Текст книги "Психология семейного бизнеса. От диагностики к решению проблем"
Автор книги: Элизабет Флорент-Трейси
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)
Глава 7 («Передача эстафеты лидерства: смещение родителя с позиции главного руководителя») изучает источники и типы психологического давления, испытываемого главами любых организаций, включая семейные фирмы, и анализирует причины, по которым кое-кто из лидеров, заняв главенствующие позиции в фирме, оказываются в этом качестве несостоятельными.
Глава 8 («Системный взгляд на бизнес-семью») в микроскопических деталях рассматривает функционирование бизнес-семьи как единого организма или системы. Особое внимание мы уделяем выявлению и описанию механизмов влияния структуры семьи и матрицы семейных отношений на происходящее в семейном бизнесе.
Глава 9 («Диагностика семейных хитросплетений») знакомит читателей с двумя инструментами моделирования и расшифровки семейных отношений в контексте совместного бизнеса, включая самые запутанные. Первый из обсуждаемых нами в этой главе концептуальных инструментов – генограмма, то есть быстрый снимок структуры текущих взаимоотношений в семье. Второй – многослойная модель оценки семьи по парам взаимодополняющих параметров, в частности сплоченности и гибкости.
ЧАСТЬ III. ИНТЕГРАЦИЯ И ДЕЙСТВИЕ
Глава 10 («Проблемы переходного периода и их решение») исследует влияние изменений на личности, семьи и их предприятия. Глава включает в себя обзор средств и методов оценки и изучения характера изменений, претерпеваемых людьми, семьями и организациями.
Глава 11 («Превратности семейного бизнеса») посвящена углубленному и снабженному подробными комментариями аналитическому разбору примера семьи Стейнбергов, с беглого ознакомления с которым начинается книга, и описывает, какие вмешательства, вероятно, помогли бы избежать крушения Steinberg Inc.
Глава 12 («Практические аспекты вмешательства в семейный бизнес») завершает книгу рекомендациями относительно использования полученных в предыдущих главах знаний в реальных жизненных ситуациях, которые иллюстрируются практическими примерами. Мы делимся с коучами, инструкторами, консультантами или советниками по вопросам семейной психологии и/или организации семейного бизнеса своими соображениями о доступных видах помощи бизнес-семьям в плане налаживания межличностных и групповых взаимоотношений с прицелом на обеспечение устойчивости бизнеса и гармонии в семье.
Выражения признательности
Поскольку настоящая книга – плод мультидисциплинарных усилий, мы хотели бы отметить вклад двух команд, оказавших нам профессиональную поддержку.
Это наши коллеги по Глобальному центру лидерства при Европейском институте бизнес-управления (INSEAD), директором которого является профессор Кетс де Врис: Агата Хальчевска-Фиге (исполнительный директор), Шейла Локсхэм, Сильк Беке, Фабьенн Шемен и Надин Теалье.
И наши коллеги по Венделевскому международному центру семейного предпринимательства (WICFE) при INSEAD, директором которого является профессор Карлок: Кристин Блондель (исполнительный директор) и координаторы программ WICFE Вероника Сансьом и Натали Богач.
Обе команды делились с нами оригинальными теориями и глубокими критическими замечаниями, оказывая при этом безоговорочную и всестороннюю моральную поддержку, – и мы сердечно благодарим каждую из них за ценный вклад в нашу книгу.
Мы также безмерно признательны бизнес-семьям Бергман/Луаст и Хоффман/Вендель и Комитету INSEAD по исследованиям и развитию, сразу признавшим важность начатой нами работы и профинансировавшим наши исследования и написание этой книги.
Нам повезло с редакторами из Cambridge Editorial Partnership Ltd. – Салли Симмонс, работавшей над ранней черновой версией рукописи и предложившей некоторые из включенных в окончательную редакцию занятных жизненных примеров, и Кэрол Шэссенс, помогавшей с подбором материалов и обеспечивавшей взаимодействие с редакцией. Доставила нам радость и совместная работа с Франческой Уоррен и ее командой истинных профессионалов из издательства John Wiley & Sons Ltd.
Ну а более всего мы хотели бы поблагодарить семьи, поведавшие истории своей жизни и бизнеса и допустившие нас в свои дома и офисы. Когда прожектор науки направляет свой луч в самые темные углы семейного бизнеса, лишь сильные духом отваживаются открыто говорить о сокровенных проблемах своей личной, семейной и профессиональной жизни. Семьи, с которыми мы работаем, часто выражают надежду, что с таким трудом заработанная ими мудрость будет передана другим бизнес-семьям и тем, кто на них работает. Делясь на страницах этой книги тем, чему научились, мы надеемся хотя бы отчасти вернуть «своим» бизнес-семьям наш долг.
Часть I
Вопросы и наблюдения
Введение
Эту книгу мы начинаем с разбора показательного примера реальной семьи, с тем чтобы передать специфику проблем, с которыми часто сталкиваются бизнес-семьи. Мы выбрали именно этот кейс, потому что он наглядно демонстрирует, как всё достигнутое за полвека двумя поколениями предпринимателей с легкостью уничтожается их потомками, если семья не озаботилась воспитанием в них духа преемственности и решением назревающих психологических проблем.
СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ STEINBERG INC.
ДЕЙСТВИЕ I
Начинается история Стейнбергов как рассказ об успешной семье, собственными трудами и инновациями создавшей одну из крупнейших розничных торговых компаний в Северной Америке[9]9
Использованная в настоящем введении и главе 11 история семьи Стейнбергов взята из ситуационного психологического исследования: Manfred Kets de Vries (1996). Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm. London: Thompson. Источники дополнительных сведений о бизнесе Стейнбергов: Gibbon, A. and Hadekel, P. (1990). Steinberg: The Break Up of a Family Empire. Toronto: Macmillan; документальный фильм канадского Национального совета по кинематографии (NFB): The Corporation: After Sam; Mintzberg, H. and Waters, J. A. (1982). «Tracking strategy in an entrepreneurial firm», Academy of Management Journal, 25 (3), 465–499; годовые отчеты и пресс-релизы Steinberg Inc. Ценными сведениями поделился с авторами также Арнольд Стейнберг, племянник Сэма и бывший исполнительный вице-президент Steinberg Inc.
[Закрыть]. В 1911 году Ида Стейнберг и ее муж эмигрировали из Венгрии в Канаду – подальше от бедности и антисемитизма, царивших у них на родине. Вскоре Ида рассталась с мужем и, будучи дамой достаточно молодой, энергичной и изобретательной, открыла бакалейную лавку в еврейском гетто Монреаля. Дело оказалось прибыльным, и Сэм, сын Иды, в четырнадцать лет бросил учебу и стал младшим партнером матери по семейному бизнесу. За последующие двадцать лет Сэм Стейнберг, будучи первопроходцем самообслуживания в розничной торговле продовольственными товарами, создал первую в мире сеть супермаркетов в современном понимании. Ко времени смерти Сэма в 1978 году годовой объем продаж сети Steinberg Inc. превышал четыре миллиарда канадских долларов, а сами Стейнберги входили в число богатейших предпринимательских семей Северной Америки.
ДЕЙСТВИЕ II (вынесено в отдельное обсуждение ниже)
…
ДЕЙСТВИЕ III
Последние полтора года существования Steinberg Inc. в качестве семейной фирмы прошли на фоне ожесточенной битвы между сестрами-сонаследницами за контроль над компанией. Наконец 22 августа 1989 года, через семьдесят с лишним лет после открытия Идой Стейнберг первой бакалеи на бульваре Сен-Лоран в Монреале, семейные распри выплеснулись из-за кулис на заседание правления, и ради сохранения бизнеса было решено его продать.
Новый владелец Steinberg Inc. обанкротился всего через три года после покупки сети, не рассчитав свои финансовые возможности, и супермаркеты были по одному проданы другим сетям. Тысячи сотрудников лишились работы. И что в итоге? А в итоге нет больше магазинов под вывеской Steinberg.
Представляя эту семейную драму, мы специально отложили действие II на потом. Почему? Только так мы сможем привлечь ваше внимание к тому факту, что именно события, случившиеся во втором действии, стали поворотными и предопределили незавидную участь компании. Во втором акте на сцену впервые выходят представители второго и третьего поколений, и с этого момента настоящая драма и начинается. Именно во втором действии описано, как сломались отношения в семье; как наемные управленцы утратили доверие к семье владельцев бизнеса; как четыре дочери Сэма перенесли давние личные счеты на бизнес-арену; как семья оказалась вынуждена продать бизнес; как все ключевые игроки понесли убытки от продажи сети супермаркетов… Рассказ о том, что произошло, содержит и подсказки к ответу на вопрос, почему это произошло. Кроме того, в действии II содержатся и ключи к пониманию дальнейшей судьбы семьи, – и сейчас мы его разберем в деталях.
СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ STEINBERG INC.
(опущенное выше действие II)
ДЕЙСТВИЕ II
Семена конфликтов, которые уничтожат семейный бизнес Стейнбергов, были посеяны довольно рано, а именно тогда, когда Сэм Стейнберг принял ключевые решения относительно порядка управления делами компании (business governance) и правил семейного управления или поведения (family governance)[10]10
В оригинальном тексте книги здесь используется термин governance. О специфике перевода этого термина на русский язык см.: Королев В. Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление. – М.: «Олимп-Бизнес», 2021. С. 180–185.
[Закрыть], наследования собственности и преемственности управления. Общее руководство бизнесом Steinberg Inc. осуществлял лично Сэм с помощью близких друзей, которые строго следовали его генеральной линии во всех более или менее серьезных вопросах стратегии и управления, включая решения о назначениях на руководящие должности. В частности, лично Сэм в один не самый прекрасный день назначил гендиректором одного из зятьев по той простой причине, что он «свой», из семьи, а не по причине обладания им талантами управленца. Это послужило ясным месседжем всей организации: профессионализм и компетентность не главные критерии выбора кандидатов на высшие руководящие должности в компании.
Сэм составил завещание таким образом, чтобы компания после его смерти наследовалась всеми его детьми в равных долях. Ирония состоит в том, что обосновывал он это отчасти именно желанием сохранить единство в семье после его кончины. В 1952 году Сэм пошел еще дальше и разделил большую часть своих капиталов на четыре равных трастовых фонда – по числу дочерей – и отписал их им и их детям. При этом каждая дочь становилась еще и попечительницей трастовых фондов всех трех остальных сестер. Такая система работала прекрасно, пока сам Сэм был жив и возглавлял фирму с правом решающего голоса. Последнее, наряду с непререкаемым авторитетом и силой характера Сэма, сдерживало подспудное брожение взаимных недобрых чувств между четырьмя его дочерьми. После его смерти доли с правом голоса в самой компании остались консолидированными, поскольку право блокирующего голоса отошло к Хелен, вдове Сэма. Благодаря этому еще несколько лет всё протекало вполне гладко. Старшая дочь, Митци, вошла в совет директоров Steinberg Inc., а третья дочь, Мэрилин, по сути взяла на себя управление всеми четырьмя семейными трастовыми фондами. Однако взаимное раздражение между сестрами уже накапливалось, поскольку у каждой имелся собственный и отличный от трех других взгляд на то, куда инвестировать средства своего трастового фонда и как распоряжаться вырученными с этих инвестиций доходами.
Настоящие проблемы начались в 1985 году, когда гендиректор Steinberg Inc., не будучи членом семьи, исключил Митци из совета директоров. Оказавшись изгнанной из основного бизнеса, старшая из сестер принялась самоутверждаться на почве владения собственным семейным трастом и в роли попечителя в трех остальных. Но критическим моментом стало то, что, проиграв в борьбе за власть в Steinberg Inc. гендиректору, Митци, похоже, вообще потеряла интерес к компании и вознамерилась ее продать. Две ее остававшиеся в живых сестры – Мэрилин и Эвелин (Рита умерла в 1970 году) – этому воспротивились и объединили усилия в борьбе против Митци и ее затеи.
Попытки других членов семьи выступить в роли посредников и как-то уладить споры между сестрами успехом не увенчались, и обе стороны конфликта стали со временем вести себя всё более агрессивно и непримиримо. Наконец, в 1987 году Мэрилин и Эвелин, за которыми было закреплено право решающего голоса в вопросах управления семейными трастовыми фондами, удалось опротестовать в суде соглашение, согласно которому их мать Хелен имела 40 % голосующих акций Steinberg Inc., принадлежащих трастовым фондам, помимо 12 % акций, унаследованных напрямую от Сэма. Судебное уведомление об удовлетворении иска о расторжении соглашения Хелен получила на руки в июле того же года, через тридцать пять лет после того, как Сэм создал трастовые фонды, ставшие бомбой замедленного действия. Этот перелом в системе управления капиталами компании повлек за собой существенные изменения в ее статусе, подлежавшие публичной огласке. Так история семейной междоусобицы попала на первые полосы газет, а фондовый рынок чутко уловил запах гари, исходящий от этого семейного бизнеса, и стал готовиться к его возможному выставлению на публичные торги в ближайшем будущем.
В скором времени встречи участниц семейного бизнеса окончательно выродились в визгливые склоки, а затем и вовсе прекратились. Окончательно попытки соблюсти хотя бы внешние приличия были прекращены 30 декабря 1987 года, когда Митци подала шокировавший всех судебный иск об отстранении своих сестер и их мужей от участия в управлении семейными трастовыми фондами. В исковом заявлении, остро приправленном язвительными переходами на личности, Митци обвинила своих сестер в «вопиющей халатности и заслуживающей всяческого порицания небрежности» в деле управления трастами. Известный монреальский карикатурист тогда изобразил сестер Стейнберг в самом неприглядном виде – участницами потешных состязаний по борьбе в грязи.
Во многих семейных драмах во втором акте в кульминационный момент выхода на сцену следующего поколения происходит нечто подобное, и как раз тогда и решается вопрос, быть или не быть семейному бизнесу дальше. Ключи к драматической истории семейства Стейнбергов и ее плачевной развязке можно найти, лишь разобравшись в личности главы семейства – Сэма Стейнберга. Ниже в качестве примера приведена часть вопросов, которыми следует задаваться, анализируя подобную семью.
• Под влиянием каких ранних переживаний сформировалась личность матери Сэма?
• Как она воспитывала своих детей, включая Сэма?
• Как собственный жизненный опыт Сэма повлиял на его стиль руководства?
• Какие особенности личности Сэма способствовали созданию и росту его торговой империи? Какие предрешили ее крах?
• Мог ли Сэм избежать допущенных им ошибок, или же Steinberg Inc. была запрограммирована на саморазрушение с того момента, как перешла под его контроль (и если так, то почему)?
• Как стиль отцовства и взгляды Сэма на гендерные проблемы повлияли на его дочерей?
• Что можно было сделать для предотвращения краха компании?
На протяжении всей книги мы будем периодически обращаться к вопросам, поднятым этой семейной драмой. Параллельно мы будем разбирать примеры из жизни и бизнес-практики других семей, а в главе 11 вернемся к истории Стейнбергов и проанализируем ее более тщательно. Используя подобное сочетание средств, мы надеемся показать, как бизнес-семьям, переживающим смену поколений, избежать проблем и опасностей переходного периода, ставящих под угрозу существование не только компании, но и самой семьи. Иными словами, наша цель – помочь читателям из числа владельцев, сотрудников или партнеров семейных фирм избежать трагической развязки, подобной той, которой завершилась история Стейнбергов.
Глава 1
Взгляды на психологию семейного бизнеса
В большинстве обществ институт семьи служит основой преемственности поколений, наследования ценностей и обеспечения нормального физического и психоэмоционального развития подрастающего поколения. Семьями обычно движет глубокая озабоченность как благополучием их отдельных членов, так и сохранением семейного наследия. В бизнес-семье, однако, нормальные семейные ценности и цели могут вступать в противоречие с экономическими целями и задачами бизнеса хотя бы потому, что системообразующей темой в семейной жизни является удовлетворение человеческих и психологических нужд ее членов, а вовсе не получение максимальной финансово-экономической отдачи.
Звучит как банальность, но люди действительно подвержены множеству неуловимых влияний и выходящих за рамки логического понимания психологических процессов, сказывающихся на принимаемых ими решениях. Общеизвестно, что руководители компаний, в том числе семейных, далеко не всегда поступают рационально, логично или разумно[11]11
Zaleznik, A. and Kets de Vries, M. F. R. (1975). Power and the Corporate Mind. Boston: Houghton-Mifflin.
[Закрыть]. Однако мы обратили внимание на то, что многие главы семейного бизнеса склонны поддаваться иррациональным порывам особенно часто (и подобных примеров в этой книге более чем достаточно)[12]12
Levinson, H. (1972). Organizational Diagnosis. Cambridge, MA: Harvard University Press; Levinson, H. (1981). Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press; Levinson, H. (2002). Organizational Assessment: A Step-by-Step Guide to Effective Consulting. Washington, DC: American Psychological Association; Zaleznik, A. (1966). Human Dilemmas of Leadership. New York: HarperCollins; Zaleznik, A. (1989). The Managerial Mystique. New York: HarperCollins; Hirschhorn, L. (1988). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. Cambridge, MA: MIT Press; Kets de Vries, M. F. R. (1989). Prisoners of Leadership. New York: Wiley; Kets de Vries, M. F. R. (2006). The Leadership Mystique (2nd edn). London: Prentice Hall/Financial Times; Kets de Vries, M. F. R. (2006). The Leader on the Couch. London: John Wiley & Sons Ltd; Gabriel, Y. (1999). Organizations in Depth, London: Sage.
[Закрыть]. Клинические исследования показали, что многие проблемы семейного бизнеса произрастают из склонности лидеров (и в целом членов семьи, занимающих ответственные должности) переносить – обычно полубессознательно – глубинные конфликты, желания, прихоти и фантазии на более широкое поле семейного бизнеса и действовать там под их влиянием. Задача любого исследователя психологии семейного бизнеса как раз и заключается в рассмотрении этих структур – внутренних мотивов, фантазий, желаний и защитных реакций, таящихся в глубинах сознания, подсознания и бессознательного главных действующих лиц. Что ими движет? Что побуждает действовать так, как они действуют? Как понимать их поведение?
В семейном бизнесе (особенно в период кризиса) рано или поздно возникает нужда собраться всей семьей и поразмышлять над тем, как организованы отношения между ее членами; попытаться понять структуру этих отношений и правила, которыми они определяются. Родственникам придется отделить зерна рациональных схем поведения и взаимодействия от плевел всяческих поведенческих дисфункций. Карл Юнг неспроста регулярно задавал страдающим тревожным расстройством пациентам один и тот же вопрос: «Такое поведение вам помогает?» Отрицательный ответ подразумевает, что членам семьи, вероятно, пора пересмотреть и перестроить систему взаимоотношений между собой.
Концептуально весьма эффективным подходом к пониманию индивидуального поведения и психологии личности, включая мотивацию, считаются психоаналитические методы, в частности теория объектных отношений[13]13
Freud, S. (1933). New Introductory Lectures. The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol. 21 (trans. and ed., J. Strachey). London: The Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis. 22; Sandler, J. and Rosenblatt, B. (1962). «The concept of the representational world», Psychoanalytic Study of the Child, 17: 128–145; White, R. (1966). Lives in Progress. New York: Holt, Rinehart & Winston; Greenberg, J. R. and Mitchell, S. A. (1983). Object Relations in Psychoanalytic Theory. Cambridge, MA: Harvard University Press; Lichtenberg, J. D. and Schonbar, R. A. (1992). Motivation in psychology and psychoanalysis. Interface of Psychoanalysis and Psychology (eds Barron, J. W., Eagle, M. N. and Wolitzky, D. L.). Washington: American Psychological Association, pp. 11–36; Lemma-Wright, A. (1995). Invitation to Psychodynamic Psychology. London: Whurr Publishers.
[Закрыть]. Однако в процессе изучения психологии семейного бизнеса мы пришли к выводу, что этого подхода недостаточно и психоанализ нуждается в дополнении и подкреплении более новыми методами системного анализа семейных отношений и семейной психотерапии, которые в последнее время принято обобщенно называть теорией семейных систем[14]14
Minuchin, S. (1974). Families and Family Therapy. Cambridge, MA: Harvard University Press; Bowen, M. (1994). Family Therapy in Clinical Practice. New York: Jason Aronson; Lusterman, D. D., McDaniel, S. H. et al. (1995). Integrating Family Therapy: Handbook of Family Psychology and Systems Therapy. Washington, DC: American Psychological Association; Sexton, T. L., Weeks, G. R. et al., (eds) (2003). Handbook of Family Therapy. New York: Brunner-Routledge; Harway, M. (ed.) (2005). Handbook of Couples Therapy. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd.
[Закрыть]. Мы обнаружили, что сочетание психодинамического мышления с идеями анализа семейных систем в рамках комплексного психодинамически-системного подхода дает в руки семейных психологов бесценный универсальный ключ ко множеству замков, которыми обычно увешаны хитросплетения проблем, встающих перед бизнес-семьями.
Едва ли не самой трудной задачей при написании этой книги было преодоление институциональных и академических барьеров, разграничивающих психодинамическую и системную модели семейной терапии. Еще в 1998 году Кристофер Дэр писал в статье, посвященной семейным психологическим практикам:
Две эти дисциплины – семейная психотерапия и психоанализ – так и остаются организационно и понятийно разобщенными вопреки тому, что занимаются изучением во многом пересекающихся предметов, объединяют смежные профессии и используют теоретические идеи, в которых прослеживается множество параллелей[15]15
Dare, C. (1998). «Psychoanalysis and family systems revisited: the old, old story?» Journal of Family Therapy, 20: 165–176.
[Закрыть].
Дэр тогда призывал к укреплению связей между двумя дисциплинами. Но на самом деле сведение двух ракурсов рассмотрения человеческого поведения в единую объемную картину напрашивается само собой и всё более воплощается в реальность. На практике мы нашли крайне полезным устанавливать привязку к внутреннему психологическому театру личности и исследовать, каким именно образом сцены действия переносятся с этой малой сцены в постановку на сцене большого театра семьи как системы.
Для большей эффективности вмешательства в процессы, происходящие в семейном бизнесе, настоящая книга строится по принципу согласованного применения психодинамической и семейно-системной моделей человеческого поведения[16]16
Dyer, W. G. Jr (2003). «The family: the missing variable in organizational research». Entrepreneurship Theory & Practice, 27 (4), 402; Kets de Vries, M. F. R. and Miller, D. (1984a). «Narcissism and leadership: An object relations perspective», Human Relations, 38 (6), 583–601; Kets de Vries, M. F. R. and Miller, D. (1984b). The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. San Francisco: Jossey-Bass; Kets de Vries and Associates (1991). Organizations on the Couch. San Francisco: Jossey-Bass.
[Закрыть]. Взгляд под двумя углами обеспечивает более полное и сбалансированное представление об индивидуальном поведении членов семьи и их межличностных взаимоотношениях. Это идеальный способ дать хотя бы отчасти рациональную трактовку поведению, которое при однолинейном взгляде зачастую выглядит необъяснимым.
По причине такой ориентации мы по большей части используем теории, концепции, методологии, техники и терминологию из области психологии, а не из сферы бизнеса и менеджмента. В частности, мы заимствуем понятийный аппарат из ряда психодинамических теорий поведения (объектных отношений, психологии самости и эго-психологии), динамической психиатрии, теорий развития, когнитивистики и нарратологии.
В этом поиске способов связать воедино представления из различных дисциплин мы, однако, отводим особое место теории объектных отношений, развившейся из теории психоанализа путем ее дополнения разбором важнейших межличностных отношений, прежде всего внутрисемейных, а в особенности между матерью и ребенком, – и именно она послужит нам главным мостом через пропасть, отделяющую классическую психоаналитическую психологию от теории семейных систем. Исследователей объектных отношений интересуют мысленные представления участников отношений о себе и окружающих и их проявления на межличностном уровне в различных жизненных ситуациях. Как следствие, именно эта ветвь развития классического психоанализа далее всего заходит в область изучения теории семейных систем. Как сказал всё тот же Кристофер Дэр, «психоаналитика и семейная терапия теперь вполне могут сойтись <…> на том, что обе занимаются полезным для здоровья и этичным делом воссоздания и связного изложения историй»[17]17
Dare, C. (1998), p. 174.
[Закрыть].
