Текст книги "Коммерческие закупки. Взгляд изнутри"

Автор книги: Екатерина Бурдаева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Глава 8. «Подводные камни» закупок. Одиннадцать самых крупных «подводных камней». Как правильно «проложить курс», чтобы все время было «семь футов под килем»

Хороший лоцман не нуждается в приборах, чтобы проложить правильный курс. Ему достаточно компаса и звездного неба.

Частное мнение старого «морского волка»

Сравнение закупщика с лоцманом, вынесенное в эпиграф к этой главе, не случайно. Ведь закупщику очень часто приходится лавировать в море противоречивых интересов, стараясь просчитать и предотвратить возникновение сложных и проблемных ситуаций.

Со стороны очень трудно сделать объективный вывод о степени сложности процесса закупок. Часто можно услышать высказывания типа: «Закупать легче, чем продавать», «Все закупщики сидят на откатах», «Классно работать в закупках: тратишь чужие деньги и еще зарплату за это получаешь» и т. д., и т. п. Не буду приводить все расхожие мнения, только позволю себе заметить, что в большинстве своем они далеки от истины. Хотя бы потому, что исходят от людей, которые никогда не сталкивались с работой закупщика «изнутри».

Те, кто варится в этом котле, знают, что все далеко не так просто и в работе закупщика есть немало подводных камней. Вот о них-то и хотелось бы поговорить, поскольку «рифы и отмели» неприятностей подстерегают любого закупщика.

Ну а для того, чтобы «по компасу и звездному небу» определить, где скрываются «подводные камни» закупок, достаточно понять, от каких факторов зависит успешность процесса.

Если закупщик знает, на что надо обращать повышенное внимание в своей работе, ему намного проще избежать проблем. Как мы видим из рис. 5, основными составляющими успешных закупок являются правильное планирование, выбор оптимальной формы закупок, правильный выбор поставщиков, личность закупщика, владение информацией, управление рисками и прозрачность. О личности закупщика мы уже говорили, о том, как правильно выбирать поставщиков, – тоже. Поэтому в этой главе мы рассмотрим проблемы, связанные с остальными составляющими закупок.

Рис. 5. Из чего складываются успешные закупки

Подводный камень закупок номер один – выход ситуации из-под контроля. Как правило, видимым результатом этой проблемы обычно становятся авральные закупки. Об этот «камень» хотя бы один раз за свою карьеру спотыкается каждый закупщик. Чаще всего это происходит совершенно неожиданно, когда «ничто не предвещает беды», как пишут в книгах. Закупщик расслабляется, поскольку все идет по плану, товар отгружается, договоры и заявки выполняются, оплата производится.

И тут вдруг где-то в дороге ломается машина с товаром.

Или поставщику неожиданно запрещают ввоз законтрактованной партии товара и он, извинившись и сославшись на «форс-мажор», улетает за границу улаживать конфликт.

Или поставщик замалчивает какие-то свои проблемы, мешающие ему выполнить свои обязательства, уверяя закупщика, что «все идет по плану», «не волнуйтесь, все в силе» и т. д. А на самом деле ситуация уже близка к критической.

Еще бывает так, что внезапно поступившая партия товара оказывается отвратительного качества и совершенно непригодной для использования, причем она уже оплачена и поставщик отказывается осуществлять замену.

Или вы делаете предоплату, а поставщик вдруг исчезает из зоны досягаемости, оставив вас без денег и без товара.

Да мало ли что может случиться, пока вы думаете, что все хорошо!

В последнее время прослеживается четкая тенденция отказа предприятий от хранения излишков сырья и запчастей на собственных складах, поскольку менеджмент увлекся оптимизацией управления складскими остатками. Основная идея такой оптимизации – избежание «консервации» средств предприятия в виде чрезмерных товарных запасов на складах. С одной стороны, это правильно, с другой – это осложняет деятельность закупщиков, поскольку действительно трудно работать в условиях отсутствия стоков, наличие которых дает запас времени для поиска поставщиков и организации очередной сделки.

Для поставщиков новые подходы к вопросу оптимизации складских остатков поставили дополнительные задачи, такие, например, как необходимость сверхсрочной поставки нужной номенклатуры сырья или запчастей. Поэтому помимо вопросов цены и качества, на передний план выдвинулся вопрос наличия нужных товаров на складах потенциального поставщика и возможность их быстрого перемещения на склады покупателя.

Поставщики, у которых товар всегда в наличии и которые могут молниеносно отреагировать на заявку клиента, получают выгодное преимущество перед всеми остальными. Однако их немного, зачастую в силу специфики товара, который бывает скоропортящимся, дефицитным, требующим особых условий хранения, завозится только под заказ и т. д. Поэтому закупщику иногда приходится работать в авральном режиме, пытаясь быстро найти необходимый «еще вчера» товар и сделать все необходимое со своей стороны для организации поставки.

Самое трудное в такой ситуации – это уговорить потенциального поставщика вступить в договорные отношения на условиях фирмы закупщика.

В некоторых компаниях такие закупки иронично называют «блицкригом», поскольку прослеживается определенная аналогия, даже не с самим термином, а с ассоциирующимся с ним историческим событием – то, что должно было произойти за минимальный срок, растянулось на долгое время и закончилось провалом. Такое периодически случается в закупках, когда сотруднику не удается решить возникшую перед ним проблему в сжатые сроки.

И тогда, вне зависимости от того, что именно послужило причиной внезапного острого дефицита какого-либо товара, «крайним» окажется именно закупщик, который не смог исправить ситуацию.

Правильный курс: есть мнение, что непредвиденные и форс-мажорные ситуации не поддаются прогнозированию. Насчет форс-мажора я, возможно, и соглашусь, а вот насчет непредвиденных ситуаций – нет. В последнее время в российском бизнесе появилось новое, но быстро развивающееся направление – управление рисками. На мой взгляд, это как раз то, чего так долго не хватало закупщикам-практикам. Слава богу, теперь и Россия присоединилась к многочисленной группе стран, которые активно занимаются исследованием и систематизацией рисков с целью управления и минимизации.

Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтобы держать ситуацию под контролем? Я бы выделила несколько наиболее важных направлений.

1. Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разработать систему мер, помогающих избежать их повторения. Поясню свою мысль на примере. Если ваш поставщик задержал отгрузку товара, из-за чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафные санкции только за поставку некачественной продукции или за недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.

Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предоплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни денег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.

Если у вас регулярно заканчивается нужный товар раньше, чем поступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необходимому количеству товара 10–15 %.

Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно оформляют счета-фактуры, задерживают отправку документов и т. п., сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну и т. д.

В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного договора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с которым планируется подписание договора.

2. Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине пришлось внепланово купить. Поясню, зачем это надо. Предусмотреть абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовились, всегда может возникнуть какая-то ситуация, которая выбивается из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производстве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланированной потребности, форс-мажор, наконец. В таких ситуациях нужны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того, чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».

Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит, на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчитать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежемесячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с провалами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно закладывать в расходную часть планируемого бюджета, пусть даже несколько месяцев подряд с вашей компанией ничего такого не случалось. Сумма, заложенная в бюджет в качестве «аврального резерва», может стать для вас своеобразным «стабилизационным фондом», само существование которого может облегчить решение большинства сложных вопросов.

3. Наличие реестра «чрезвычайных» поставщиков товаров и услуг. Это те самые поставщики, у которых нужный вам товар есть всегда – пусть даже и по нереально завышенным ценам.

Это те самые транспортные компании, которые могут в любой момент выслать свой грузовичок туда, где застряла ваша сломанная фура с нужным позарез товаром.

Это именно та строительная компания, которая может начать работы сразу, практически через несколько часов после того, как в одном из ваших производственных помещений обвалилась стена или потекла крыша.

Наличие таких поставщиков и взаимодействие с ними – это ваш запасной выход, команда быстрого реагирования и спасательный круг при попадании на «подводный камень». Ведь, согласитесь, бывают ситуации, когда цена вопроса не имеет значения.

Говоря в целом, можно условно разделить управление рисками на стратегическое и «прикладное». К стратегическому я бы отнесла все те действия и меры, которые направлены на предотвращение возникновения ситуаций, связанных с рисками. Я вкратце обрисовала их выше: ведение статистического учета и систематизация возможных рисков, наличие разработанной специально под вашу компанию типовой системы антикризисных мер и «запасных вариантов» действий для разных ситуаций и т. д.

К инструментам прикладного риск-менеджмента я бы отнесла активное использование внутренних контролирующих механизмов компании – например, внутренней контрольно-ревизионной службы, – целью которых должно являться выявление и исправление обнаруженных рисков, допущенных ошибок и злоупотреблений.

Подводный камень номер два – ловушка низких цен. Очень часто в нее попадают люди, помешанные на идее экономии средств, расходуемых на закупки, в первую очередь за счет снижения цены на товар. Ведь в большинстве случаев потребность в товаре снизить гораздо труднее, чем цену. Однако снижение цены, если оно не обусловлено реальной рыночной ситуацией, может сигнализировать о возможном существовании целого ряда проблем, связанных с товаром.

Самое первое, что обычно приходит в голову тем, кому предлагают цену гораздо ниже рыночной, – это более низкое качество товара; истекший срок годности или закончившийся срок реализации; наличие скрытых недостатков; не совсем «чистое» (нелегальное) происхождение. Вам это нужно? Скорее всего нет, поэтому, чтобы не оказаться в положении рыбки на крючке, не поленитесь лично проверить качество и происхождение предлагаемой партии.

Второе, что обычно является причиной значительного ценового контраста, – это отсутствие у товара необходимого пакета сопроводительных документов, подтверждающих его происхождение и качество. Это может быть импортный товар, ввезенный в РФ по каким-то «серым» схемам. Это может быть отечественный товар, полученный с заводов-производителей через неофициальные сбытовые каналы. Может быть вообще краденый или поддельный товар.

Несколько лет назад я стала невольным свидетелем ситуации, связанной с машиной, вышедшей с одного автозавода через подпольный сбытовой канал. Схема была проста: с конвейера сходили парами машины с одинаковыми номерами двигателей, одна из которых продавалась через официальный канал сбыта, а другая – намного дешевле через неофициальный.

Сотрудник частной компании, помешанной на экономии средств «любой ценой», даже не подозревавший о существовании подобных схем, находился за рулем одной из таких машин, когда остановивший его сотрудник ГИБДД вдруг решил проверить номер двигателя.

В результате компания оказалась втянута в очень некрасивую историю. Руководству пришлось несколько раз давать малоприятные объяснения о том, где и при каких обстоятельствах была приобретена машина, почему она не была поставлена на баланс, знал ли кто-то из сотрудников о ее происхождении и т. д. Сотрудника, находившегося за рулем, вообще замучили вызовами к следователю.

А саму машину, кстати, конфисковали.

Ну, и как тут не убедиться лишний раз в правдивости народной мудрости о том, что скупой платит дважды?

Вам нужны проблемы с правоохранительными или контролирующими органами? Скорее всего, тоже нет.

Третий вариант, тоже лежащий на поверхности, – это тщательно спланированный демпинг поставщика с целью любой ценой стать контрагентом вашей компании. Вариант не самый плохой, но почти всегда влекущий за собой вполне ожидаемые последствия.

Во-первых, никто не может всегда продавать товар по себестоимости или даже ниже. Это значит, что рано или поздно все вернется на круги своя и поставщик, убедившись, что вошел к вам в доверие и сработался с вашей организацией, все равно потихоньку поднимет цены до нормального рыночного уровня.

Во-вторых, если у вас есть постоянный поставщик этого товара, который выручал вас неоднократно и давно доказал свою лояльность и надежность, отдав предпочтение «залетному» торговцу с дешевым товаром, вы оттолкнете от себя проверенного поставщика. В дальнейшем возобновление сотрудничества может оказаться под большим вопросом. Стоит ли игра свеч?

Конечно, есть и «позитивные варианты». Например, покупка товара напрямую у производителя, продажа имущества и складских остатков предприятий-банкротов конкурсными управляющими, реализация конфискованных товаров уполномоченными государственными службами, распродажи, ликвидации и т. п.

Правильный курс: если вам предлагают нужный вам товар по нереально низким ценам, не спешите радоваться, но и не отказывайтесь «не глядя». Отнеситесь к предложению максимально серьезно и постарайтесь его проанализировать с помощью следующих действий.

1. Соблазнившись низкой ценой, начните с проверки качества партии. Прежде всего запросите документы, подтверждающие качество (сертификат или декларацию соответствия, паспорт, качественное удостоверение и т. д.), после чего – еще до заключения сделки – не поленитесь лично его проверить. И не по образцам, а выехав на склад поставщика или в порт отгрузки, желательно захватив с собой эксперта.

2. Обязательно запросить все имеющиеся на дешевый товар документы. Помимо сертификатов качества и декларации соответствия, желательно запросить ГТД (если товар импортный), дилерское соглашение продавца с производителем или агентский договор (если он предлагает не свою продукцию), регистрационное удостоверение товара и т. д.

Если с документами и качеством все в порядке и у вас возникает логичное предположение, что низкая цена связана с демпинговой политикой продавца, направленной на завоевание рынка либо на привлечение нового клиента в лице вашей компании, попросите его объяснить, почему его цена так отличается от рыночной.

Возможно, поставщик с умным видом начнет рассказывать вам всякие байки. Например, о том, что его предприятие «достигло точки безубыточности за счет эффекта масштаба» или что ему чудесным образом удалось минимизировать издержки, придумав бесплатный способ транспортировки товара. Мне приходилось слышать красочные описания того, как поставщик смог ликвидировать все лишние звенья из цепочки «производитель – клиент» или что с ним расплачиваются товаром в счет ранее образовавшегося долга по сниженным ценам в качестве «пени» за просрочку оплаты. Вариантов может быть множество в зависимости от фантазии и уровня подготовленности поставщика.

Если вам излагают именно такую полуфантастическую версию, смело предлагайте поставщику законтрактовать годовой объем товара и зафиксировать цену на текущем уровне. Если, конечно, она действительно низкая. В любом случае не прогадаете. Либо получите дешевый товар в долгосрочной перспективе, либо выведете интригана на чистую воду.

Подводный камень номер три – отсутствие информации. Некоторые корпоративные закупщики называют такие условия «зонами провала рынка». Это значит, что если вы вынуждены совершать закупку, не зная реального положения вещей на рынке, вероятность того, что вы купите далеко не самый лучший товар или товар по завышенным ценам, сильно возрастает. Поиск нужного товара в условиях отсутствия информации – это то же самое, что поиск черной кошки в темной комнате. Есть высокая вероятность больно удариться о стену.

Правильный курс: если у вас нет возможности регулярно изучать рынок и собирать информацию, самый лучший способ «держать руку на пульсе» – это зайти на какой-нибудь профессиональный сайт, связанный с интересующим вас товаром, и подписаться на бесплатную рассылку новостей или на платную рассылку обзоров рынков и цен.

Это удобно хотя бы тем, что вам не надо самому бороздить просторы Интернета в поисках нужной информации. Кроме того, даже если вы забудете, что вам нужен мониторинг, рассылка с обзором новостей рынка сама напомнит вам о себе.

Подводный камень номер четыре – ошибки планирования. Я уже говорила о важности планирования, но в данном случае я не боюсь повториться. Ведь «провалы» в этой области влекут за собой «провалы» в закупках и, как следствие, сырьевые кризисы или авральные закупки.

Что такое авральные закупки? Это когда товар нужен уже вчера, а ты сидишь и не знаешь, где его можно быстро взять в нужном тебе количестве и с нужным качеством.

Увы, Россия в вопросах планирования – страна особая. В Японии, к примеру, оно осуществляется на несколько лет вперед, потому что экономика стабильна, рыночные механизмы отлажены, жизнь практически каждого японца в силу национальной традиции подчинена строгому плану.

В Европе планирование осуществляется не на столь долгий срок, в среднем на полгода-год вперед, что тоже неплохо.

Долгосрочное планирование свойственно странам с развитым капитализмом, поскольку плановая экономика имеет больше плюсов, чем минусов, особенно если государство строго контролирует национальную экономику.

В России в большинстве случаев планирование организовано по принципу «мне это нужно вчера». То есть ситуация такова, что 3 месяца спустя есть вероятность узнать, что же на самом деле произошло 3 месяца назад.

Отсюда и ошибки планирования, которых можно избежать, только если приучать себя к опережающему планированию. Впрочем, иногда даже оно не спасает от выхода ситуации из-под контроля.

Правильный курс: уйти от стихийного планирования к систематическому. Лично я считаю, что необходимо обязательно учитывать в своей системе планирования следующие направления.

1. Использование системного подхода. В частности, это может быть: ведение статистики закупок и расхода (использования) товаров или услуг за предшествующие периоды; статистика полученных заявок – в качестве ориентира, помогающего правильно планировать закупки будущих периодов;

• регулярный математический расчет потребности в товаре/услугах на будущие периоды на основе статистики прошлых периодов;

• экспертные оценки вероятности возникновения (увеличения/ снижения) потребности по разным группам товаров.

2. Наличие запасных вариантов. У закупщиков, которые серьезно относятся к планированию и понимают, что всего предусмотреть нельзя, обязательно есть запасные варианты, которые можно использовать в случае провалов или ошибок планирования. Например, списки взаимозаменяемых товаров. Если внезапно закончился какой-то необходимый товар, его при определенных условиях можно временно заменить каким-то другим, аналогичным или похожим.

Другой вариант – это достижение соглашения с поставщиками о хранении на их складах «стратегических» запасов товара для нужд компании-закупщика. Суть в том, что поставщик всегда имеет на своем складе некоторый запас товара, который можно в случае необходимости быстро переместить на склад покупателя. По сути он берет на себя часть проблем и обязанностей покупателя и при этом несет дополнительные затраты на хранение излишков. Впрочем, сообразительные поставщики в большинстве случаев используют эту ситуацию с выгодой для себя.

3. Систематизированное управление складскими остатками, в том числе утверждение минимальных и максимальных остатков товара на складах, а также скрупулезный ежедневный/еженедельный контроль текущих остатков материально-товарных запасов.

Эта система в большей степени применима к закупкам товаров, и в меньшей – к закупкам услуг и работ. Для работ существуют другие системы планирования, такие как изучение и прогнозирование потребности, разработка годового плана, расчет сроков и степени естественного износа и амортизации, составление предварительных смет и т. д.

Еще один прием, позволяющий снизить риск ошибок, – это опережающее планирование. Если описать его максимально просто, это означает добавление определенного количества товара к прогнозируемой потребности. Обычно прибавляется от 10 до 25 % в зависимости от того, как сильно варьируется потребность в закупаемом товаре.

Однако у этого способа есть недостаток: подобный вид планирования ограничивается системой фиксирования остатков (неснижаемый остаток товара – максимальный остаток товара); кроме того, при опережающих закупках всегда есть риск попасть в неприятную ситуацию при неожиданном изменении потребности.

Одна вдумчивая и серьезная дама, руководившая работой склада готовой продукции на крупном мясокомбинате, привыкла заказывать упаковку и этикетки на 2 месяца вперед, поскольку выработка продуктов была нестабильной и предсказать заранее, какой именно продукт в каком количестве будет произведен, представлялось невозможным.

К решению делать заказы «впрок» она пришла после того, как на складе пару раз заканчивалась необходимая упаковка.

Однажды, практически сразу после завоза очередной партии заказанных ею ранее этикеток, по каким-то технологическим причинам с производства была снята колбаса «Купеческая». На складе в этот момент оказалось около 200 тысяч этикеток для этого продукта, которые мертвым грузом пролежали там следующие полтора года.

И все эти полтора года завскладом получала регулярные «втыки» за то, что заказала в свое время так неоправданно много этикеток.

В целом при правильно организованном планировании можно почти в любой компании внедрить системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода: квотирование, «по щелчку пальцев» (just in time) и консигнация.

Метод квотирования подразумевает наличие у компании-покупателя более-менее стабильной потребности в определенном товаре. В этом случае договоры поставок могут заключаться на длительный период с указанием конкретных количеств (часто и допустимых процентных отклонений, например ±5 %) и графика отгрузки.

Впрочем, в коммерческих закупках гораздо чаще используется так называемая «плавающая квота». При этом методе также может заключаться долгосрочный договор, однако он является рамочным, и даже если в нем указано какое-то количество товара, которое покупатель обязуется приобрести в течение определенного периода, то оно весьма приблизительно, ориентировочно. Обычно в такой ситуации покупатель ежемесячно предоставляет поставщику конкретную заявку на следующий месяц либо информацию об общей планируемой потребности, а конкретные заказы отправляет уже в течение месяца по мере необходимости.

Метод квотирования хорош тем, что у покупателя есть гарантия стабильного получения необходимого ему товара, а у поставщика есть гарантированный канал сбыта. Кроме того, поскольку квота может меняться в зависимости от колебаний спроса или других сезонных (переменных) факторов, покупателю нет необходимости держать на складе большие товарные запасы.

Недостатком этого метода является то, что применим он только в условиях предсказуемости потребности покупателя. К сожалению, не всегда и не для всех товарных позиций потребность может быть спрогнозирована. Кроме того, не все покупатели готовы связать себя узами долгосрочных договоров всего с одним источником товара.

Наверное, именно такие покупатели придумали закупки по «стандарту», которые я бы тоже отнесла к методам квотирования. На мой взгляд, этот метод наиболее органично подходит для ритейла. Заключается он в том, что устанавливается некий стандарт единичной закупки (поставки) – иногда он приравнивается к минимальной партии, – а также определяется максимально возможное количество поставок на определенный период. Например, отдел свежих и замороженных продуктов супермаркета указывает в договоре поставки в качестве стандарта 3000 упаковок свежемороженой ягоды одного вида, при этом максимальное количество поставок составляет 10 в месяц.

Встречаются варианты, при которых общее количество ежемесячных поставок не ограничивается, однако в этом случае поставщики обычно настаивают на установлении фиксированного промежутка времени между заказами, чтобы было достаточно времени на оформление заявки, производство или формирование партии, доставку и т. д. Например, ближайшая поставка не может быть раньше, чем в течение 7 рабочих дней с даты последней поставки.

Впрочем, что касается ритейла, закупки по стандарту приживаются далеко не во всех сетях. Объясняется это тем, что для сетевых закупщиков значимым конкурентным преимуществом поставщика является отсутствие ограничений как по количеству товара, так и по срокам его доставки. Менеджеры супермаркетов делают заказы не для удобства поставщиков, а исходя из потребности своего конкретного магазина, учитывая колебания проходимости, показатели продаж за предыдущий период, запланированные промоакции и т. д. Поэтому один магазин может заказывать по 20 тысяч упаковок товара еженедельно, а другой супермаркет этой же сети может заказывать точно такой же товар раз в месяц по 10 упаковок.

Думаю, что большинство поставщиков, работающих в ритейле, время от времени сталкиваются с тем, что затраты на доставку маленького заказа превышают их прибыль от продажи товара. С другой стороны, не имея четко прописанного в договоре минимального размера заказа или стандарта, они не могут отказаться от поставки даже смехотворно маленькой партии товара, поскольку в этом случае им придется платить штраф. Подробнее о сложностях ритейла говорится в главе 14.

Метод закупок just in time, или, как его называют некоторые закупщики, «по щелчку пальцев», нетипичен для нашей страны. Скорее он типичен для развитых стран, с отлаженными системами коммуникаций, инфраструктуры и логистики. Название говорит само за себя: как только у вас возникает потребность в каком-либо товаре, вы снимаете трубку, набираете номер телефона своего поставщика и говорите: «Завтра в 8 утра на моем складе № 6 должно быть 2743 лампочки на 60 ватт». И завтра в 8 утра у ворот вашего склада как по мановению волшебной палочки появляется маленький фургончик с надписью «Электротовары».

Отрадно видеть стремление некоторых отечественных поставщиков использовать метод закупок just in time, однако боюсь, что пройдет еще немало времени, прежде чем российские закупщики смогут по достоинству оценить удобство такой «молниеносной» системы взаимодействия с поставщиками. И дело даже не в том, что российским поставщикам трудно соответствовать подобным требованиям. Производство становится все более гибким, дистрибьюторы, дилеры, торговые дома и торговые представители постоянно расширяют предлагаемый сервис, коммерческая логистика уже давно выделилась в отдельное направление бизнеса, которое развивается ударными темпами. Однако так исторически сложилось, что в мозгу у закупщика всегда тлеет искорка страха остаться без товара, не успеть, не обеспечить и т. д. Поэтому в ситуации, когда солидная часть закупок и так идет в условиях «это надо было сделать вчера», намеренно тянуть с заказом до последней минуты в расчете на систему just in time не будет ни один уважающий себя снабженец.

Метод консигнации в этом плане является полной противоположностью предыдущему, поскольку предполагает использование складов покупателя для хранения товара поставщика. В некотором смысле поставщик размещает у заказчика свой склад, поскольку товар хранится до момента использования покупателем. По мере возникновения необходимости покупатель выбирает нужные ему количества товара и, соответственно, оплачивает их по факту использования или перепродажи.

Метод удобен для закупщиков тем, что товарный запас в таких случаях часто контролирует поставщик, поэтому нет необходимости следить за остатками и планировать закупки. Кроме того, некоторые покупатели умудряются выставлять поставщикам счета за хранение их товаров на своих складах, что позволяет избежать издержек, связанных с использованием складских помещений, а в некоторых случаях даже снизить стоимость товара.

Минус метода в том, что для его использования необходимы свободные складские площади; кроме того, применять его можно опять же в условиях более-менее стабильной потребности.

Следующий «подводный камень» – отсутствие выбора. Эта проблема имеет несколько ипостасей. Но о какой бы из них мы ни говорили, хочу отметить, что нет ничего хуже, чем ситуация, в которой нет выбора.

Это может быть необходимость закупать у единственного источника, потому что у вас нет других альтернатив.

Это может быть необходимость работать с каким-то определенным продуктом, который является очень дорогим или дефицитным на рынке либо очень сложен в транспортировке и хранении, но заменить его ничем другим невозможно, потому что аналогов не существует.

Это может быть необходимость следовать какой-то определенной фиксированной схеме закупки, поскольку она официально принята в фирме, но при этом она совершенно не соответствует конкретному случаю, чем невероятно затрудняет заключение сделки, и т. д., и т. п.