Текст книги "Выживают только параноики"

Автор книги: Эндрю Гроув

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Десятикратное изменение: государственное регулирование

До сих пор мы исследовали возможные последствия десятикратного изменения одной из шести сил конкуренции. Эта схема отражала работу свободного рынка – существующего без каких-либо ограничений со стороны правительства или кого-то еще. Но в реальной жизни такие ограничения (их появление и отмена) могут вызвать изменения не менее глубокие, чем те, что мы обсуждали выше.

Отказ от готовых лекарств

История американской фармацевтической промышленности дает яркий пример того, как с введением ограничений может измениться бизнес-среда. В начале XX века готовые лекарственные препараты, содержащие алкоголь или наркотические вещества, свободно продавались без каких-либо этикеток, предупреждавших покупателей об опасности привыкания к их компонентам. Неконтролируемое распространение готовых лекарств, отпускаемых без рецептов, в конце концов подтолкнуло правительство к введению жесткого контроля за их составом и принятию закона, предписывающего производителям всех лекарственных средств указывать на этикетках их ингредиенты. В 1906 году Конгресс принял Закон о пищевых продуктах и лекарственных препаратах (Food and Drug Act).[47]47
  О влиянии закона Food and Drugs Act 1906 г. на готовые лекарства и фармацевтическую индустрию см. James Harvey Young, Pure Food: Securing the Federal Food and Drugs Act of1906 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1989).


[Закрыть]

Фармацевтическая промышленность изменилась за одну ночь. С введением требования указывать ингредиенты на этикетках обнаружилось, что готовые лекарства были напичканы всем чем угодно – от алкоголя до морфия, марихуаны и кокаина. Производители теперь были вынуждены либо менять состав своих лекарств, либо прекращать их выпуск. Условия конкуренции изменились после принятия Закона о пищевых продуктах и лекарственных препаратах. Теперь компании, желавшие остаться в фармацевтическом бизнесе, должны были развивать знания и навыки, которые в корне отличались от прежних. Некоторые компании прошли через стратегически переломный момент, многие исчезли.

Реорганизация телекоммуникаций

Изменения, произошедшие в сфере государственного регулирования, способствовали преобразованию других крупных отраслей, например американской индустрии телекоммуникаций.

До 1968 года отрасль телекоммуникаций в США была практически национальной монополией. Компания ATT – «телефонная компания» – разрабатывала и производила собственное оборудование, начиная с телефонов и кончая системами коммутации, и предоставляла все виды связи – от местной до междугородней. В 1968 году Федеральная комиссия по коммуникациям постановила, что телефонная компания не может вынуждать клиентов использовать ее оборудование.[48]48
  «B 1968 г., в важном постановлении, известном как Carter-fone, Федеральная комиссия связи объявила, что рынок „терминального оборудования“ должен быть впервые открыт не только для компании AT&T… [ФКС] постановила, что компаниям, производящим новые коммуникационные устройства, например автоответчики и мобильные радиотелефоны, нужно дать разрешение подключаться к коммутируемой телефонной сети AT&T – привилегия, в которой ранее им было отказано. Неожиданно телефонные пользователи получили возможность покупать оборудование, не произведенное компанией AT&T, и подключать его к телефонным линиям в своих домах и офисах». Steve Coll, The Deal of the Century: The Breakup of AT&T (New York: Atheneum, 1986), pp. 10-11.


[Закрыть]

Это решение изменило индустрию телефонных аппаратов и систем коммутации. Оно открыло рынок зарубежным производителям оборудования, включая крупнейшие японские телекоммуникационные компании. Бизнес, в котором когда-то безраздельно господствовала компания Ma Bel, теперь кишел многочисленными и примерно одинаковыми по силе конкурентами, такими как Northern Telecom (Канада), NEC и Fujitsu (Япония), а также компаниями-выскочками из Силиконовой долины, например ROLM. Телефонные аппараты, которыми потребителей раньше обеспечивала компания ATT, теперь стали товаром, который можно купить в соседнем магазине. В основном их делали в азиатских странах с дешевой рабочей силой, и на рынке можно было найти аппарат любой формы и размера, с любыми функциями. Ценовая конкуренция была очень жесткой, и на смену привычной трели телефонного звонка пришла целая какофония разнообразных звуков.

Но все это было лишь прелюдией к более важным событиям. В начале 70-х состоялся частный антимонопольный процесс против конкурента ATT компании MCI, и вслед за этим правительство США предъявило иск[49]49
  «Шестого марта 1974 г. компания MCI подала крупномасштабный антимонопольный иск против компании AT&T, требуя сотни миллионов долларов в качестве возмещения ущерба… Б среду, 20 ноября 1974 г… на пятом этаже главного здания Дворца правосудия на углу 10-й улицы и Пенсильвания-авеню генеральный прокурор встретился с несколькими адвокатами антимонопольного департамента для обсуждения случая AT&T… К одиннадцати часам приехали адвокаты AT&T… Главный адвокат, нанятый компанией, встал, чтобы начать защищать AT&T… [Он] закурил трубку и [обратился к генеральному прокурору]: „Прежде чем мы начнем наше выступление, я бы хотел знать, что вы думаете об этом случае“… [Генеральный прокурор ответил:] „Я намерен вести игру против вас“». Ibid., pp. 52, 65, 67-68.


[Закрыть] компании Bell, требуя от последней разбить систему и отделить междугороднюю связь от местной.[50]50
  «В 1974 г. Министерство юстиции в очередной раз предъявило иск компании AT&T… После почти восьмилетней тяжбы в январе 1982 г. вышло постановление. AT&T согласилась разделиться на 22 компании, сохранив за собой Western Electric, Bell Tabs и междугороднюю связь… Судья Грин [позднее] вынес Modified Final Judgment (MFJ)… В соответствии с этим постановлением 22 компании Bell преобразовывались в семь региональных холдинговых компаний». «AT&T and the Regional Bell Holding Companies», Harvard Business School Case N2-388-078, rev. March, 1989, pp. 3-4.


[Закрыть] Спустя годы тяжб в федеральных судах и борьбы, обещавшей затянуться надолго, Чарльз Браун, в то время глава компании ATT, однажды утром обзвонил всех своих сотрудников и сказал, что, вместо того чтобы обрекать компанию на годы судебных разбирательств, он готов пойти на ее дробление. К 1984 году это решение легло в основу документа, известного как Modified Final Judgment, подписанного федеральным судьей Гарольдом Грином и обязывавшего компании междугородней связи сотрудничать с семью региональными телефонными компаниями. Монополия телефонных услуг рассыпалась практически за одну ночь.

В те дни я заглядывал в офисы компании ATT, пытаясь продать микропроцессоры Intel для их систем коммутации. Я до сих пор помню состояние глубокого замешательства менеджеров компании. Они проработали в этом бизнесе большую часть своей профессиональной жизни и просто не понимали, как все будет происходить теперь, когда привычные правила, регулирующие финансовые, личные и социальные отношения в отрасли, перестали действовать.

Влияние этих событий на индустрию телекоммуникаций в целом было столь же драматичным. Возникла индустрия междугородней связи. В последующие десять лет компания ATT уступила 40% рынка междугородней связи нескольким своим конкурентам, ряд которых, например, компании MCI и Sprint, сами превратились в корпорации с многомиллиардными оборотами.[51]51
  Рынок междугородней связи в то время был поделен следующим образом:
  AT&T 60%
  MCI 20%
  Sprint 10%
  LDDS 3%
  Wiltel 1%
  Другие 6%
  См. Arsen Darney and Marlita Reddy, Share Reporter: An Annual Compilation of Reported Market Share Data on Companies, Products and Services. Table 1216, p. 318.


[Закрыть] Были созданы новые независимые компании, работавшие в региональных телефонных системах. Иногда их называют «детками» Bell (Baby Bells). Перед каждой из них, имевшей доход порядка 10 млрд. долл., встала задача соединять людей и компании в своем районе друг с другом и с другими междугородними конкурирующими сетями. Вынесенное судом решение позволило им стать монополистами в своих районах, в то же время наложив на них ряд ограничений относительно сфер деятельности, в которых они могли участвовать.

Baby Bells сейчас сами испытывают подобные потрясения, так как технический прогресс ускоряет создание дальнейших ограничений. Развитие технологии мобильных телефонов и кабельных сетей, протянутых к 60% домов в США, предоставляет альтернативные способы связи для индивидуальных потребителей.[52]52
  В 1993 г. в 57 млн. домов (61,4%) было проведено кабельное телевидение. Statistical Abstract of the United States 1994, U.S. Department of Commerce, issued September 1994, Washington, D.C. Table 882, p. 567.


[Закрыть] Даже теперь, когда я пишу эти строки, Конгресс пытается справиться с последствиями этих технологических изменений. Не важно, как именно будут переписаны акты, касающиеся телекоммуникаций, не важно, сколько Чарли Чаплинов и Сеймуров Крэев от телефонии будут противостоять переменам. Они все равно придут. По ту сторону стратегически переломного момента всегда будет существовать более жесткая конкурентная среда для всех аспектов телекоммуникационного бизнеса.

Конечно, оглядываясь в прошлое, легко увидеть, что принятие 90 лет назад законов, регулирующих фармацевтическую отрасль, и события десятилетней давности, сформировавшие современную телекоммуникационную индустрию, являются очевидными примерами стратегически переломных моментов для этих отраслей. Сложнее понять, является ли таковым встречное течение, с которым мы сталкиваемся в данный момент.

Приватизация

Большая часть мира втянута в то, что я назвал бы «началом всех изменений в управлении», – приватизацию. Компании, долгое время являвшиеся государственными монополиями, от Китая и бывшего Советского Союза до Великобритании, благодаря одному росчерку пера попадают в атмосферу конкуренции. У них нет никакого опыта работы с конкурентами, им никогда не приходилось торговаться с покупателями. В конце концов, зачем монополии угождать клиентам?

Компания ATT, например, не имела опыта работы с конкурентами, поэтому ей никогда не приходилось предлагать свои товары или услуги. Все потребители страны принадлежали ей. Ее стиль управления сформировался в условиях, когда компетентность менеджеров оценивалась их умением работать с регулирующими органами; ее сотрудники привыкли к рабочей обстановке, проникнутой духом отеческой заботы.

За десять лет, последовавших за принятием Modified Final Judgment, компания ATT потеряла 40% рынка междугородней связи. Однако она овладела навыками потребительского маркетинга. Теперь в телевизионной рекламе компании делался акцент на благодарности ATT за использование ее услуг. Был даже разработан собственный телефонный звонок, отличающийся приятным нерезким звуком. Все это является примером потребительского маркетинга высшего класса, используемого компанией, раньше не имевшей о нем ни малейшего представления.

Планируется, что Deutsche Bundespost Telekom, немецкая государственная телекоммуникационная компания, будет приватизирована к концу 1997 года. Чтобы провести компанию через этот сложный этап ее деятельности, наблюдательный совет недавно назначил на должность генерального директора 45-летнего менеджера по потребительскому маркетингу компании Sony.[53]53
  «Ожидается, что с приходом Г. Зоммера Telekom получит глобальное видение и осознает наличие острой конкуренции в мире потребительских электронных товаров». «Deutsche Telekom Picks Ron Sommer as Its Chairman», Wall Street Journal, March 30, 1995, p. B4.


[Закрыть] Этот ход дает понять, что совет осознает: будущее будет очень и очень отличаться от прошлого.

Когда большинство компаний старой регулируемой экономики внезапно попадают в условия конкуренции, изменения усиливаются. Теперь менеджерам необходимо выделять свой продукт на фоне величайшего разнообразия товаров, конкурирующих по всему миру, и каждый работающий человек вдруг оказывается вынужден соперничать за свое место с другими служащими таких же компаний другого полушария. Это величайший стратегически переломный момент. Когда подобные фундаментальные изменения одновременно обрушиваются на экономику, их влияние становится катастрофическим. Они действуют на политическую систему всей страны, ее общественные нормы и стиль жизни. Именно это мы видим в бывшем Советском Союзе и, в более контролируемом варианте, в Китае.

В этой главе я попытался показать, что стратегически переломные моменты являются универсальным явлением. Они возникают не только в наше время, они не ограничены индустрией высоких технологий, они не всегда происходят с другими. Они все разные, но в то же время похожие. Следующая таблица предлагает вам краткий обзор примеров, приведенных в этой главе. Просматривая ее, я поражаюсь многообразию и повсеместности стратегически переломных моментов.

Помните, что везде есть победители и побежденные. И помните, что во многом то, чем будет компания, зависит от степени ее адаптации. Стратегически переломные моменты несут с собой и надежды, и угрозы. Именно в такие моменты фундаментальных изменений фраза «приспосабливайся или умрешь» приобретает буквальное значение.

Пример(категория): Wal-Mart (конкуренция).

Что изменилось: Супермаркеты пришли в небольшой городок.

Предпринятые действия: Некоторые магазины стали специализированными, например магазинами товаров одной категории.

Результат: Процветают компании Home Depot и Toys 'R' Us, многие магазины исчезли.

Пример (категория): Next (конкуренция).

Что изменилось: ПК с операционной системой Windows захватили рынок.

Предпринятые действия: Next стала компанией по разработке программного обеспечения.

Результат: Next выжилa как небопьшая, но прибыльная компания.

Пример (категория): Звуковое кино (технология).

Что изменилось: Умерло немое кино.

Предпринятые действия: Грета Гарбо «заговорила».

Результат: Гарбо стала звездой, другие звезды прошлого померкли.

Пример (категория): Перевозки (технологии).

Что изменилось: Новые технологии увеличили продуктивность.

Предпринятые действия: Сингапур и Сиэтл адаптировались к контейнерным перевозкам, Сан-Франциско и Нью-Йорк – нет.

Результат: Сингапур и Сиэтл процветают, Сан-Франциско и Нью-Йорк в упадке.

Пример (категория): ПК (технологии).

Что изменилось: Более высокие показатели цена/производительность ПК.

Предпринятые действия: Некоторые компании сделали микрокомпьютеры компоновочным блоком, другие стали интеграторами систем.

Результат: Приспособившиеся компании процветают, остальные борются с трудностями.

Пример (категория) : Демографическая бомба с часовым механизмом (потребители).

Что изменилось: Дети лучше узнают компьютер.

Предпринятые действия: Рост образования с использованием CD-ROM и развлекательных компьютерных программ, рассчитанных на детей.

Результат: Повсеместное распространение компьютеров.

Пример (категория): Туристические агентства (поставщики).

Что изменилось: Авиакомпании отменили комиссионные.

Предпринятые действия: Туристические агентства стали брать налоги с клиентов.

Результат: Финансовая политика туристических агентств стала жестче.

Пример (категория): Телекоммуникации (ограничения).

Что изменилось: Конкуренция в оборудовании и междугородней связи.

Предпринятые действия: AT&T адаптировалась в новом конкурентном мире благодаря потребительскому маркетингу.

Результат: Общая оценка компаний AT&T и Bell в четыре раза превысила показатель десятилетней давности.

Пример (категория): Приватизация (ограничения).

Что изменилось: Конец государственных монополии и субсидий.

Предпринятые действия: Deutsche Telekom назначает Рона Зоммера генеральным директором.

Результат: Болезненные изменения все еще впереди.

Глава 5
«Почему бы не сделать это самим?»

Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента.

С трудностями, в особенности с кризисными ситуациями, каждый справляется по-своему.

Много лет назад на занятии по менеджменту преподаватель показывал нам сцену из «Twelve o'clock High», фильма времен Второй мировой войны. В фильме в эскадрилью присылают нового командира, чтобы он усмирил непокорных летчиков, ставших совершенно неуправляемыми. По дороге к месту назначения новый командир останавливает машину, выходит из нее и, вглядываясь в даль, закуривает сигарету. Вот он делает последнюю затяжку, бросает окурок, придавливает его каблуком, поворачивается к своему шоферу и говорит: «Ну, хорошо, сержант, поехали». На занятии преподаватель прокручивал эту сцену раз за разом, чтобы показать потрясающе сыгранный момент постепенного усиления решимости, необходимой для того, чтобы выполнить сложное, неприятное задание: провести людей через ряд мучительно тяжелых изменений. Именно в этот момент лидер решает идти вперед, чего бы это ни стоило.

Я всегда вспоминал эту сцену и сопереживал офицеру. Когда я смотрел этот фильм, я и не думал, что через несколько лет мне придется пройти через нечто подобное. Но я хотел бы рассказать вам не только о своем личном опыте, полученном в той кризисной ситуации, но и о том, как я каждой клеточкой почувствовал, что такое стратегически переломный момент и чего стоит проложить через него свой путь – мучительно, дюйм за дюймом. Для этого требуется объективность, готовность действовать в соответствии со своими взглядами и страсть – чтобы заставить людей поддержать эти взгляды.

Я хочу рассказать вам историю о том, как компания Intel вышла из бизнеса, который был ее основой, и как она переключила свои усилия на работу в новой, совершенно отличной индустрии – и все это в разгар невероятно острого кризиса. Тогда я многое узнал о том, как справляться со стратегически переломными моментами, поэтому до конца книги я буду обращаться к этим событиям, чтобы проиллюстрировать примерами то, что я узнал. Боюсь, мне придется приводить множество подробностей. Потерпите немного. Хотя эта история уникальна для нашей компании, думаю, ее уроки универсальны.

Немного истории: компания Intel была основана в 1968 году. У каждого новичка есть некая центральная идея, наша была проста: развитие полупроводниковых технологий позволило помещать большее количество транзисторов на один кремниевый чип, и мы подумали, что этот факт будет иметь многообещающие последствия. Увеличение числа транзисторов сразу же превращалось в два огромных преимущества для покупателей: снижение цен и повышение качества. Попробую объяснить, хотя это может показаться слишком упрощенным. Грубо говоря, сделать один кремниевый чип с большим количеством транзисторов стоит столько же, сколько сделать чип с меньшим количеством транзисторов, следовательно, если мы поместим на чип больше транзисторов, стоимость одного транзистора будет ниже. Но это не все. Более мелкие транзисторы располагаются ближе друг к другу и поэтому быстрее передают электрический сигнал, что повышает качество работы любого конечного устройства (калькулятора, видеомагнитофона или компьютера), в которое его поместят.

Когда мы обдумали возможность того, что можно было бы сделать с этим увеличением количества транзисторов, ответ показался очевидным: создать микросхему, которая бы исполняла функции памяти компьютера. Другими словами, поместить большее число транзисторов на чип и использовать их для увеличения памяти компьютера. Мы подумали, что этот подход неизбежно станет более выгодным, чем любой другой, и мир станет нашим.

Начали мы с малого. Первым продуктом была 64-разрядная память. Нет, это не опечатка. В ней могло храниться 64 цифры. Теперь люди работают с чипами, способными хранить 64 млн. знаков. Но это теперь, а то было тогда.

Оказалось, что в то время, когда появилась компания Intel, одна из десяти крупнейших компьютерных компаний нуждалась именно в таком устройстве. Шесть компаний, давно работавших в этой отрасли, уже выдвинули свои предложения, мы пробились на тендер в качестве седьмого кандидата. Мы работали днем и ночью над проектом модуля и, параллельно, над запуском производственного процесса. Мы работали так, словно от этого зависела наша жизнь. Так оно, по сути, и было. В результате появилась первая функциональная 64-разрядная память. Мы выиграли гонку, потому что первыми представили работающий чип. Это была большая победа для компании-новичка!

Потом мы сосредоточили все наши усилия на разработке другого чипа – 256-разрядной памяти. И снова мы работали днем и ночью, и это была еще более сложная работа. В результате огромных усилий вскоре после первой мы представили вторую модель.

Эти модели были чудом технологии 1969 года, и почти каждый инженер каждой компании по производству компьютеров и полупроводников, восхищенный, купил хотя бы одну из них. Однако мало кто купил количество, необходимое для промышленного производства. В то время полупроводниковые модули памяти были просто диковинкой. Так что мы продолжали тратить наличность и разрабатывали следующую модель чипов.

В соответствии с принятыми в отрасли обычаями этот чип должен был содержать больше транзисторов, чем предыдущий. Мы нацелились на модуль памяти, который был в четыре раза сложнее и запоминал 1024 знака. Для этого надо было пойти на большую технологическую авантюру. Но мы, инженеры, технологи, тест-инженеры и другие, составили трудолюбивую, однако не всегда дружную команду. Из-за того, что мы чувствовали сильное давление, мы часто проводили больше времени в пререканиях, чем в работе над проблемами. Но дело продвигалось. И на этот раз мы выиграли джек-пот.

Это устройство стало хитом. Для нас же новой проблемой стало удовлетворение спроса. Чтобы было ясно, скажу, что наша компания состояла из горстки людей, занимавшихся новым типом разработок и обладавших хрупкими технологиями, и располагалась в небольшом арендованном помещении. Мы пытались удовлетворить неутолимый спрос на модули памяти со стороны крупных компьютерных компаний. Невероятно сложная задача превратилась в ночной кошмар – производство устройства с помощью кремниевого эквивалента упаковочной проволоки и жевательной резинки. Название этого устройства было 1103. С тех пор всякий раз, когда цифровые часы показывают это число, я и другие выжившие представители той эпохи обращаем на это внимание.

После борьбы с первыми двумя техническими диковинками, которые никак не продавались, и третьей, которая продавалась, но производство которой доставляло нам столько проблем, Intel стала компанией, а модули памяти – отдельной индустрией. Когда я думаю о тех днях, мне становится понятно, что борьба с этими сложными технологиями и сопутствовавшие ей производственные проблемы оставили неизгладимый след в психологии Intel. Мы преуспели в решении проблем. Мы стали обращать больше внимания на ощутимые результаты (мы называли это «отдача»). И с первой же перепалки мы приняли стиль ожесточенных споров друг с другом, оставаясь при этом друзьями (мы называли это «конструктивной конфронтацией»).

Как первопроходцы, мы владели практически 100% рынка модулей памяти. Позднее, в начале 70-х, стали появляться другие компании, и они отвоевали некоторую долю рынка. Это были небольшие американские фирмы, похожие на нас по размеру и структуре, – Unisem, Advanced Memory Systems и Mostek. Возможно, вы и не слыхали этих имен, потому что эти компании давно исчезли.

К концу 70-х в отрасли уже было более десятка фирм, каждая из которых старалась опередить остальных в области технических достижений. С каждым удачным поколением модулей памяти кто-нибудь из них вырывался вперед, и не всегда этой компанией были мы. Один выдающийся финансовый аналитик того времени часто излагал свои наблюдения, используя терминологию бокса: «Второй раунд: побеждает Intel; третий раунд: побеждает Mostek; четвертый раунд: побеждает Texas Instruments. Мы готовимся к пятому раунду…» Мы завоевали свою долю. Даже после десяти лет работы мы оставались ключевыми игроками. Компания Intel ассоциировалась с модулями памяти, и, наоборот, модули памяти, как правило, означали Intel.

Начало нашего стратегически переломного момента

Потом, в начале 80-х, на сцену вышли японские производители. На самом деле они впервые заявили о себе еще в конце 70-х, ликвидировав нехватку товара, созданную нами, когда в результате экономического спада мы отозвали инвестиции в производственные мощности. Тогда японцы нам помогли: они приняли огонь на себя. Но в начале 80-х они стали силой – всепоглощающей силой.

Теперь все ощущалось по-другому. Люди, возвращавшиеся из Японии, рассказывали ужасные истории. Например, говорили, что в одной большой компании отдел разработок модулей памяти занимал целое здание и его специалисты работали над моделями разных поколений одновременно. На одном этаже делали модули 16К (К означает 1024 бита), на следующем – 64К, а еще выше сидели люди, разрабатывавшие 256К-разрядные модули памяти. Даже ходили слухи, что ведутся работы над модулем памяти в 1млн. бит. Все это было ужасно с точки зрения маленькой компании из города Санта-Клара, штат Калифорния.

Потом нам нанесли удар в сфере качества. Менеджеры компании Hewlett-Packard сделали заявление, что уровень качества японских модулей памяти стабильно превышал уровень американских аналогов. На самом деле уровень качества, приписываемый японским модулям, совершенно не соответствовал нашим ожиданиям. Первой нашей реакцией было отрицание. Должно быть, это было ошибкой. Как часто поступают в подобной ситуации, мы яростно отрицали угрожающие данные. Только когда мы убедились в том, что в целом были правы, мы вернулись к работе над качеством собственной продукции. Но к этому времени мы уже сильно отставали.

Словно этого было мало, японские компании обладали еще и финансовым преимуществом. У них был (по крайней мере, так говорили) неограниченный доступ к фондам, благодаря правительству ли, дочерним ли компаниям, или загадочной работе японских рынков, предоставлявших практически неограниченный недорогой капитал производителям-экспортерам. Мы не знали точно, как это у них получалось, но факты были бесспорными: в 80-е годы японские производители строили большие современные заводы, накапливая мощности, угрожавшие нашему будущему.

На волне модулей памяти японские производители на наших глазах захватывали рынок полупроводников. Это проникновение на мировые рынки не произошло за одну ночь; как показано на рисунке на стр. 86, на это ушло десять лет.

Мировой рынок полупроводников

Мы отважно боролись. Мы повысили качество и снизили цены, но японские производители отвечали тем же. Их главным оружием была доступность высококачественной продукции по невероятно низким ценам. Однажды нам в руки попала директива, адресованная продавцам одной крупной японской компании, текст которой гласил: «Победим с помощью правила 10%…[55]55
  Andrew S. Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, No. 1, Fall 1990, p. 153.


[Закрыть] Найдите микросхемы AMD (другая американская компания) или Intel… Назначьте цену на 10% ниже их… Если они снизят цены, снова сбавьте 10%… Не останавливайтесь, пока не победите!»

Подобные вещи совершенно обескураживали, но мы продолжали бороться. Мы многое перепробовали. Мы пытались сосредоточиться на какой-либо нише на рынке модулей памяти, мы пробовали разработать память для специальных целей (с дополнительными возможностями), мы внедряли новые технологии и создавали модули памяти с их использованием. Мы отчаянно старались завоевать для нашей продукции звание лучшей на рынке, раз уж мы не могли угнаться за снижением цен японскими компаниями. В то время в Intel была поговорка: «Если все будет хорошо, мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем японцы.[56]56
  «Менеджеры DRAM (динамического ОЗУ) поговаривали: „С таким подходом мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем стандартные, но, к сожалению, нам это не подходит“. „Implementing the DRAM Decision“, Graduate School of Business, Stanford University, PS-BP-256B, 1991, p. 1.


[Закрыть] Но что мы получим в результате? Ведь их цены становятся все ниже».

Что гораздо важнее, мы продолжали вкладывать большие средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Ведь мы были технологической компанией и думали, что у каждой проблемы должно быть технологическое решение. Средства расходовались в трех направлениях. Большая их часть уходила на модули памяти. В то же время небольшая группа работала над технологией другого устройства, изобретенного нами примерно в 1970 году, – микропроцессора. Микропроцессоры – мозг компьютера, они производят расчеты, а модули памяти просто хранят информацию. Микропроцессоры и модули памяти создаются с помощью одинаковой технологии кремниевых чипов, но отличаются по своей конструкции. А поскольку рынок микропроцессоров был небольшим и медленно растущим по сравнению с рынком модулей памяти, мы не уделяли этим разработкам большого внимания.

Основные работы, связанные с модулями памяти, проводились на большом новом заводе в штате Орегон. Разработчикам микропроцессоров приходилось делить производственные мощности с другими производителями на отдаленном заводе (даже не новом). Наши приоритеты диктовались нашей специализацией; в конце концов, мы же были производителями модулей памяти.

Хотя ситуация на рынке модулей памяти складывалась сложная, все было не так уж плохо. В 1981 году наш тогда еще лидировавший на рынке микропроцессор был установлен на PC производства IBM, и спрос на него превысил все ожидания этой компании. В свою очередь, IBM рассчитывала на нашу помощь в продвижении ее персональных компьютеров. Так же поступали и конкуренты IBM. В 1983-м и начале 1984 года рынок кипел. Того, что мы производили, было недостаточно. Люди умоляли нас увеличить производство, и мы принимали заказы на будущее, чтобы гарантировать поставки. Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности.

Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной. Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился.

Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить. Однако когда бизнес приостановился, а другая наша продукция не смогла занять образовавшуюся нишу, потери стали действительно ощутимыми. Новая стратегия для модулей памяти, которая бы остановила «кровотечение», стала жизненно необходимой.

Были собрания, еще собрания, споры и перепалки, не приводившие ни к чему, кроме противоречивых предложений. Были такие, кто предлагал стратегию, которую они сами назвали «стратегией атаки»: «Давайте построим гигантский завод для производства модулей памяти, и ничего кроме модулей памяти, и обрушимся на японцев». Другие говорили, что нам следует быть умнее и использовать действительно передовые технологии, «атаковать», но скорее в технологии, а не производстве. Были и такие, кто до последнего поддерживал идею о том, что мы могли бы разработать модули памяти для особых задач, – идею практически невыполнимую, так как модули памяти становились товаром, создаваемым по мировым стандартам. Однако, пока шли споры, мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год разочарований. В то время мы много работали, не имея ясного представления о том, может ли вообще все наладиться. Мы потеряли опору. Мы блуждали в долине смерти.

Мне запомнилась середина 1985 года. К тому времени мы так блуждали уже год. Я сидел в своем кабинете с председателем совета директоров и генеральным директором Intel Гордоном Муром и обсуждал с ним наше затруднительное положение. Настроение у нас было мрачное. Я посмотрел в окно на чертово колесо в парке Great America, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти». Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?»

Дорога к выживанию

С этими словами и с ободрением Гордона мы вступили на очень сложный путь. Если уж быть совсем честным, когда я начал обсуждать возможность выхода из бизнеса модулей памяти со своими коллегами, я не мог говорить абсолютно откровенно – слишком сложно это было. Компания Intel для нас ассоциировалась только с модулями памяти. Как же мы могли отказаться от своей сущности? Как наша компания могла существовать вне бизнеса модулей памяти? Это было немыслимо. Одно дело сказать об этом Гордону, и совершенно другое – разговаривать с другими людьми и воплощать слова в реальность.

Когда я начал обсуждать этот курс действий с коллегами, я был не только слишком осторожен, я говорил с людьми, которые не хотели понимать, что я имею в виду. По мере того, как я все больше и больше расстраивался из-за того, что люди не хотят слушать то, что я и сам едва могу сказать, я изъяснялся все более непонятным языком. А чем меньше меня понимали, тем с большим сопротивлением, явным и скрытым, я сталкивался.

Так мы и спорили – до бесконечности. Помню, в конце одного разговора я попросил старшего менеджера написать, как он понял наше отношение к вопросу; он говорил чушь, сопротивляясь решению, и я подумал, что смогу таким образом его подловить. Ничего не вышло. Проходили месяцы, а мы все играли в эти странные игры.