Текст книги "Управление карьерой менеджера"

Автор книги: Елена Молл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Вступление в должность

Как было отмечено, вступление в новую должность в значительной степени влияет на формирование управленческого персонала. Обычно менеджерам бывает достаточно трех-четырех месяцев для ознакомления с организационной ситуацией, выработки представлений о существующих проблемах и определения направления собственных действий в новой должности. Однако из-за недостаточного внимания к проблеме включения в управленческую деятельность, например, более 30 % немецких руководителей увольняются до истечения годичного срока пребывания в новой должности.

Основной проблемой включения в новую деятельность является отсутствие необходимой информации. 30 % новых сотрудников вынуждены довольствоваться при вступлении в должность пространными описаниями рабочего места и основных производственных задач. Большинство менеджеров отмечают, что переговоры с работниками, которые раньше занимали их должность, имели отрицательные последствия.

Совершенствование процесса вступления в должность предполагает:

• совместное обсуждение условий работы предпринимателем и новичком;

• составление плана «вступления в должность» с учетом квалификации, опыта, способностей, готовности учиться, индивидуальных особенностей и т. п.;

• разъяснение новичку целей его деятельности;

• изложение деталей работы с указанием четкой взаимосвязи с задачами компании;

• предоставление новичку исчерпывающей информации о компании и его рабочем месте, предстоящей деятельности;

• поощрение конструктивной критики и предложений по устранению недостатков в работе;

• постоянный контроль работы новичка;

• разъяснение новичку «неписаных правил»;

• возложение ответственности за вступление в должность новичка на его непосредственного руководителя.

Выявлены основные трудности, с которыми сталкиваются молодые руководители в США (Pearce J., 1982). К ним относятся:

• несбывшиеся ожидания (нехватка времени, неинтересная работа, неопределенность полномочий, большая ответственность);

• отношения с подчиненными (неконструктивность критики со стороны подчиненных, недисциплинированность, трудности в объяснении заданий, невыполнение работы);

• отношения с руководителями (отсутствие помощи, недостаток уважения, вмешательство в работу).

Установлено, что некоторые трудности обусловлены особенностями молодых, вновь назначенных руководителей. Существенную роль в ходе адаптации играют следующие различия:

• по признаку пола вновь назначенного и более вышестоящего руководителя. Особенно это касается женщин, непосредственными руководителями которых являлись мужчины;

• по образованию (вновь назначенный имеет более высокий уровень образования, чем его руководитель);

• по стажу работы в организации (вновь назначенный руководитель работает в организации/подразделении меньше, чем его подчиненные);

• по возрасту (вновь назначенный моложе своих подчиненных или значительно моложе, чем его непосредственный руководитель).

Переломные события управленческого пути

Введем термин переломное событие как событие, приводящее к изменению функции удовлетворенности управленческой деятельностью, приходящееся на экстремум. (Отметка события совпадает с проекцией минимума или максимума функции удовлетворенности на временную ось.) Именно в это время в связи с конкретным событием (или в отсутствии такого четко определенного события) менеджера либо перестает удовлетворять его управленческая деятельность, либо, наоборот, он наконец-то начинает получать от нее удовольствие.

Только у 31 % менеджеров экстремумы удовлетворенности не связаны со значимыми событиями. 62 % максимумов обусловлены значимыми событиями, приходящимися на возраст до 35 лет, и такой же процент минимумов характерен для этого периода. Следовательно, больше шестидесяти процентов всех переломных событий в жизни менеджеров приходятся на возраст до 35 лет.

К росту удовлетворенности управленческой деятельностью приводят:

• назначение на новую должность, понижение или предложение вышестоящей должности с последующим отказом (вероятность 0,32, что рост удовлетворенности управленческой деятельностью будет связан с событием этого типа);

• переезды и переходы из одной сферы деятельности в другую (0,29);

• женитьба или развод (0,12);

• встреча с талантливым руководителем (0,09);

• преодоление усталости, разочарования (0,06).

Понижения в должности (с должности начальника территориального объединения до должности главного инженера одной из организаций и с должности начальника участка до прораба и другие случаи) характеризуются снижением удовлетворенности при несоответствии личности требованиям деятельности и ростом удовлетворенности, когда требования и возможности приведены в соответствие.

Максимум функции удовлетворенности, связанный с переломным событием, характеризует начало снижения удовлетворенности управленческой деятельностью. К снижению удовлетворенности приводят:

• переезды и смена сферы деятельности (0,42);

• назначения на должность (0,23);

• рождение детей (0,15);

• зарубежные командировки (0,08).

Начало снижения удовлетворенности трудом достаточно часто связано с достижением какой-либо цели (0,35).

Например, один из руководителей испытал резкий подъем удовлетворенности управленческой деятельностью, когда генеральным директором назначили не его, а другого, и резкий спад после того, как все-таки добился своего – назначения на эту должность.

Классы управления

Класс управления (Дружинин В., Контров Д., 1977), в рамках которого осуществляет свою деятельность менеджер, в значительной степени влияет на его личностные характеристики. Выделяются пять классов управления, которые могут иметь место в любой организации независимо от сферы деятельности, численности персонала и т. п.

1. Информационное управление

Управление поведением людей и рабочих групп, включающее взаимодействие организации с внешней средой, перевод рабочих групп из одного состояния в другое в пределах заданного набора состояний.

2. Функциональное управление

Управление свойствами рабочих групп, изменение способа формирования реакции на входное воздействие, управление поведением, диагностика, принятие решений.

3. Морфологическое управление

Управление составом, структурой, связями, конфигурацией в зависимости от среды и целевой функции, посредством переформирования системы, наложение и снятие ограничений.

4.  Управление развитием

Управление направлением изменений морфологии, функций и поведения.

5.  Управление назначением системы (функционалом эффективности)

Изменение целенаправленности системы, определение ограничений остальных классов управления, «управление управлением».

В эмпирическом исследовании использовались методы опроса, структурированного наблюдения, предполагающего стандартизированную форму отражения событий, фотографии рабочего дня. Для анализа управленческой деятельности методом наблюдения были выбраны две ее эмпирические единицы: деловые совещания (строительные организации и промышленные предприятия) и объезды объектов строительства, т. е. их посещение в целях осуществления регулирующего воздействия. Надежность наблюдения обеспечивалась стандартизацией ситуации, которая осуществлялась двумя способами: отбором конкретных эмпирических единиц деятельности в соответствии с определенными требованиями (обобщенности, устойчивости и т. д.) и анализом протоколов, за исключением тех, которые этим требованиям не отвечают. Основываясь на положении об определяющей роли структуры, последовательности и направленности деятельности для характера общения были проанализированы официальные (ролевые) высказывания руководителей и выявлены индикаторы каждого из классов управления. Анализ распределения рабочего времени по эмпирическим единицам деятельности и функциям, соотношения и характерных особенностей оперативного и перспективного управления, индикаторов классов управления на различных должностных уровнях в строительных организациях и на промышленных предприятиях позволил сделать следующие выводы.

Наибольшая связь управленческой иерархии и классов управления существует в строительстве. На должностном уровне мастера осуществляется информационное управление или управление поведением, т. е. перевод системы из одного состояния в другое в пределах заданного алфавита состояний. Следующий уровень соответствует должности прораба, включает информационное управление и функциональное, которое предполагает управление свойствами, изменение способа формирования реакции на воздействие внешней среды. На должностном уровне начальника участка осуществляется морфологическое управление. Уровень начальника строительного управления характеризуется управлением развитием, определением направлений изменений морфологии, функций и поведения системы. Управляющий трестом осуществляет управление назначением системы (функционалом эффективности), он определяет и ограничивает остальные классы управления. Должностная иерархия, представленная как иерархия классов управления, позволяет рассмотреть особенности формирования личности руководителя в зависимости от качественных характеристик деятельности, в которую она включена. В результате лонгитюдного исследования были получены данные, характеризующие развитие субъектов управленческой деятельности четырех должностных уровней в течение заданного интервала времени. Класс управления функционалом эффективности системы был представлен не только управляющими строительных трестов, но и генеральными директорами объединений, директорами заводов. Анализировался процесс развития личности менеджера при переходе от одного класса управления к другому.

На основе статистической обработки [9] экспериментальных данных были определены особенности формирования личности менеджера в зависимости от класса управления, которые позволили сформулировать типологию развития, его задачи и условия.

Типология развития в зависимости от класса управления

1. Осуществление менеджером функционального класса управления (табл. 6.3) определяет четыре возможных типа развития его личности:

• общее совершенствование личностных характеристик, развитие интегральных способностей к информационной подготовке и реализации решений;

• формирование фрустрационной устойчивости к производственным ситуациям. Данный тип предполагает повышение эмоциональной устойчивости в принятии решений, упорства в преодолении трудностей, доведение решений до исполнения. При этом снижается проявление чувства перспективы в развитии производства;

• третий тип развития этого класса управления – формирование фрустрационной устойчивости к социальной среде. Повышение эмоциональной устойчивости в отношениях к людям, упорство в преодолении трудностей связаны в этом случае с изменением отношения к труду;

• четвертый тип развития определяется снижением адекватности самооценки и соответствующим изменением отношения к труду.

Таблица 6.3

Развитие личности менеджера в зависимости от класса управления

2. Преобладание в деятельности морфологического управления предполагает:

• общее совершенствование всех личностных характеристик с наибольшей нагрузкой на отношение к труду, оперативность и эффективность контроля;

• формирование эмоциональной устойчивости, включая рост эмоциональной устойчивости в принятии решений и во взаимоотношениях с людьми. Причем последнее подкрепляется ростом адекватности оценки социальной среды.

3. Управление развитием производственной системы

предполагает, как и в перечисленных классах управления, наличие общих изменений, в этом случае связанных с социализацией, изменением отношения к людям. Руководители в течение заданного интервала времени становятся более общительными, сдержанными, внимательными к людям, повышается адекватность самооценки и оценки социальной среды.

Второй тип развития личности этого класса управления предполагает на основе формирования эмоциональной устойчивости совершенствование отношений к себе и к людям.

Третий тип характеризуется развитием чувства перспективы при решении производственных вопросов, изменением отношения к людям и снижением оперативности решений.

Четвертый тип развития личности руководителей определяется снижением эффективности контроля принятых решений за счет роста общительности.

4. Управление назначением системы (функционалом эффективности) не составляет исключения в плане наличия первого общего типа развития личности, включающего все ее компоненты и взаимосвязи. Наибольшее развитие получают интегральная способность к принятию решений, чувство перспективы в развитии производства, способность к децентрализации управленческих решений и поддержки инициативы подчиненных.

Второй тип развития личности данного класса управления связан со снижением внимательности к людям, адекватности самооценки при повышении оперативных характеристик деятельности, развитии интегральной способности к реализации решений. Именно снижение внимательности к людям и определяет этот тип развития.

Третий тип определяется повышением самооценки и изменением отношения к людям. Второй и третий типы развития рассматриваются D. Casey (1985) как утрата «обратной связи» в процессе должностного продвижения.

Задачи развития в каждом из классов управления

На основе полученных результатов было введено понятие задач развития руководителей, реализуемых в данном классе управления.

Класс функционального управления предполагает развитие интегральных способностей к информационной подготовке и реализации управленческих решений. Типы личностного развития являются вариантами решения задач развития данного класса.

В классе функционального управления таких вариантов четыре: решение задач развития на фоне общего развития личности; за счет формирования фрустрационной устойчивости к производству и к социальной среде; изменения отношения к труду и адекватности самооценки.

Для класса морфологического управления основными задачами развития являются развитие интегральной способности к реализации решений и формирование отношения к труду. Вариантов решения задачи только два: на фоне общего личностного развития и за счет формирования эмоциональной устойчивости.

Класс управления развитием производственной системы предполагает выделение двух задач развития руководителей: формирование отношения к себе и к людям.

Возможны четыре варианта решения этих задач на фоне общего личностного развития: за счет формирования эмоциональной устойчивости; в контексте осознания целей и задач производства, формирования чувства перспективы его развития (в этом случае изменения отношений к людям и к себе разнонаправленны) и изменение отношения к людям, связанное со снижением эффективности контроля.

Управление функционалом эффективности системы предполагает развитие интегральной способности к принятию решений.

Варианты решения задачи развития: на фоне общего личностного развития, за счет изменения отношения к людям и к себе. Следует отметить наличие во всех классах управления общего типа развития руководителей, которое может быть названо становлением и предполагает недифференцированную реализацию потенциала личностного развития.

Дальнейший анализ полученных экспериментальных данных (графического изображения корреляционных взаимосвязей) позволяет выделить основные условия развития личности руководителя, характерные для определенных классов управления.

Условия развития

Для функционального и морфологического управления таким условием является отношение к людям, для управления развитием производственной системы – отношение к труду, для управления назначением системы – отношение руководителей к себе. Все остальные характеристики ранжированы относительно основного отношения.

Данные результаты можно проиллюстрировать на примере группы управляющих трестами, генеральных директоров объединений и директоров заводов (класс управления функционалом эффективности). Изменение отношения к себе, снижение адекватности самооценки руководителей этой группы, в первую очередь сказывается на системе сбора информации и обоснованности, реалистичности управленческих решений, т. е. формируется личностный «фильтр», приводящий к перестройке картины мира, на основе селекции информации происходит отрыв от реальности. Постепенно и последовательно в этот процесс включаются остальные личностные образования. Наименее затронутыми изменением отношения к себе окажутся способность руководителя доводить решения до реализации, упорство в преодолении трудностей.

Группы изменений характеристик личности руководителей во времени, выделенные с помощью специальной процедуры, могут быть интерпретированы как системообразующие факторы.

В первую группу, соответствующую развитию личности в рамках функционального управления, вошли все характеристики базового перечня, выявленного при рассмотрении логической структуры развития, за исключением совершенствования расстановки приоритетов, которое замещается ростом обоснованности и реалистичности решений, инициативности. Следовательно, одним из системообразующих факторов личности, включенной в функциональное управление, является базисный. К таким факторам этого класса управления также относятся профессиональный, включение профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность, развитие чувства перспективы и требовательности.

Общим для функционального и морфологического классов управления системообразующим фактором является ориентация руководителей на управление по результатам. Для морфологического управления характерно замещение в базисном факторе умения мобилизовать коллектив на развитие чувства перспективы. Третьим системообразующим фактором морфологического управления является эмоциональный.

Класс управления развитием системы предполагает наличие трех системообразующих факторов личности руководителя. Изменение отношения к труду, профессионализация отношения к людям, предполагающая его формирование с учетом перспектив развития производства, целей деятельности; ответственности, выражающаяся во всесторонней взвешенности, обоснованности управленческих решений являются системообразующими факторами этого класса управления.

В классе управления функционалом эффективности существует единственный системообразующий фактор – активность. Следует отметить, что анализ особенностей развития личности менеджера в рамках классов управления – наиболее перспективное направление исследований в психологии управленческой карьеры.

Интегральная модель управленческого развития

Анализ особенностей развития руководителей в зависимости от возраста, системного окружения, класса управления, т. е. логической, пространственной и временных структур, позволяет перейти к интегральной модели развития. Отличаясь высоким уровнем обобщенности и абстрактности, данная модель имеет как теоретическую, так и практическую ценность.

На основе иерархической кластер-процедуры изменений личностных характеристик 483 руководителей 10 организаций за пять лет выделены несколько основных компонентов, связанных между собой.

Познавательно-волевой компонент объединяет три класса:

1) изменение количественных характеристик принятия управленческих решений (количество решений и количество решений в единицу времени);

2) изменение качественных характеристик принятия решения (обоснованность, реалистичность решений, четкость в определении цели, эффективность контроля как производная от принятия качественного решения);

3) развитие интегральных способностей к информационной подготовке и реализации решений.

Второй компонент – включение в управленческую деятельность профессиональных знаний, социальных навыков и умений (умение мобилизовать группу, поддерживать дисциплину и т. п.).

Третий компонент включает связанную между собой пару признаков – изменение отношения к труду, изменение отношения руководителей к себе, т. е. развитие отношения к управленческой деятельности преломляется через изменение отношения к себе.

Четвертым и пятым компонентами являются изменение отношения к людям и эмоциональной устойчивости, формирование эмоциональной сферы. Данные пять компонентов могут быть интерпретированы как относительно самостоятельные направления развития личности. Основным ограничением представленной интегральной модели является то, что она отражает структуру развития в рамках одной, предложенной автором модели личности.

Рассмотрение развития структуры личности – следующий шаг исследования. Были выделены две возрастные группы руководителей, каждая из которых состояла из 62 человек. Изучался возрастной отрезок от 25 по 45 лет, в течение которого, как свидетельствуют предварительные экспериментальные исследования, наиболее вероятно прогрессивное личностное развитие. В первую группу вошли руководители от 25 до 35 лет, во вторую – от 35 до 45 лет. Целью исследования было выявление структурных личностных изменений, связанных с возрастом и обусловленных прохождением по ступеням управленческого пути. [10]

Результаты исследования свидетельствует о том, что основным содержанием перехода из возрастной группы 25–35 лет (молодые руководители) в более старшую является интеграция главных компонент управленческой деятельности. Если в группе молодых руководителей единое целое составляют информационная подготовка и реализация решений (один класс), а принятие решения стоит особняком (самостоятельный класс), то в группе руководителей 36–45 лет интегрируются информационная подготовка и принятие решений, а в самостоятельный класс выделяется реализация решений. В группе молодых руководителей общность информационной подготовки и реализации управленческих решений обусловлена таким личностным фактором, как общительность. Данная группа отражает продолжающийся процесс социализации в узком смысле этого понятия.

Объединение в одну группу информационной подготовки и принятия управленческих решений в возрасте 36 лет связано с формированием кластера, в который входят такие личностные факторы, как смелость, радикализм, склонность к точному расчету, самостоятельность.

Сопоставление выделенных личностных структур двух возрастных групп свидетельствует о том, что основными кластерами являются: для возраста 25–35 лет – кластер «Личностное обеспечение формирования управленческой деятельности», а в возрасте 36–45 лет – «Личностное обеспечение эффективности управленческой деятельности».

Различными путями осуществляется развитие интегральной способности к прогнозированию. У молодых менеджеров развитие связано со склонностью к точному расчету и добросовестностью, а в группе 36-45-летних менеджеров – с уровнем притязаний и общим интеллектом (рис. 6.1).

Общим кластером для двух возрастных групп является кластер, названный базовым, включающий: независимость, доминирование, твердость, упорство. В возрасте 36–45 лет в этот кластер добавляется такая характеристика, как хорошо сформированный самоконтроль.

Рис. 6.1. Личностное обеспечение управленческой деятельности (ИП – информационная подготовка, ПР – принятие решений, РР – реализация решений)

Пятый кластер, выделенный только в группе молодых менеджеров, объединяет уровень притязаний, склонность к риску, экспериментам.

Сравнительный анализ личностных структур возрастных групп свидетельствует о целостности психического развития. Частные модели личности руководителей в различных возрастных периодах характеризуются четырьмя общими подструктурами: интегральных способностей, доминантности (отношение к людям), уверенности в себе (отношение к себе), направленности на будущее (прогнозирование). Освоение управленческой деятельности связано с выделением пятой подструктуры – активности. В процессе развития в рамках перечисленных общих подструктур происходит перераспределение элементов. Например, проявление доминантности в возрасте 36–45 лет дополняются самоконтролем. Осуществляется переход от развития интегральной способности к прогнозированию под влиянием добросовестности и склонности к точному расчету к ее развитию за счет общего интеллекта и уровня притязаний; от уверенности в себе, основанной на беззаботности и беспечности, к уверенности как глубинной характеристики, вытекающей из интернальности, взаимодействия с людьми.

Личностное развитие может определяться изменением связей между элементами, как в случае развития интегральных способностей. Следовательно, структурное развитие личности руководителя осуществляется двумя путями. Первый путь – уменьшение/увеличение количества подструктур, второй – замещение элементов и изменение связей между ними внутри подструктур.