том, что он не создает сотруднику ни побуждения, ни проблемы, и «голым» в итоге остается руководитель. Когда проблемы есть у компании, эти проблемы должны чувствовать на себе и сотрудники.

Еще большие потери может принести неаккуратно составленная, то есть не продуманная в деталях система мотивации.

И да, это с нами тоже случалось. В одной из наших компаний был сервисный отдел. Ребята в этом отделе обслуживали клиентов, и суть их работы заключалась в том, чтобы устранять возникающие сбои (ошибки программы, неполадки с компьютерной техникой). Клиенты платили фиксированную сумму денег вне зависимости от того, приезжал к ним специалист на вызов один раз в месяц или сто раз. Клиенту была важна бесперебойная работа установленного программного обеспечения и оборудования.

И вот яркий пример неправильной мотивации: тогда мы еще не умели формулировать конечный результат для должности такого сотрудника, поэтому, по его системе мотивации, чем больше заявок он удовлетворял, тем большую зарплату получал. Таким образом, мы сами поощряли сотрудников, чтобы заявок от клиентов было много. Однако клиенты вовсе не хотели видеть нашего специалиста постоянно на своем рабочем месте, и это подтвердилось проведенными опросами. Клиенты хотели платить деньги за то, чтобы у них все работало, даже если они вообще не будут видеть сотрудника обслуживающей компании.

А мы поощряли наших специалистов за большое количество заявок, выплачивая им за это бонус. Да, каждый месяц количество заявок росло, но это никак положительно не влияло на удовлетворенность клиентов качеством нашего обслуживания.

Неправильная система мотивации привела к диссонансу: клиентам не нужно было большое количество заявок, компании тем более не нужно большое количество заявок, а вот специалистам было выгодно самим создавать большое количество обращений от клиентов.

В итоге, когда специалист приезжал к клиенту и видел, что существует какая-то проблема, которую можно устранить, он предпочитал решить ее быстрым способом, добившись кратковременного результата, но не заботился о том, как это будет работать дальше.

После того как мы полностью пересмотрели систему мотивации этого сервисного отдела, сотрудники стали получать полную сумму бонуса только тогда, когда заявок было мало, и клиент был доволен. У нас получилось повысить удовлетворенность клиентов и сократить свои расходы за счет того, что заявок стало мало, и мы уменьшили штат сотрудников в отделе.

Система мотивации должна опираться на те показатели, за которые человек отвечает. Высокие значения этих показателей нам нужно поощрять, а за низкие, соответственно, наказывать. В нашей книге мы уже несколько раз подчеркивали, что невыполнение требуемых показателей должно создавать проблему не только руководителю, но и его сотрудникам. И отличный способ распределить проблемы руководителя между сотрудниками – это как раз система мотивации. Если нас не устраивают достигнутые показатели, то система мотивации позволяет создать сотруднику проблему – забрать у него деньги.

Есть универсальная система мотивации, которая нам нравится, причем рецепт ее создания прост: нам нужно определить зону ответственности данного сотрудника и понять, в чем состоит результат его деятельности, за который мы платим. Затем мы выводим показатель, которым мы будем мерить результативность сотрудника.

Показатели можно классифицировать по следующему принципу:

Максимизируемые показатели

Ограничивающие показатели

Максимизируемый показатель – это тот показатель, который можно охарактеризовать фразой «Чем больше, тем лучше». Нам нужно, чтобы он был больше, больше и больше.

Ограничивающий показатель – это такой показатель, который не должен обязательно быть очень высоким, но при этом не должен и падать ниже определенного уровня, иначе у нас будут проблемы.

Пример из жизни, знакомый каждому автомобилисту: мы едем из пункта А в пункт Б. Логично, что мы хотим приехать как можно быстрее. Максимизируемый показатель для нас – это скорость, а ограничивающий – уровень топлива в бензобаке. Нам не обязательно, чтобы бак был полон, но будет неприятно, если уровень опустится ниже критической черты, тогда мы вообще остановимся. Ограничивающий показатель – это количество масла в двигателе. Нам не нужен переизбыток масла, но с маслом на минимуме наш путь будет тоже минимальным.

Исходя из этого, универсальная система мотивации, которую мы предлагаем, выглядит так:

Заработная плата = Оклад + (определенный процент от значения максимизируемого показателя) × (коэффициент ограничивающего показателя)1 × (коэффициент ограничивающего показателя)2 × (коэффициент ограничивающего показателя)3

Теперь приведем пример из бизнеса.

Для продавца максимизируемый показатель – это сумма прихода денег от клиентов либо сумма оплаченной валовой прибыли. А ограничивающим показателем для продавца будет дебиторская задолженность, потому что он должен продать много, но при этом в рамках разумной кредитной политики.

Соответственно, мы в системе мотивации должны указать процент от максимизируемого показателя и данный процент корректировать в зависимости от значения ограничивающих показателей.

Разберем систему мотивации на примере продавца в сфере B2B («бизнес для бизнеса»):

Оклад + (10 % от прихода денег) × (коэффициент выполнения плана) × (коэффициент дебиторской задолженности).

Коэффициент выполнения плана равен:

1 – при выполнении плана

0,7 – при выполнении плана на 70 %

0,5 – при выполнении плана ниже 70 %.

Коэффициент дебиторской задолженности равен:

1 – менеджер уложился в лимит по дебиторской задолженности

0,7 – превысил допустимый лимит дебиторской задолженности

В данной системе мы видим: базовое вознаграждение продавца – 10 %. Но чтобы получить эти 10 %, продавец должен выполнить план и не превысить лимит дебиторской задолженности.

Если продавец не выполнил план и не уложился в лимит по дебиторской задолженности, то он получит следующий результат: 10 % × 0,5 × 0,7 = 0, 035. Т.е. 3,5 % от прихода денег.

При этом остерегайтесь излишне сложных и запутанных систем мотивации, которые могут включать логарифмические вычисления с множеством условий. Система мотивации должна быть такой, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать себе зарплату.

Не будет лишним напомнить, что, назначая проценты в системе мотивации, нужно свериться с вашей финансовой моделью (читайте тринадцатую граблю).

Проверочный список:

1. Выписать все системы мотивации, которые есть в компании, и проверить два важных момента: они поощряют хорошие результаты и наказывают за отрицательные.

2. Обязательно в каждой системе мотивации должны присутствовать одновременно элементы поощрения и наказания.

3. Разграничить показатели в системе мотивации на максимизируемые и ограничивающие. Задать допустимые значения ограничивающих показателей. Составить мотивацию таким образом, чтобы каждое нарушение предела ограничивающего показателя оборачивалось финансовой потерей для сотрудника.

Грабля 5. Устанавливаем сроки систем мотивации

Во время написания этой книги нам пришлось лицом к лицу встретиться с еще одной неприятной граблей, послужившей причиной возникновения этой главы. Рассказывать о таких ошибках – это как делиться историей о неудавшихся отношениях: всегда немного трудно, но поучительно.

Речь пойдет о сотруднике, который работал в одном из офисов нашей компании в Нижнем Новгороде. Хотя результаты были слабые, все неудачи в продажах были списаны на узость рынка, высокую конкуренцию и сложность самого города. Мы посчитали, что если этому человеку расширить зону влияния, то его результаты улучшатся. А какой самый подходящий город для проявления своих бойцовских качеств? Конечно же, Москва, где сложно пожаловаться на отсутствие рынка сбыта. Сотруднику было предложено переехать в столицу и продолжать работать там. Все мы знаем, высоко в Москве ценится не только способность мало спать и много работать, но еще и квадратные метры. Поэтому первый вопрос, который возник у сотрудника при переезде – как он сможет прожить в этом городе? Тогда мы согласовали с ним определенный уровень гарантии, которую человек получал вне зависимости от достигнутых результатов.

Предполагалось, что денежная гарантия позволит сотруднику уверенно себя чувствовать и приносить прибыль, не беспокоясь о том, где ему жить и хватит ли сегодня на ужин.

Прошло пять месяцев работы, и, к сожалению, огни Москвы так и остались сиять где-то далеко, а результаты навевали тоску. По сути, человек был неэффективен. Что это значит? Если поделить его зарплату на тот объем валовой прибыли, которую приносил он и его команда, то данная величина сильно выпадала из нашей финансовой модели.

Первый, второй и третий месяц мы еще считали, что все будет хорошо, сейчас разгонимся и взлетим. Когда пришел четвертый и пятый месяц с невыдающимися результатами, наше недовольство стало расти. Если бы этот сотрудник получал меньше денег, в соответствии с обычной системой мотивации без доплат и гарантий, он был бы вполне эффективен. Но текущая ситуация вызывала у нас раздражение.

К описанию этой грустной истории как отдельной главы нас подтолкнул острый диалог, который произошел с этим сотрудником. После него было даже неясно, получится ли у нас сохранить сотрудничество или придется двигаться в разных направлениях. Все дело в том, что с нашей стороны было принято решение об отмене гарантии и переводе на стандартную систему мотивации. Сотрудник к такому шагу был не готов. Но ключевая ошибка была не в том, что мы изначально установили гарантию, и даже не в том, что мы решили гарантию убрать. Больно ударило то, что изначально не был установлен срок, в течение которого сотрудник будет получать денежную поддержку в виде гарантии. В картине мира сотрудника эта гарантия была закреплена за ним навсегда как нечто само собой разумеющееся. А когда гарантию убрали, он воспринял это как предательство. Все наше сотрудничество стало под угрозу из-за обманутых ожиданий.

Но хуже всего в этой ситуации то, что именно из-за такой ошибки результаты последних трех месяцев были не такие высокие, как они могли бы быть. Основываясь на своем опыте, можем точно сказать, что прибыль от работы любого сотрудника во многом определяется его потребностями в доходе. Почему зачастую сотрудник с большими финансовыми обязательствами (кредиты, ипотека) работает эффективней, чем сотрудник с чистой кредитной историей на аналогичной должности? Потому что уровень необходимости в доходе такого сотрудника выше, а кредитные обязательства заставляют зарабатывать столько, сколько нужно, чтобы исполнять их в срок.

В случае с нашим сотрудником гарантия в сто десять тысяч рублей покрывала его потребности в ежемесячном доходе. Как следствие, его настойчивость, самоотдача и уровень внутренней мотивации были ниже, чем могли бы быть.

Когда вы с сотрудником договариваетесь о какой-то льготной системе мотивации, с повышенным окладом или гарантией, то должны четко обозначить сроки данных привилегий. Если бы добрая фея не предупредила Золушку, что ее карета ровно в полночь превратится в тыкву, а лакеи – в ящериц, то, внезапно столкнувшись с исчезновением волшебства, девушка была бы более чем огорчена. Отсутствие четких сроков в системах мотивации неизбежно ведет к кризису в рабочих отношениях. В первую очередь вы сами будете недовольны человеком, которому безосновательно доплачиваете из своего кармана.

Что интересно, сам бизнес очень похож на человека, на живое существо, у которого есть свои потребности. И то, сколько прибыли приносит ваш бизнес, тоже сильно зависит от его потребностей в доходе.

Приведем простой пример из нашего опыта.

Любую гарантию сотруднику можно рассматривать как инвестицию в этого человека, точно так же происходит и в бизнесе. Когда владелец привлекает инвестиционные средства в бизнес, это и есть наша гарантия, подушка безопасности, обеспечивающая первый уровень наших потребностей. После того, как инвестор прекращает вливания в бизнес, происходит резкое увеличение дохода.

Когда мы развивали свой бизнес на инвестиционные средства, то точно так же жили на выделенную нам гарантию. В 2015 году всем сотрудникам компании было объявлено о прекращении инвестиций в данное направление. На следующий же месяц по магической причине сумма дохода от этого бизнеса выросла в два раза. Конечно, можно надеяться, что это был плод предыдущих усилий, но в такое чудо верится с трудом. Скачок выручки был уж очень чувствительный. Поэтому, если вы инвестируете в бизнес, назначьте заранее четкий срок, когда инвестиции будут прекращены. Это позволит избежать резкого стресса после прекращения вливаний. Тогда все люди, работающие в этом бизнесе, будут знать, что внешние средства скоро закончатся. А до этого момента нужно успеть научиться жить самостоятельно и быть всегда в тонусе. В результате компания начнет приносить деньги раньше, чем все инвестиционные средства будут съедены.

Проверочный список:

1. Если вы с сотрудником договорились о нестандартной системе мотивации, проверьте, что есть срок, когда эта мотивация перестанет действовать.

2. Если вы инвестируете деньги в бизнес, также должен быть обозначен срок, когда вы перестанете это делать, при этом весь менеджмент компании должен об этом знать.

Грабля 6. Прекращаем тянуть с увольнением сотрудников

Если вы взяли в руки эту книгу, чтобы понять, какая из всех совершенных в бизнесе ошибок стоит дороже всего, то вам повезло дочитать до нужной главы. Потому что самой дорогой из всех ошибок, когда-либо допущенных нами, оказалось несвоевременное увольнение тех людей, которых нужно было уволить при первых же признаках болезни. Если человек, занимающий руководящую должность, не был уволен вовремя, то основные потери, которых вы недосчитались, – это вовсе не выплаченная этому сотруднику зарплата, это ваши незаработанные деньги. Здесь действует один проверенный на собственном опыте принцип: если у какого-то подразделения или отдела результаты хронически плохие, то без кадровых решений обойтись не получится. Не помогут вам новые технологии, тренинги, современные материально-технические средства, душеспасительные беседы, гипноз и пытки также окажутся бессильны. Если какая-то область стабильно работает плохо, то руководящего ею сотрудника надо менять.

Как вовремя распознать, что пришла пора кого-то уволить? Попробуем в этом разобраться. Есть несколько ситуаций, когда в голову собственника начинает закрадываться мысль об увольнении сотрудника в его подчинении.

Первая ситуация, когда у человека не получается выйти на требуемый уровень в течение, например, первых трех месяцев работы. Тогда еще можно скорректировать его действия, обучить, дать время на адаптацию, и желательно уложиться в рамки испытательного срока.

Вторая ситуация, когда сотрудник показывал хорошие показатели, а потом вдруг случился провал. Здесь нельзя спешить, потому что в причинах провала нужно тщательно разобраться, выяснить, что поменялось в работе этого человека, и есть шанс, что причину можно легко вылечить.

Третья ситуация – самая безнадежная: когда результаты сотрудника хронически плохие. Вот тогда нужно расставаться немедленно, потому что ничего другого вы не придумаете.

Хроническим неудачам, как правило, предшествуют несколько признаков того, что человек близок к увольнению. Перечислим эти признаки.

Низкие результаты на протяжении 3 – 6 месяцев для руководящей должности, 1 – 3 месяцев для линейного сотрудника после прохождения первичного обучения и адаптации.

Вы обнаруживаете, что решаете проблемы в этой области вместо ответственного за нее сотрудника. От безысходности вы часто берете инициативу в свои руки и решаете задачу самостоятельно. Вроде бы таким образом вы хотите помочь, но на самом деле вы лишаете человека ответственности, забирая ее себе.

Человек сам говорит о том, что ему некомфортно находиться в этой должности, и он несчастлив, работая на ней.

Когда встречается один из этих признаков, человека нужно увольнять, причем как можно быстрее. И каждый день, пока вы тянете с принятием решения, вы теряете деньги. Из-за неправильной стратегии увольнения, из-за отсутствия четко сформулированных корпоративных правил предприниматель может за свою бизнес-карьеру потерять миллионы долларов и выше.

Среди владельцев бизнеса всегда много воодушевленных перфекционистов, людей, которые склонны всегда брать ответственность на себя. Поэтому очень часто, когда мы неудовлетворены результатом своих подчиненных, мы чувствуем свою вину за это, мы пытаемся понять, где мы недоработали, и исправить это, давая человеку шанс за шансом. Но вы не сможете волшебным образом оживить нерезультативных людей подобно Щелкунчику. И такие люди будут просто тратить ваше драгоценное время.

Да, вы можете где-то ошибаться. Но если вы назначили человека на определенную должность, назначили ответственным за его область деятельности, то задача сотрудника состоит в том, чтобы добиваться результата всеми возможными способами. А ваша задача – подсказывать, помогать, делиться опытом, но ни в коем случае не решать за него проблемы.

Все люди, в той или иной степени, эмоциональны, и мы можем во время работы сближаться с сотрудниками, испытывать к ним симпатию, особенно если видим, что человек старается. Тяжело увольнять хладнокровно и беспристрастно. Поэтому идеально было бы создать в компании такую систему, когда неэффективный сотрудник увольняет себя сам. Каким образом это можно осуществить?

Например, мы определяем для сотрудника на ближайшие три месяца минимальную результативность. Нам нужно обозначить тот допустимый порог, ниже которого стоит только автоматическое увольнение. Соответственно, вы с человеком заключаете соглашение, и он сам понимает, к чему приведет недостижение результата. И дальше вам нужно следовать установленным правилам. Должны быть очень веские причины, если при неудовлетворительных показателях вы принимаете решение оставить этого человека. Решение отменить автоматическое увольнение должно быть для вас обдуманным и осознанным. Будьте честными с собой, понимая, почему вы это делаете.

В культуре увольнения всегда больше честного, чем в ее отсутствии. Заранее обсуждая с человеком те условия, при которых он будет вынужден покинуть вашу команду, вы уравновешиваете ваши ожидания.

Для линейных должностей так же, как и для руководящих, должны существовать четкие правила увольнения. Например, через три месяца сотрудник должен достичь определенных показателей в денежном выражении. Тогда он будет стремиться к этому уровню и не сможет сказать, что не понимает, почему вы хотите его уволить.

Еще один эффективный метод в стратегии по увольнению – попросить сотрудника, результаты которого выглядят хуже газона на российских футбольных полях в феврале, составить план конкретных действий для исправления ситуации. У каждого действия должен быть зафиксирован срок исполнения, и согласно этим срокам вы с сотрудником проверяете выполнение плана. Если результаты сотрудника исправляются, значит, мы на верном пути, а если человек не может выполнить даже тот план, который сам составил, то и мы ему помочь бессильны.

Если вы чувствуете, что вам зачастую не хватает твердости духа для увольнения человека, то есть способ, который называется «сжечь мосты». Вы объявляете сотруднику и другим людям, что этот квартал становится для него испытательным. Если не получится добиться результата в срок, увольнение неминуемо. Отыграть свое решение назад при таком публичном объявлении будет достаточно трудно.

Когда вы построите в компании систему автоматического увольнения в зависимости от результата, вам не нужно будет каждый раз долго и мучительно обдумывать свое решение, пытаясь подружить эмоции с фактами.

Проверочный список:

Выпишите сотрудников, результативность которых на текущий момент ниже нормы, установленной для компании.

Решите, у кого эта результативность непозволительно низкая слишком долгое время, и расстаньтесь с таким сотрудником сегодня.

Людям, которым вы решили дать шанс, поставьте задачу по составлению плана действий, установив для них минимальный результат на какой-то период.

По истечении периода, установленного для улучшения результатов, расстаньтесь с теми, у кого результативность не выросла до запланированного значения.

БЛОК «ПРОДАЖИ и МАРКЕТИНГ»

Грабля 7. Делаем рекламу эффективной

Не лишним будет напомнить, что бизнес, по определению, это некоторая деятельность, которая приносит доход. Если нечто другое имеет признаки бизнеса, но не приносит доход, то это можно назвать различными словами: благотворительность, пятьдесят оттенков серого, хобби, развлечение, но никак не бизнес.

О любом управленческом решении, связанном с наймом новых сотрудников, открытием новых направлений, оптимизацией новых процессов, поиском инструментов продвижения, можно судить только лишь по результату: вырос ваш доход или нет.

По нашему опыту, в деятельности компании по продвижению заключаются огромные перспективы роста. При этом исходное представление владельца бизнеса о том, для чего нужна реклама, часто не что иное, как заимствованный взгляд модных рекламных агентств. Когда мы задаем вопросы собственнику, зачем ему та или иная рекламная активность, то получаем неожиданные ответы. Например: мы идем на выставку, потому что там будут представлены наши конкуренты. Или очень глубокомысленное: «Так все делают». Или собственник решает, что таким образом надо заявить о себе. Или считает, что это полезно для имиджа.

Давайте здесь напомним первоначальную цель рекламы. Мы не можем с уверенностью сказать, для чего используют рекламу огромные концерны и промышленные гиганты. Но мы уж точно знаем, что в малом и среднем бизнесе цель любой рекламной активности – это увеличение количества входящих обращений.

Далее такие обращения мы будем называть лидами. Что такое лид? Это потенциальный клиент, который ранее не обращался в компанию (или обращавшийся настолько давно, что действует принцип «Один раз не считается») и отреагировал на какое-либо наше маркетинговое воздействие (интернет-продвижение, выставки, семинары, биллборды, плакаты, радио-объявления и ролики на телевидении) .