Текст книги "Шпаргалка по теории организации"

Автор книги: Елена Кабкова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

8. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА ФАЙОЛЯ

Разновидностью классической школы является административная школа, которая занималась изучением роли и функций управления. Одним из представителей этой школы стал А. Файоль. В отличие от Тейлора он обратил внимание не на совершенствование работы на уровне цеха, а на исследование более общих принципов организации. Он первый предположил, что управленческие функции существуют на любом уровне организации и необязательно являются исключительной привилегией высшего руководства компании.

Файоль выделил 14 принципов и разделил их на три группы.

Структурные принципылежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

Принцип разделения труда.Разделение и специализация труда – естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника.

Принцип единства цели и руководства.Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Файоль выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.

Принцип соотношения централизации и децентрализации.Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации.

Принцип власти и ответственности.Этот принцип утверждает, существование связи между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Суть принципа в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

Принцип цепи.Цепь – это путь для вертикальных связей в организации. Все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. Также необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Принципы процессасосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации.

Принцип справедливостиотражен в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплинывыражается в заключении стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками, при этом предусматривается применение санкций в случае невыполнения соглашений.

Принцип единства команд.Руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд.

Принципы конечного результатаопределяют желаемые характеристики организации.

Принципы порядка, стабильности и инициативыхарактеризуют хорошо спланированную и направленную деятельность организации, а рабочих – инициативное выполнение задач.

9. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ШКОЛА ВЕБЕРА

В исследовании Макса Вебера бюрократияотносится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему, организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней.

Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ.

Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоордини-рованности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных.

Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию рассматривается как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме. Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа.

Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственны многим организациям. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды процедур.

Формальные организацииимеют структуру ролей, набор установок и правил для достижения целей организации. Это называется «дизайн, или проект, организации». Он включает распределение заданий, которые выполняют члены организации, механизмы координации и контроля.

В анализе организации три аспекта структуры организации рассматриваются как фундаментальные:

а) централизация: количество уровней в иерархии и степень централизации процесса принятия решений;

б) специализация: степень, до которой все действия организации разбиваются на специализированные обязанности для каждого;

в) стандартизация: координация, контроль и правила проведения определенных мероприятий, необходимых для достижения целей организации.

10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ШКОЛА ГЬЮЛИКА – УРВИКА

Л. Гьюлик и Л. Урвик были наиболее видными последователями классической теории организации. Гьюлик развил концепцию Файоля о пяти элементах администрации и выделил следующие элементы организационной деятельности:

1) планирование – определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;

2) организация – создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется деятельность этих подразделений, направленная на достижение поставленной цели;

3) укомплектование штата – это все разнообразие работы с личным персоналом;

4) руководство – включает принятие решений и оформление их в виде приказов, инструкций и распоряжений;

5) координация – это обеспечение согласованности деятельности всех подразделений организации;

6) отчетность – информирование вышестоящих инстанций о ходе проведения работы;

7) составление бюджета – предположительное определение предстоящих расходов и доходов на определенный период и указание форм финансового контроля. Л. Урвик считал, что при проектировании организационной структуры нужно создавать определенную формальную структуру, а затем искать для работы в этой структуре соответствующих ей людей.

И Гьюлик, и Урвик в своих исследованиях отстаивали необходимость наличия принципа единоначалия в организациях. Но они не могли не учитывать стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, которая приводила к тому, что высшие менеджеры все больше утопали в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в помощи различных специалистов. Это делало необходимым определение их структурной роли в организации по отношению к линиям власти.

Американские ученые считали, что нужно создавать две формы поддержки высшего руководства – специальный и генеральный штабы. Специальные штабы будут консультировать администрацию, обладая только экспертной властью в организации. Сотрудники генерального штаба будут готовить и передавать приказы, контролировать текущую работу и оказывать помощь в координации деятельности специального штаба. При этом генеральный штаб действует в рамках решения и как исполнительный орган высшего руководства компании.

Гьюлик разработал четыре критерия, которые, по его мнению, должны быть положены в основу идеи департаментализации.

1. Цель. Если у организации есть конкретная цель, то несложно разделить ее на несколько подцелей и исходя из этого сгруппировать виды деятельности, которые способствовали бы достижению общей цели.

2. Однотипные операции, которые можно сгруппировать в одном подразделении.

3. Категории населения. Специализация подразделений компании должна проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения обслуживает организация.

4. Географический критерий: проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, должны рассматриваться в одном подразделении.

Еще одна проблема, негативно сказывающаяся на эффективности работы организации, – принцип делегирования власти. По мнению ученых, отсутствие делегирования полномочий в компании могло стать причиной многих проблем.

11. ТЕОРИЯ ГЛАСИЕР

Теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х гг. Она выделяет сосуществование четырех подсистем в каждой организации, выполняющих исключительные функции и взаимодействующих.

Исполнительная подсистема– это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, взаимодействующих для выполнения работы в организации. Функции образуют иерархию или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки временидля каждой функции.

Работа в организации предъявляет разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем больший требуется период времени для очередного отчета. По мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана так, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» – это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистемаимеет следующие основные черты:

– каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

– в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

– задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;

– любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией;

– не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистемаформируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями.

Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации.

Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы– выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.

Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках.

Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из сторонников ситуационной теории организации является П. Дракер. Он моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь определить наиболее эффективные комбинации для достижения целей организации.

Сторонники ситуационного подходастарались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой. Они пытались определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.

Британский социолог Дж. Вудворд занималась исследованиями влияния технологий на различные организационные процессы и характеристики. Вудворд проводила интервью, опросы и анализ документации более 100 компаний.

Целью исследований Дж. Вудворд было выявление различия между организационными структурами и процессами. В ходе изучения организаций было обнаружено, что количество уровней управления в организациях колебалось от 2 до 12, охват контролем высшего руководства составил от 2 до 18 менеджеров, охват контролем нижнего уровня управления варьировался от 20 до 90 сотрудников.

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что структура организации не зависит от ее размера и от того, к какой отрасли она относится. Вудворд разделила организации на группы исходя из используемого производственного процесса:

– I группа – организации, производящие единичную специализированную продукцию или производящие продукцию малыми партиями;

– II группа – организации, производящие широкомасштабную и массовую продукцию;

– III группа – организации с непрерывным процессом производства.

Охват контролем низового уровня менеджмента при штучном производстве составил приблизительно 2130 работников, при массовом производстве – 41–50, а при непрерывном – 11–20 работников. Это объяснялось тем, что при массовом производстве отсутствует необходимость постоянного контроля, ввиду того что все действия исполнителей определены и стандартизированы. Цена ошибки исполнителя невелика. В непрерывном производстве цена ошибки гораздо выше, поэтому возрастает нагрузка на низший уровень менеджмента, так как требуется больший контроль над работой подчиненных и технологических систем. В штучном производстве каждый исполнитель сам несет ответственность за свою работу, облегчая задачи менеджмента. Но при штучном производстве повышаются требования к качеству производимой продукции, что приводит к необходимости постоянного контроля со стороны менеджмента.

Вудворд и ее коллеги описали свойства эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса. Они установили, что количество уровней управления в организации связано с производственно-технологическими процессами. Чем более сложные технологические процессы использовались в организации, тем более многочисленным был ее управленческий персонал.

Были обнаружены отличия и в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемого ими технологического процесса. Эффективные организации, занимающиеся штучным и непрерывным производством, характеризовались отсутствием ограничений в рабочих заданиях, отсутствием строгих правил, делегированием полномочий и ответственности на нижестоящие уровни организации. Наиболее эффективными организациями среди занимающихся массовым производством оказались те из них, которые придерживались четкой специализации труда, жесткого контроля и строго определенных линий власти.

13. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА АНСОФФ

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления.

Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них – структурный подход.Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй – динамический подход.Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей.

Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими.

Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма.

Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой,матрицей типа «отделение – страна».

Ансофф считал, что идея матрицыявляется одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структури-зовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор элементов представляет собой организационный потенциал.

Основу организационного потенциала составляет культура организации– совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы.

14. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Серьезным ограничением всех классических теорий организаций считают механистическое представление о поведении человека в организации. В качестве альтернативыклассическим организационным теориям была предложена организационная концепция человеческих отношений. Сторонники этой концепции заявили, что поведение человека в организационной структуре зависит от многих факторов.

Возникновение концепции человеческих отношений связывают с именем социолога Э. Мэйо. Он пришел к выводу, что на производительность труда работников оказывают влияние психологические и социальные факторы. По мнению Мэйо, человек в организации старается установить социальные связи с другими людьми и лишь только после этого исполняет экономические функции.

Представители концепции человеческих отношений считали, что общество способствует нарушению нормальных человеческих отношений и усилению разобщенности и отчуждения людей друг от друга, что становится причиной нарушения социальной стабильности. Выход из сложившейся ситуации рассматривается в построении организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты деятельности людей. Они сформулировали три основных положения рассматриваемой концепции:

1) человек – существо социальное;

2) жесткие формальные рамки классических теорий не совместимы с природой человека;

3) ответственность за решение проблем индивидуума в организации лежит на менеджменте.

Мэйо уделил большое внимание изучению неформальных факторов организационного поведения людей и рассмотрению их влияния на производительность труда. В ходе своих исследований он обнаружил, что в организациях существовали отдельные группы людей, нормы и цели, расходящиеся с объявленными нормами и целями организации. Эти группы людей обладали определенной самостоятельностью и имели возможность отстаивать свои групповые идеи.

Мэйо считал, что назревающий конфликт между личностью и организацией можно разрешить путем удовлетворения социальных и психологических потребностей работников. При этом человек увидит смысл в своем труде, а организация добьется повышения производительности труда.

Еще одним представителем концепции человеческих отношений был Д. МакГрегор. Его основной идеей была необходимость сопоставления целей организации и целей индивидуумав организации. По мнению ученого, эти цели могли быть сближены только посредством совместных усилий руководства компании и рядовых сотрудников.

Макгрегор видел основную задачу руководства компании и организационной структуры в создании условий, позволяющих членам организации одновременно с достижением целей компании реализовывать свои собственные цели и задачи.

Макгрегор сформулировал знаменитые теории «X» и «Y». Теория «X» предполагает, что человек ленив и его необходимо постоянно принуждать к работе и контролировать. Согласно теории «Y» индивидуум представляет собой творческую личность, которая все время ставит перед собой новые цели и задачи и добивается их осуществления своим трудом без какого-либо принуждения со стороны.

По мнению МакГрегора, инструментом реализации позитивного взгляда на работника может служить метод управления по целям, позволяющий менеджерам организации и их подчиненным совместно устанавливать цели и искать пути их достижения.