Текст книги "Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития"
Автор книги: Эрик Парслоу
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 7 страниц)
Перечислим четыре этапа общего процесса коуч-наставничества.
1. Осознание потребности, стремления и себя самого.
2. Планирование личной ответственности.
3. Применение определенных стилей, техник и навыков.
4. Оценка успеха и результатов обучения.
Модель представлена на рис. 2.1, где видно, что это не просто линейный процесс, все этапы находятся в постоянном движении и во многом пересекаются.
Рис. 2.1. Четыре этапа общего процесса коуч-наставничества
Этап 1. Осознание потребности, стремления и себя самого
Коуч-наставничество начинается только тогда, когда обучаемый осознает свою потребность и стремление повысить результативность или изменить метод работы, а также образ жизни. Без искреннего признания потребности и стремления почти невозможно изменить поведение. Как говорится, можно подвести коня к воде, но нельзя заставить его пить. Точно так же коуч-наставник должен помочь обучаемому достичь этого осознания, поскольку нельзя наставлять того, кто не хочет, чтобы ему помогли.
Обучаемые по-разному достигают осознания. Один из способов помочь им в этом – использовать психометрический тест или типологию личности, но зачастую проще и практичнее задать вопросы, которые позволят проанализировать текущие результаты на работе и сравнить их с желаемым уровнем. Полезно иметь четкие стандарты и сформулировать личностные компетенции, особенно если речь идет о развитии конкретных навыков. Использовать упражнения по самооценке для планирования последующих бесед – эффективный метод достижения осознания.
На этом этапе также важно обсудить предпочтительный стиль обучения – и для коуч-наставника, и для обучаемого. Обучаемому это даст информацию о том, какие существуют методы самопознания и какие из них ему больше подходят и, следовательно, будут проще и приятнее. Коуч-наставнику будет полезно отметить малейшие различия в его предпочтениях и предпочтениях обучаемого. Это поможет воздержаться от естественного стремления предложить определенные варианты обучения, которые эффективны для него, но не подходят обучаемому. Также полезно отметить моменты, когда трудности возникают именно из-за метода, который выбрал обучаемый, а не из-за неспособности осилить контент обучения. Иногда этот этап называют договорным, потому что в идеале он должен охватывать всех участников процесса, с которыми следует обсудить методику обучения и желаемый результат.
Этап 2. Планирование личной ответственности
Принято считать, что эффективное обучение и развитие происходят только тогда, когда индивид берет на себя ответственность за результат. Этап планирования – возможность для обучаемого проявить эту ответственность. Часто возникает желание проигнорировать этот этап, особенно если коуч-наставник или обучаемый предпочитает активный стиль обучения и ему не терпится приступить к делу. Занятые менеджеры также склонны пропускать этот этап и зачастую предпочитают неформальный подход «разберемся по ходу».
Если пропустить этот этап, коуч-наставничество рискует стать бессистемным, неструктурированным явлением, не направленным на реальные проблемы. Если человек предпочитает самообучение, то без планирования никак не обойтись.
Коуч-наставники не могут и не должны навязывать определенные программы обучения. Обучаемые должны активно участвовать в принятии решения, хотя зачастую приходится идти на некоторый компромисс между идеальной программой обучения и тем, что они могут позволить себе на самом деле. Однако наш опыт показывает, что в рабочем контексте следует обговорить личностный план обучения (ЛПО) с менеджером обучаемого, это гарантирует, что в течение рабочего дня будет выделено необходимое время и место для коучинга.
Успешный ЛПО в любом контексте должен отвечать на следующие ключевые вопросы.
• Какова основная цель?
• Как ее достичь?
• Где будет проходить обучение?
• Когда оно начнется и когда закончится?
• Как оно будет оцениваться?
• Кто будет участвовать в процессе?
• С кем нужно согласовать план?
Многие организации поощряют сотрудников составить ЛПО. В редких случаях ЛПО охватывает все темы, интересующие обучаемого, например, иностранный язык и садоводство, поскольку его организация считает, что поощрять привычку учиться намного важнее, чем выбирать конкретный предмет обучения. Однако лишь немногие организации придерживаются столь просвещенного подхода, и большинство настаивает на том, чтобы ЛПО был напрямую связан с бизнес-целями, помимо индивидуальных стремлений.
В отличие от традиционной ежегодной оценки под названием Личностный план развития (ЛПР), который, по сути, представляет собой длинный список требований и пожеланий, для максимальной эффективности ЛПО должен охватывать только одну или две конкретные цели по развитию за относительно короткий временной период, например, в ближайшие три месяца. Кроме этого, важно, чтобы любая развивающая цель в ЛПО соответствовала критериям SMART-цели (то есть была конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени). Эта простая аббревиатура зачастую на практике превращается в пустое слово, хотя может быть крайне плодотворным инструментом, обеспечивающим настоящую сосредоточенность и целенаправленность. Личностный план обучения следует пересматривать минимум раз в месяц; так он может стать неотъемлемой частью управления качеством работы.
Этап 3. Применение определенных стилей, техник и навыков
Коуч-наставники должны использовать стили и техники, оптимальные для той ситуации, в которой находится обучаемый. Оптимальные стиль и технику также надо применять с правильным балансом навыков личностного коучинга, соответствующих конкретному этапу процесса. Коуч-наставники должны легко и со знанием дела варьировать свой стиль общения между директивным и недирективным. Они также должны создавать безопасные условия для исследований, открытий и истинного обучения, по мере того как обучаемые преодолевают свои профессиональные и личностные трудности. Самые важные навыки, как правило, – умение внимательно слушать, задавать правильные вопросы и давать обратную связь. Мы подробно рассмотрим коучинговые методы и эти навыки в главах 7, 8 и 9.
Возможности для коучинга появляются в самых разных ситуациях в течение всего рабочего дня, и важно не упускать их. По этой причине некоторые утверждают, что нет нужды в формальном его планировании и что самый эффективный коучинг носит неформальный характер и практически полностью опирается на оперативную обратную связь. Однако наш опыт показывает, что осознание конкретных потребностей обучаемого и формирование чувства личной ответственности требуют времени и тщательного планирования, если вы стремитесь к серьезным переменам и развитию. Честно говоря, эти два подхода дополняют друг друга: формальное осознание и планирование, безусловно, важны, но при любой возможности следует проводить и неформальный коучинг.
Основная трудность неформального подхода заключается в том, что, как только изначальный энтузиазм испаряется, прекращается и коуч-наставничество. Чаще всего это происходит потому, что люди просто не находят времени. Более формальный подход, который позволяет обеим сторонам выделить час в неделю или месяц, значительно повышает вероятность успеха. Формальный график возможно и навевает скуку, но в нашей хаотичной жизни он помогает достичь результата, особенно если менеджер уже одобрил ЛПО. Формальность также обеспечивает регулярную возможность отслеживать и оценивать прогресс по ЛПО и стимулировать обучение новым навыкам.
Этап 4. Оценка успеха и результатов обучения
Многие путают мониторинг с оценкой результатов. Мониторинг – это регулярная проверка прогресса, то есть успешной реализации ЛПО. Оценка – это анализ эффективности коучинговой программы, частью которой является ЛПО. Это комплексный процесс, в котором участвуют коуч-наставник, обучаемый и другие заинтересованные стороны, такие как спонсор внешнего коучинга. Перечислим ключевые вопросы анализа.
• Были ли достигнуты цели развития?
• Компоненты ЛПО сработали в том порядке и в той последовательности, в которых они предполагались?
• Какие изменения были внесены в ЛПО (если таковые были) и почему?
• Можно ли отметить явные бизнес-преимущества?
• Был ли коучинг целесообразен с экономической точки зрения и оправдал ли он вложения?
• Была ли неожиданная польза/выгода?
• Узнали ли мы что-то новое, что побудит изменить метод работы в будущем?
• Есть ли необходимость в новом ЛПО, чтобы добиться еще более высоких результатов?
Как вы понимаете, если на последний вопрос вы ответили утвердительно, то весь процесс начинается заново. Это вполне вероятный сценарий, поскольку результативность работы нуждается в постоянном совершенствовании.
Организации все чаще осознают конкурентное давление и стремятся максимально увеличить рентабельность всех инвестиций в развитие сотрудников. Растущая популярность бизнес-коучинга ведет к тому, что он поглощает значительную долю бюджета компании. Однако эмпирические, независимые исследования по эффективности бизнес-коучинга практически отсутствуют. Особенно касательно работы внешних коучей.
Одна из основных проблем заключается в том, что бизнес-преимущества коучинговой программы зачастую проявляются только через много месяцев после завершения программы. Как можно эффективно оценить коучинговую программу во время ее осуществления или сразу после ее завершения? Как бизнес-коучи могут доказать, чего они стоят, и сделать это в измеримых параметрах, значимых для бизнеса?
В следующем разделе мы предлагаем схему, которая позволит и организациям, и коучам ответить на эти важные вопросы.
Шкала оценки преимуществ коучингаКак мы отметили, лишь малая доля организаций формально оценивает воздействие коучинга, однако, это все же происходит, и можно выделить несколько общих моментов, характерных для этого процесса.
1. Необходимость вовлекать не только обучаемого, но и его клиентов в оценку результатов коучинга.
2. Некоторые методы оценки коучинга опираются исключительно на восприятие обучаемого, что далеко не всегда заслуживает доверия по самым разным причинам.
3. Наблюдается связь между уверенностью индивида и результатами его работы, а коучинг повышает уверенность.
4. Существует взаимосвязь и взаимозависимость между основными элементами коучинговых отношений.
5. Показатели, которые компании используют для оценки бизнес-коучинга, должны сочетаться с другими ключевыми показателями качества работы.
Пирамидальная модель преимуществ коучинга учитывает все эти моменты (рис. 2.2).
Как определить пользу для обучаемого
В этом разделе мы отметим важнейшие преимущества бизнес-коучинга с точки зрения обучаемого. Мы опираемся на более чем 1100 мнений и комментариев обучаемых о 200 коуч-наставниках, которые проводят курсы профессионального развития в OCM. Учебная программа длилась минимум четыре сессии, и все коучи были компетентны. Мнения обучаемых о пользе занятий мы поделили на несколько групп, которые отражают самые распространенные преимущества.
Внутренние ощущения
• Рост уверенности, оптимистичный настрой, вера в себя, высокий боевой дух, личностный рост (9,9 %).
• Поддержка, руководство и поощрение, чувство собственной значимости (8,3 %).
Более ощутимые и видимые изменения в поведении
• Карьерный рост, перспектива повышения, помогли определиться с будущим (7,8 %).
• Приобретение новых инструментов и навыков (7,2 %).
Ясность и сосредоточенность, внутренняя и внешняя
• Ясность цели, обоснованные, четкие задачи, внимательность и сосредоточенность (6,3 %).
• Осознанность и знания, самоанализ, определение сильных и слабых сторон (5,9 %).
Время и место для размышления и анализа
• Позволили увидеть общую картину, было время для самоанализа, для сосредоточенности (5,5 %).
Судя по ответам обучающихся в ОСМ, бизнес-результаты оказались на девятом месте среди самых распространенных преимуществ (4,4 %). Однако, если присмотреться, многие другие преимущества перекликаются с бизнес-результатами, самые распространенные среди них:
• уверенность 23 %;
• приобретение инструментов и навыков 15 %;
• улучшение отношений 10 %;
• ясная цель 9 %.
Насколько важна уверенность
Я считаю, что уверенность обучаемого – один из важнейших факторов, отсутствующий в сегодняшних подходах к оценке эффективности бизнес-коучинга. Позитивный взгляд на себя, вера в свои силы, внутренняя уверенность важны, чтобы понять, будет ли человек применять на работе навыки, которым он научился, и насколько эффективны будут эти навыки в течение времени.
В сфере спортивного коучинга эти факторы пользуются несомненным признанием. Некоторые спортивные психологи считают, что уверенность в себе позволяет прогнозировать успех спортсмена, и рекомендуют различные коучинговые стратегии, нацеленные именно на ее повышение. Как показывает мой личный опыт, причина многих трудностей обучаемых – отсутствие уверенности в себе.
Прочный фундамент
Учитывая все исследования, я считаю, что при эффективном, компетентном и профессиональном коучинге можно уверенно говорить о том, что последующая результативность работы сотрудника возрастет.
Если результативность его работы возрастет, будет ощутимое и измеримое улучшение результатов организации в тех сферах, на которые влияет сотрудник. Улучшения в конкретных сферах организационной деятельности, в свою очередь, повысят смежные бизнес-результаты.
Если это так, чтобы грамотно оценить бизнес-коучинг, следует сосредоточиться на измеримых факторах коучингового процесса, среды, в которой происходит коучинг, и качеств самого коуча. Это фундамент, основные факторы, которые позволяют обучаемому выработать определенное отношение и поведение, необходимое для повышения его результативности и способностей. Поэтому не нужно оценивать влияние коучинга напрямую на бизнес-результаты, потому что это будет неизбежным последствием. Следовательно, можно оценить влияние коучинга на итоговые результаты компании, не тратя время, деньги и силы на то, чтобы доказать прямую связь между ними и коучингом.
Модель всесторонней оценки
Все факторы, перечисленные выше, мы отметили по отдельности, однако на практике, конечно же, они взаимосвязаны. Существует явная зависимость между различными аспектами эффективных коучинговых отношений. Чтобы создать надежную модель всесторонней оценки, следует учесть и эту взаимосвязь между различными преимуществами.
К. Кросс и Р. Линч (1988) предложили пирамиду оценки, которая интегрировала результативность работы через иерархию организации. Иерархические аспекты и структура пирамиды, позволяющие оценить результаты работы по надежным критериям, соответствовали концепции оценки преимуществ коучинга. К примеру, уверенность чаще всего связана с общими результатами работы (23 %) и с развитием навыков (19 %).
Схема на рис. 2.2 показывает адаптированный вариант их модели согласно моей интерпретации. Я считаю, что эта модель учитывает обратную связь обучаемого, добавляя ее в простую и практичную схему оценки.
Рис. 2.2. Пирамида преимуществ коучинга
Эта модель опирается на принцип, устанавливающий, что для полноценной эффективности отношения в бизнес-коучинге должны строиться на прочном основании четырех ключевых факторов:
1) навыки коуча – умение слушать, задавать вопросы, давать четкую обратную связь, выстраивать взаимопонимание, поддерживать и помогать;
2) личные качества коуча: знания, опыт, компетенции, умение вдохновлять и воодушевлять, вера в потенциал обучаемого;
3) коучинговый процесс: четкая структура и дисциплина, сложные и развивающие задачи;
4) условия коучинга: безопасное, надежное место для обсуждения конфиденциальных и непростых вопросов; время и место для размышления и анализа.
Модель подчеркивает тот факт, что коучи сами оказывают значительное влияние на эффективность коучинговой программы, и здесь важно выделить два отдельных, но взаимосвязанных аспекта – личные качества и навыки коуча.
Не менее важны факторы, которые зачастую остаются без внимания: процесс коучинга и условия, в которых проходит коучинг. Комфорт и уверенность в надежном и последовательном процессе для отдельных коучинговых сессий и для программы в целом ценят и обучаемые, и спонсоры. Спонсоры отмечают, насколько для них важно, чтобы коучи обеспечили именно то, что было обещано, и соответствовали определенному стандарту. Это относится к самим сессиям, а также отношениям с клиентской организацией.
Условия, в которых проходит коучинг, считаются крайне важными, причем имеется в виду не только физическое пространство. Гораздо важнее – умение коуча создавать условия, в которых обучаемый может свободно обсудить конфиденциальные и сложные вопросы, размышлять и анализировать ситуацию и не спеша формулировать свои мысли в безопасной среде.
Эти четыре основополагающих фактора недооцениваются, а без них коучинговая программа не принесет полноценного результата. Если учтены все четыре фактора, то обучаемый сможет достичь первого уровня преимуществ – внутренней личностной пользы:
1) ясность и сосредоточенность, самоанализ, осмысление своих ценностей и убеждений, а также дальнейшего пути развития;
2) вера в себя, спокойствие, снижение уровня стресса;
3) мотивация на успех, на совершенствование себя и организации, вдохновение на выполнение задач. Высокомотивированные сотрудники берут на себя дополнительные задачи, чтобы повысить результаты своей сферы бизнеса. Они также стремятся совершенствоваться в своей работе и строить карьеру.
В мире бизнес-коучинга часто ссылаются на принцип, который мы отметили в главе 1, он метко отражает эти внутренние преимущества:
Результативность = Потенциал – Препятствия
«Препятствия» могут быть вызваны либо отсутствием уверенности, мотивации, ясности и сосредоточенности, либо сочетанием всех трех причин.
Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития выпустил справочник под названием «Коучинг и приобретение коучинговых услуг», где утверждается, что если обучаемый сможет реализовать эти внутренние преимущества, у него будет больше шансов достичь видимых результатов, а именно совершенствования навыков, знаний, улучшения отношений с руководством, командой, коллегами и клиентами. Достичь внутренней пользы крайне важно, если вы хотите достичь пользы для бизнеса, следовательно, именно это должно быть целью коуча и любого оценочного процесса.
1. Улучшение навыков, знаний и понимания в контексте профессиональных умений, а также способности к обучению и саморазвитию.
2. Улучшение всех видов отношений с индивидами и командами.
Существует явная связь между стимулами человеческого капитала (мотивацией, уверенностью, ясностью и сосредоточенностью), способностями человеческого капитала (навыками и поведением), промежуточными ключевыми показателями результативности (продуктивность, удовлетворенность клиентов) и, наконец, параметрами финансовых результатов, такими как рост прибыли и дохода.
С улучшенными навыками и/или поведением обучаемый получит все необходимое для достижения логической вершины пирамиды, то есть бизнес-результатов: роста качества работы, продуктивности, карьерного развития, решения конкретных проблем и преодоления трудностей.
Пирамида преимуществ коучинга дает достоверную общую картину взаимосвязанных факторов эффективного бизнес-коучинга во благо всех заинтересованных лиц. Тенденция акцентировать внимание исключительно на рентабельности инвестиций как единственном актуальном параметре оценки не учитывает эффективность процесса, личные качества коуча и чувства обучаемого.
Я считаю, что эта модель позволяет сделать неплохой прогноз: если все факторы модели правильно измерены и успешно реализованы, то соответствующие бизнес-результаты улучшатся.
Пирамиду преимуществ коучинга можно использовать на этапе договора с коучем, чтобы оценить оптимальность внешнего бизнес-коучинга, прежде чем вступать с коучем в отношения, а также чтобы оценить прогресс на раннем этапе и обдумать личностные преимущества, прежде чем будут достигнуты бизнес-преимущества.
НаставничествоЧтобы лучше понять эволюцию «споров о моделях», рассмотрим наставничество. Наставничество, как и коучинг, происходит в самых разных контекстах и условиях:
• бизнес для бизнеса, где основной упор идет на экономический рост и где наставник из крупной организации работает с сотрудником малого или среднего предприятия;
• бизнес для предприятий, где специалисты наставляют молодых и неопытных предпринимателей, которые получили от них гранты (например, Prince’s Youth Business Trust);
• Британское правительство регулярно объявляет о программах, схожих с бизнесом для предприятий, однако в данном случае у обучаемого может быть особая потребность или нужда в поиске работы;
• социальные программы и проекты для людей с особенными потребностями, где наставничество носит более личностный характер и подстраивается под индивидуальные нужды и где крайне важно правильно выбрать пару наставник – обучаемый;
• социальная инклюзивность, где наставник строит отношения, призванные повысить социальный и культурный капитал участника;
• бизнес для образования, где предприниматели-волонтеры работают с директорами школ, учителями и учениками;
• наставничество для выпускников школ и студентов, где более опытные студенты консультируют учащихся, помогая им преодолеть различные этапы учебного процесса.
Корпоративное наставничество зачастую создается для помощи конкретным группам:
• новые сотрудники;
• студенты-практиканты;
• женщины;
• этнические меньшинства;
• люди с ограниченными возможностями или оказавшиеся в неблагоприятной жизненной ситуации;
• сотрудники, которых ждет новый этап в карьере, сокращение или уход на пенсию;
• люди со стремлением и мотивацией заняться своим обучением и развитием.
Неудивительно, что ни одно определение и ни одна модель не подходит для всех контекстов наставничества. Иногда их группируют вместе под названием «многоплановое наставничество». Нужно попробовать понять различия и общие черты наставников, однако мы выделяем три их основных типа.
1. Корпоративный наставник, который играет роль советника и консультанта на разных этапах карьеры индивида, от поступления на должность и карьерного роста до повышения на должность топ-менеджера и, в некоторых случаях, ухода на пенсию.
2. Квалификационный наставник, которого нанимает профессиональная ассоциация или агентство, спонсируемое правительством, для работы с соискателями с целью получить профессиональную квалификацию или диплом о технических навыках.
3. Социальный наставник, который играет роль друга, эксперта, советника или консультанта для индивидов, столкнувшихся с неблагоприятными условиями или же реальными/возможными трудностями.
Примеры этих трех типов наставников можно, конечно, найти во многих организациях. Иногда все три действуют одновременно в одной крупной организации. В этом разделе мы обсудим роль корпоративного и квалификационного наставника. Социальный наставник – гораздо более обширная тема, и мы поговорим о ней отдельно в главе 3.
Этапы корпоративного и квалификационного наставничества отличаются от общей модели коуч-наставничества. В данном случае можно выделить следующие ключевые этапы.
1. Согласование личностного плана обучения (ЛПО).
2. Поощрение саморегулирования обучения.
3. Поддержка в течение всего процесса реализации ЛПО.
4. Помощь в оценке успеха и результатов обучения.
Формулировка этапов также подчеркивает отличия роли, обязанностей и ответственности наставника и коуча (или коуч-наставника). Наставником на работе редко выступает линейный менеджер обучаемого, в то время как в коучинге это частое явление. Корпоративное и квалификационное наставничество можно проиллюстрировать графическим образом (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Четыре этапа корпоративного и квалификационного наставничества
Этап 1. Согласование личностного плана обучения
Главные ответственные лица за личностный план обучения – сам обучаемый и его менеджер. Наставник может участвовать на любом этапе подготовки ЛПО, но его роль – помочь сформулировать план обучения советом, обеспечением доступа к информации и объективной критикой. Наставник не несет прямой ответственности за достижения обучаемого, хотя в квалификационном контексте обучаемый должен следовать определенным методическим указаниям.
Наставник должен подготовиться к своей роли, анализируя, выискивая и прогнозируя возможные потребности обучаемого в достижении его целей по учебной программе и в личностном развитии. Наставник должен учитывать все обстоятельства обучаемого, включая его личные убеждения, способности, стремления и предпочтительный стиль обучения.
Наставник должен поощрять развитие самосознания обучаемого, показывая ему, как самооценка и честные открытые вопросы помогут этого достичь. Одна из ключевых сфер, в которых наставник может помочь, – соответствие критериям SMART, то есть он может проверить, все ли цели по обучению и развитию обучаемого соответствуют этим критериям. Наставник может также привлечь внимание к необходимости ставить цели с короткими и реалистичными сроками. Даже продолжительную квалификационную программу легче осилить, если разделить ее на короткие этапы.
Как и в ходе коуч-наставничества, этот этап иногда называют договорным, поскольку он должен охватывать всех заинтересованных лиц и четко обозначить порядок дальнейших действий и желаемый итог.
Этап 2. Поощрение саморегулирования обучения
Одна из характеристик хорошего ЛПО – насколько он допускает саморегулирование. Однако далеко не у всех обучаемых есть опыт реализации ЛПО. Задавая вопросы и опираясь на свой обширный опыт, наставник должен поощрять обучаемого думать наперед и прогнозировать административные аспекты реализации ЛПО. Наставник также окажет неоценимую помощь, если будет четко объяснять и напоминать в нужные моменты о том, что обучаемый всегда может получить поддержку.
Один из важнейших аспектов наставничества – следить за тем, чтобы участие наставника не навредило повседневным рабочим отношениям между обучаемым и его линейным менеджером. Следует всегда поощрять обучаемого самостоятельно искать решения проблем, которые могут возникнуть с линейным менеджером или коллегами. Наставник – объективный критик, в его обязанности не входит улаживать конфликты и решать проблемы, и все советы и предложения он должен высказывать лишь как один из возможных вариантов, а не представлять их как руководство к действию. Общение между наставником и обучаемым должно быть доверительным и конфиденциальным, чтобы между ними существовало искреннее доверие. Лишь в крайних случаях наставник может вмешаться напрямую. Играть объективную, доверительную и беспристрастную роль не всегда легко на практике, но крайне важно.
Этап 3. Поддержка в течение всего процесса реализации ЛПО
Как только обучаемый приступает к реализации своего ЛПО, наставник должен быть доступен для оказания поддержки. Это означает, что как минимум нужно обговорить график встреч, частота которых зависит от конкретной ситуации. Кроме того, полезно обговорить, как будут назначаться дополнительные встречи и как будет проходить общение по срочным и/или непредвиденным проблемам.
Крайне важно, как именно наставник обучает и информирует. Очевидно, что время, темп и уровень сложности важны, но, в первую очередь, наставнику нельзя навязывать свои личные предпочтения обучаемому. Избегать любых предубеждений, сохранять объективность и при этом полностью погружаться в процесс не всегда легко.
Иногда наставников просят поделиться советом или предложением. Здесь главное – высказывать свои советы и предложения только по запросу, а не убеждать обучаемого. Никто не ждет, что наставник обладает исчерпывающими знаниями и информацией, поэтому он должен быть готов направить обучаемого к альтернативным и, возможно, более актуальным или компетентным источникам.
Ключевая роль наставника – помочь обучаемому разобраться с ошибками и неудачами, которые в некоторых отношениях с линейными менеджерами приводят к обвинениям, чувству вины и ощущению собственной неполноценности. Наставнические отношения не допускают осуждения, они надежны и безопасны. Это позволяет наставнику помочь обучаемому воспринимать ошибки и неудачи как возможность чему-то научиться. При правильном подходе эти ситуации могут быть крайне полезны.
В любом случае наставник должен повышать уверенность и мотивацию обучаемого, чтобы развивать позитивный настрой и стремление довести реализацию ЛПО до конца.
Этап 4. Помощь в оценке успеха и результатов обучения
Есть разница между регулярным мониторингом прогресса и итоговой оценкой ЛПО. Задача наставника – поощрять обучаемого к тому, чтобы провести формальную оценку совместно с его линейным менеджером или квалификационным супервайзером.
Помочь обучаемому подготовиться к формальной оценке – важная задача наставника. Особенно полезно напоминать ему о важности самооценки и оценки коллег по конкретным рабочим стандартам. Наставник может использовать вопросы для размышления, чтобы помочь обучаемому проанализировать причины тех или иных препятствий к обучению, а также подсчитать преимущества и пользу, которую реализация ЛПО принесла ему и организации.
Формальные наставнические отношения, как правило, подходят к концу. Чаще всего это происходит, когда обучаемый меняет работу или получает профессиональную либо техническую квалификацию. Заканчивать отношения нелегко. Здесь важно отметить успех и подчеркнуть взаимную пользу. Наставник должен приложить особые усилия к тому, чтобы поощрить обучаемого поставить себе новые цели по личностному развитию и карьерному росту. Чтобы расстаться на позитивной ноте, договоритесь поддерживать контакт в будущем.
Резюмируем сходства и незначительные отличия между моделями коучинга и наставничества (табл. 2.1). Кстати, процесс корпоративного наставничества походит на процесс, который используют многие внешние профессиональные коучи, работающие с управленцами. Это лишь подчеркивает, насколько практичен термин коуч-наставник.
