Текст книги "Короче: меньше слов – больше смысла"
Автор книги: Джозеф Маккормак
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Мы мыслим ясно, когда чувствуем под ногами твердую почву. Оказавшись на затопленном участке, мы ищем лишь одно – спасительный островок. Люди тонут в потоке информации – такова жестокая реальность. Она захлестывает нас, где бы мы ни были.
Современные руководители, не успев проснуться, хватаются за смартфоны, чтобы проверить сообщения, электронную почту, обновления, спортивные новости, цены на акции и прочее. За завтраком нужно прочитать и опубликовать твиты или посты в Facebook. По дороге на работу они делают звонки, отправляют и получают письма, пытаясь одновременно «расслабиться», слушая музыку.
Приезжая на службу, они получают просьбы о встречах, сталкиваются с еще большим количеством писем, видео на YouTube, электронной рассылкой своей компании и голосовыми сообщениями. Затем они погружаются в корпоративный портал. А ведь рабочий день еще даже не начался. К тому времени, когда вы появляетесь на сцене, их внимание уже снижено. Возрастающий объем электронных писем, сообщений, приглашений на встречи и всплывающих напоминаний заставляет их в ходе встречи с вами бесконечно проверять свой телефон.
И хотя время от времени они будут кивать головой, не обольщайтесь, что они вас слышат. Это просто вежливость. Чтобы победить врага, нужно знать его в лицо. Ниже перечислены четыре силы, которые постоянно противостоят вам.
1. Наплыв информации – вода прибывает«Это все равно что пытаться пить из пожарного шланга». Так один писатель характеризует современный мир, перегруженный информацией.
Моя знакомая женщина-руководитель объяснила это так: «Ежедневно у меня две встречи. Каждая длится по часу. Некоторым требуется пятьдесят минут, чтобы дойти до сути. И мне может не хватить внимания на такой длительный период времени. А кому-то достаточно десяти минут, чтобы сообщить главное. Оставшиеся пятьдесят минут мы обсуждаем детали. В первом случае отсутствуют ясность и быстрота. Во втором – приступают сразу к делу. Вполне вероятно, что в обоих случаях говорится об одном и том же. В конце рабочего дня всем нам хочется, чтобы встречи проходили по второму сценарию».
Краткие выводы
Ваша аудитория тонет, и краткость – ее спасательный круг
Книга The Elements of Style – замечательное руководство, обучающее писать книги, – содержит менее 100 страниц. В ней Элвин Брукс Уайт описывает манеру Уильяма Странка: «Красной нитью [через книгу] проходит чувство глубокой симпатии, которое автор испытывает к читателю. Уилл понял, что большую часть времени читатель, человек, заваленный проблемами, подобен увязшему в болоте и что долг любого, кто пишет, – быстро высушить это болото и вытянуть тонущего на сушу или по крайней мере бросить ему спасательный круг».
304 ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЬМА В НЕДЕЛЮ ПОЛУЧАЕТ РЯДОВОЙ СОТРУДНИК
150 РАЗ В ДЕНЬ ЧЕЛОВЕК ПРОВЕРЯЕТ СВОЙ СМАРТФОН
28 ЧАСОВ ЕЖЕНЕДЕЛЬНО ТРАТИТ РЯДОВОЙ СПЕЦИАЛИСТ НА ЭЛЕКТРОННУЮ ПОЧТУ
Согласно данным Atlassian, компании по разработке программного обеспечения, среднестатистический специалист получает 304 электронных письма в неделю{1}1
Инфографика от компании Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/time-wasting-at-work-infographic.
[Закрыть]. А в ежегодном отчете об интернет-трендах компании Kleiner Perkins Caufield & Byers’s указано, что мы проверяем свои телефоны до 150 раз в день{2}2
Мэри Микер и Лианг Ву. Тенденции интернета // Конференция D11, KPCB (29 мая 2013 года). URL: www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends.
[Закрыть].
В 2012 году Роджер Бон и Джеймс Шорт из Калифорнийского университета в Сан-Диего опубликовали в The International Journal of Communication следующую информацию: «В 2008 году американцы потратили около 1,3 трлн часов на получение сведений, которые не являются для них необходимостью. Это почти 12 часов в день на человека»{3}3
Джеймс Шорт, Роджер Бон и Чайтанья Бару. Сколько информации? Доклад 2010 г. по данным корпоративных серверов // Калифорнийский университет, Сан Диего, 2012. URL: http://hmi.ucsd.edu/pdf/HMI_2010_EnterpriseReport_Jan_2011.pdf.
[Закрыть].
85 % ВРЕМЕНИ CEO ТРАТИТ НА ВСТРЕЧИ И МЕРОПРИЯТИЯ
В той же статье говорилось, что человек в среднем воспринимает до 100 500 слов в день, а рядовые сотрудники тратят до 28 часов в неделю на электронные письма, поиск информации и взаимодействие с другими работниками компании{4}4
Джеймс Шорт, Роджер Бон и Чайтанья Бару. Сколько информации? Доклад 2010 г. по данным корпоративных серверов // Калифорнийский университет, Сан Диего, 2012. URL: http://hmi.ucsd.edu/pdf/HMI_2010_EnterpriseReport_Jan_2011.pdf.
[Закрыть].
И этот ритм лишь ускоряется. Так, в апреле 2013 года аналитическая компания The Radicati Group сообщила, что «основной трафик электронной почты приходится на деловые письма, общее количество которых превышает 100 млрд в день». Поскольку электронная почта – основной способ коммуникации в бизнесе, «этот тренд будет развиваться и дальше, и к концу 2017 года количество входящих и отправленных деловых писем по электронной почте будет насчитывать более 132 млрд в день»{5}5
Сара Радикати. Отчет по статистике электронной почты 2013–2017 гг. // Пало-Альто: Radicati Group, 2013. http://www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2013/04/Email-Statistics-Report-2013-2017-Executive-Summary.pdf.
[Закрыть].
Если вы CEO, то время еще скоротечнее. Исследование под названием What do CEOs do? («Чем занимаются CEO?») выявило, что «большую часть времени (85 процентов) они тратят на других людей. Встречи занимают до 60 процентов их рабочего графика, а оставшиеся 25 процентов тратятся на телефонные звонки, конференц-звонки и мероприятия»{6}6
Ориана Бандьера, Луиджи Гизо, Андреа Прат и Раффаэлла Садун. Чем занимаются CEO? // Кембридж: Гарвардская школа бизнеса, рабочий доклад 11-081 (2011). URL: www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/11-081.pdf.
[Закрыть].
Мы всегда на связи – в машине, дома, на работе. Мир вокруг нас – сплошной источник информации. Суть в том, что искусство краткости, ваша способность быстро сообщать главное, играет решающую роль в том, будете ли вы услышаны и пробьется ли в жизнь ваша идея.
2. Невнимательность – мышца теряет тонусТакой наплыв информации снижает способность концентрироваться и выделять приоритеты. Большинство исследований говорит о том, что средняя продолжительность концентрации внимания за последние пять лет снизилась с двенадцати секунд до восьми{7}7
Харальд Вайнрайх, Хартмут Обендорф, Илко Хердер и Маттиас Майер. Совсем не среднее: эмпирическое исследование использования интернета // Транзакции ACM на Веб 2.1 (февраль, 2008), статья 5. URL: https://vsis-www.informatik.uni-hamburg.de/vsis/publications/lookpub/315.
[Закрыть].
Как считает Дэвид Рок, автор книги Your Brain at Work[6]6
Издана на русском языке: Рок Д. Мозг. Инструкция по применению: как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. – М.: Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.
[Закрыть], если в течение длительного времени нас постоянно прерывают, наши умственные способности снижаются. Он, в частности, пишет: «Меняйте свой фокус 10 раз в час (одно исследование показало, что офисные сотрудники делают это 20 раз в час), время вашего продуктивного мышления – лишь часть возможного. Меньше энергии означает меньше способности понять, решить, вспомнить, запомнить и впитать. Результат – ошибки при выполнении важных задач»{8}8
David Rock. Your Brain at Work (New York: HarperCollins, 2009). URL: www.advancedge.com/articles/success_street_july2013_3.php.
[Закрыть].
Руководители всех уровней постоянно говорят мне, что к концу рабочего дня они полностью истощены и чувствуют себя так, словно у них синдром дефицита внимания (СДВ). Внимание становится неустойчивым и несфокусированным. На самом деле некоторые ученые считают, что у людей, которые «всегда на связи» и постоянно воспринимают информацию, уровень IQ временно снижается на 10 пунктов{9}9
Гленн Вилсон. Как избежать инфомании // Пало-Альто: Hewlett-Packard (2005). URL: http://demo.ort.org.il/clickit2/files/forums/920455712/548653262.pdf.
[Закрыть].
Кроме того, группа исследователей Стэнфордского университета изучила поведение людей, часто работающих в режиме многозадачности, и обнаружила следующее: уделяя внимание различным формам средств информации, они испытывают больше трудностей, чем те, кто работает в режиме многозадачности время от времени{10}10
Эйал Офир, Клиффорд Насс и Энтони Вагнер. Когнитивный контроль для тех, кто живет в многозадачном режиме // PNAS. 2009. Vol. 106, № 37. P. 15583–15587. doi:10.1073/pnas.0903620106.
[Закрыть]. «Находясь в ситуации, когда информация поступает из множества внешних источников или из собственной памяти, они не в состоянии отделить то, что не имеет отношения к их текущей цели, – говорит автор исследования Энтони Вагнер. – Такая неспособность к фильтрации говорит о том, что неактуальная информация мешает их работе»{11}11
Эйал Офир, Клиффорд Насс и Энтони Вагнер. Когнитивный контроль для тех, кто живет в многозадачном режиме // PNAS. 2009. Vol. 106, № 37. P. 15583–15587. doi:10.1073/pnas.0903620106.
[Закрыть].
Жизнь современного руководителя
• Специалисты постоянно сталкиваются с тем, что другим нужны их время и внимание. Они уже не справляются.
Представьте, что устойчивость внимания – это мышца. Она начинает уставать, если работает в течение всего дня и делает самые разные движения. Уровень внимания человека утром намного выше, чем к вечеру. Если мы воспринимаем всю информацию одинаково, то это все сильнее влияет на нашу способность концентрироваться в течение определенного периода.
3. Внешние раздражители – частота их воздействия должна настораживатьИсследователи утверждают, что рядового сотрудника прерывают каждые восемь минут, то есть шесть-семь раз в час. Иными словами, его отвлекают от 50 до 60 раз в течение восьмичасового рабочего дня. Мы и сами себя отвлекаем. Полагаю, вам знакома такая ситуация: вы работаете над сложной задачей, а в это время другая задача – попроще и поинтереснее – начинает требовать вашего внимания. Обычно появляется желание заниматься именно ею. Почти по Павлову.
Например, я в полной тишине работаю над важным проектом – читаю, пишу, провожу глубокий анализ. А потом говорю себе: «Что-то я устал. Не пора ли проверить телефон?» В итоге я прекращаю свое сложное занятие.
60 РАЗ РАБОТНИК ОТВЛЕКАЕТСЯ В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ – ОДИН РАЗ КАЖДЫЕ ВОСЕМЬ МИНУТ
25 МИНУТ НУЖНО, ЧТОБЫ ВЕРНУТЬСЯ К ЗАДАЧЕ, ПОСЛЕ ТОГО КАК ВАС ОТВЛЕКЛИ
в 588 МЛРД ДОЛЛАРОВ БИЗНЕСУ ЕЖЕГОДНО ОБХОДЯТСЯ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ПОМЕХИ
Или так: я читаю электронное письмо от коллеги. Оно длинное и утомительное. Мне трудно сосредоточиться, потому что в тексте не раскрыта суть. Я решаю отложить чтение и заняться менее обременительным делом, например проверить почту или написать кому-то.
Глория Марк, профессор информатики Калифорнийского университета в Ирвайне, обнаружила, что рядовой сотрудник проводит за выполнением задачи 11 минут и 4 секунды, прежде чем его кто-то прервет или он сам переключится на что-то другое. Она поясняет: после такого переключения внимания требуется в среднем 25 минут, чтобы вернуться к выполнению первоначального задания{12}12
Глория Марк. Цена прерванной работы: больше скорости и стресса // Калифорнийский университет в Ирвине, 2009. URL: www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf.
[Закрыть]. По данным исследования Basex, среднестатистический сотрудник теряет 2,1 часа в день на «незначительные перерывы и раздражители». Такие перебои в работе обходятся бизнесу дорого и составляют 588 млрд долларов потерянной прибыли в год{13}13
Джонатон Спира. Когда мы не концентрируем внимание: как внешние раздражители влияют на производительность умственного работника. New York: Basex, 2005.
[Закрыть].
Электронная почта – величайший раздражитель. Карен Рено, Джудит Рамсей и Марио Хаир опубликовали в International Journal of Human-Computer Interaction результаты своего исследования, согласно которым «офисные служащие, работающие с компьютерами, постоянно отвлекаются на чтение входящих писем и написание ответов. Для них привычно заглядывать в свой почтовый ящик по 30–40 раз в час (хотя, если спросить, как часто они это делают, люди сообщают гораздо меньшие цифры)»{14}14
Карен Рено, Джудит Рамсей и Марио Хаир. Вам email!.. Заниматься им прямо сейчас? Электронная почта с точки зрения получателя // International Journal of Human-Computer Interaction. 2006. Vol. 21, № 3. P. 313–332.
[Закрыть].
Условия современного рабочего процесса настраивают вас на ожидание того, что все в мире происходит быстрее. Например, если вы читаете текст на планшете, перевернуть страницу можно касанием пальца. Это так просто. Мы храним огромные объемы информации на тонком планшете и можем перемещаться по ней, делая лишь одно движение. Если я хочу прочитать Wall Street Journal, то скачиваю текст. Чтобы получить его, мне незачем выходить из дома. Он загружается за несколько секунд. И вот я уже читаю, сидя на диване с чашечкой кофе, моментально приготовленного кофемашиной. А когда страница долго загружается, я расстраиваюсь.
Мы не тратим много времени на выполнение одной задачи. Сколько времени в среднем проводит американец на одной веб-странице? 56 секунд. А как насчет просмотра видео на YouTube? В 2010 году мы тратили на это около 3,95 минуты{15}15
Чао Лиу, Райен Уайт и Сьюзан Дюмей. Понимание поведения при веб-браузинге при помощи анализа Вейбулла по времени пребывания на сайте // 33-я Международная конференция ACM SIGIR по исследованию и развитию информационного поиска. New York: ACM, 2010. P. 379–386.
[Закрыть]. Технологии создали неписаное правило: все будет происходить еще быстрее. Поэтому, если вы не способны разъяснить суть дела за то время, которое собеседник готов потратить на вас, – он потеряет терпение. Это способствует развитию нетерпеливости и в повседневной жизни, например на встречах, где руководители проводят большую часть своего времени. В книге Meeting by Design Майкл Кларго утверждает: «Почти на половине встреч время используется неэффективно… у нас в два раза больше встреч, и длятся они в два раза дольше, чем если бы их подготавливали и проводили как следует»{16}16
Michael Clargo. Meeting by Design: Harnessing the Potential of the Web to Revitalise Meetings. Calgary, Canada: Tesseracts, 2012.
[Закрыть].
Подход компании Google к этой проблеме заключается в следующем: на стене проецируется изображение метрового секундомера, который отсчитывает время для участников собрания. Это помогает избежать превышения установленного регламента{17}17
Кармин Гало. Вести собрание как в Google // Bloomberg BusinessWeek. 26 сентября 2006 года. URL: www.businessweek.com/stories/2006-09-26/how-to-run-a-meeting-like-google.
[Закрыть]. Огромные размеры часов напоминают участникам о важности каждой секунды. Время не сможет просочиться сквозь пальцы, если длина минутной стрелки равна длине вашей руки.
Если вы перегружаете чей-то рабочий день лишней информацией, вмешиваетесь, отнимаете время и усложняете жизнь, вы лишь способствуете тому, чтобы вас «выключили». Не формируя повышенного внимания к своему вопросу, вы провоцируете других на то, чтобы навсегда отказаться от вас как от источника информации.
В наше время невозможно выехать только за счет идеи, броского заголовка или отведенного времени. Вы должны сделать свою речь как можно более компактной и легкой для понимания. Необходимо максимально сократить свои мысли и сообщать главное как можно раньше, иначе о вас забудут.
Новая реальность: нет времени для долгих умозаключенийТакова нынешняя реальность. В ней неприемлемы долгие умозаключения, приводящие к глубоким выводам. Сейчас для эффективного взаимодействия нужно уметь говорить заголовками и сразу же захватывать внимание публики.
Приведу пример из жизни. Старшему вице-президенту по корпоративным коммуникациям, который проводил организационные преобразования в компании, пришлось в течение года взаимодействовать с двумя CEO и советом директоров и решать вопросы колоссальной важности. Характер работы вице-президента заметно менялся, и ему приходилось постоянно приспосабливаться. И совет директоров, и лидеры отрасли, и общественные деятели испытывали его на прочность и часто выказывали нетерпение.
Из наших бесед стало ясно, что вопрос о стратегических связях имел первостепенное значение. Ему остро не хватало времени, потому что надо было формулировать четкие и актуальные сообщения для тех, кто не желал вникать в детали. У всех ключевых игроков имелись вопросы, все ждали немедленных ответов. Члены совета директоров были очень нетерпеливы. Они пытались охватить своим вниманием и компанию, где работал этот вице-президент, и другие организации, которыми они сами руководили или где консультировали. Он пояснил, что считает их знания обширными, но чересчур поверхностными.
«Каждое выступление моих сотрудников проходит одинаково: члены совета директоров проверяют свои смартфоны, извиняясь за телефонные звонки, или пустыми глазами глядят в пространство, – жаловался он. – Я понял, что нам нужно сразу приступать к сути, максимально сократив время общения, или нашей компании будет нанесен серьезный ущерб».
«Как инвесторы они не были заинтересованы в постепенном раскрытии информации. Нам нужно было найти способ преодолеть их невнимательность, отсутствие интереса и нетерпеливость, то есть взаимодействовать с ними быстро. Это наш новый стандарт поведения и наша новая реальность», – рассказал он.
«Как же вы приспосабливались, – спросил я, – учитывая, что новый стандарт краткости приходит с осознанием того, что того запаса времени и внимания, которые были у вас раньше, больше нет?»
«В моем новом мире больше нет такого количества времени, какое было прежде. Мы должны сообщать главное как можно быстрее. Если не делать этого, ключевые игроки примут решения за нас», – сказал он.
Краткие выводы
Успешные люди требуют краткости, они не терпят ее отсутствия
Занятые люди быстро теряют терпение, если их коллеги и подчиненные не могут быстро изложить суть дела. Когда ваш день до отказа заполнен сотнями электронных писем и встреч, у вас нет времени слушать пустую болтовню.
В их мире, как, вероятно, и в вашем, краткость – новое негласное правило.
Проверьте себяВ какой момент эффективнее всего начинать попытки достучаться до аудитории? Ниже приведено несколько вопросов, которые можно применить для оценки своего умения пользоваться этим важным навыком. Обдумайте, хорошо ли вы и ваша организация выполняете следующие задания.
Оценка краткости1. Могу ли я, слушая в течение часа ценную, но сложную для понимания информацию, обобщить ее в двухминутном сообщении?
2. Удается ли мне сказать главное в первых пяти строчках электронного письма?
3. Можно ли сказать, что мои презентации в PowerPoint содержат не более 10 слайдов с большим количеством изображений и небольшим количеством текста?
4. Умею ли я преобразовывать сложные идеи в простые истории, аналогии или забавные случаи?
5. Умею ли я профессионально создавать заголовки?
6. Умею ли я говорить просто, четко и лаконично, а не на корпоративном жаргоне, сбивающем с толку?
7. Улавливаю ли я тот момент, когда теряю внимание аудитории?
В следующих главах мы рассмотрим, как усовершенствовать эти навыки и когда их использовать.
Новый профессиональный стандартЭто абсолютно новый мир. Вы и ваша компания собираетесь выделиться на общем фоне и привлечь чье-то внимание. Вы хотите запомниться. Старайтесь заинтересовать окружающих своими идеями. Все остальные будут позади. Настало время обратить отрицательное влияние дефицита внимания себе на пользу. Бережливая коммуникация – ваше новое преимущество.
Коротко говоря, в современном мире с переизбытком информации и внешних раздражителей, где люди невнимательны и нетерпеливы, нужно сообщать главное до того, как аудитория начнет отвлекаться.
Глава 3
Почему вы боретесь скраткостью: семь смертных грехов
Коротко говоря, освоить правила краткости трудно. Потому что есть семь малозаметных, совершаемых бессознательно «смертных грехов», которые могут в этом помешать.
Почему это так трудноПочему бы в свой набор инструментов наряду с пунктуальностью и аккуратным почерком не добавить краткость? Нет ни одной причины, по которой человеку трудно быть лаконичным. Любовь к разговорам кажется логичной, но на самом деле это один из семи ключевых факторов, которые могут стать смертельно опасными, если их не контролировать.
С какими из них вы боретесь? Отвечайте честно, потому что наверняка некоторые из них вам присущи.
1. Трусость. «Я боюсь, что мне трудно это выразить. На этот счет есть множество точек зрения». Займите твердую позицию и откровенно скажите то, что думаете.
2. Уверенность. «Я знаю предмет настолько хорошо, что мог бы говорить о нем часами». Сэкономьте наше время и не говорите.
3. Бессердечность. «Это займет всего минуту…» В самом деле? Разве вы не видите, как я занят? Если вы не уважаете время других людей, минута превращается в час.
4. Спокойствие. «Как только я начинаю говорить, я успокаиваюсь, и меня уже не остановить». Вы можете взять себя в руки и нажать кнопку «Стоп»?
5. Неразбериха. «Потерпите. Это просто мысли вслух». Если в вашей голове каша, зачем делиться ею с другими?
6. Сложность. «Это действительно сложная проблема. Ее нельзя объяснить просто». Но ваша задача – облегчить для нас ее понимание.
7. Небрежность. «Я сказал это вслух?» Именно так. В следующий раз думайте, прежде чем что-то сказать.
Недостаточно просто понять необходимость краткости. Нужно пойти дальше и выяснить, почему вам так сложно добраться до сути. Краткость – это привычка. Для ее формирования сверяйтесь со списком пороков. Сравните свою ситуацию с описанными ниже примерами и решите, в каких случаях речь о вас.
1. Трусость• Проблема. Вы прячетесь за пустыми словами и не осмеливаетесь четко высказать свою позицию. Вы опасаетесь, что кто-то поставит под сомнение вашу правоту или не согласится с вами, поэтому используете жаргонные словечки или сленг и всегда идете по пути наименьшего сопротивления.
• Пример. Вы работаете в международной производственной компании и специализируетесь на логистике каналов поставок. Это сложный бизнес с множеством подводных камней, напряженных ситуаций и с постоянными изменениями. Во время выступления вы обрушиваете на зрителей груду слайдов в PowerPoint и без умолку сыплете жаргонными терминами, которые приводят менеджеров в замешательство: «Что он сказал?»
• Последствия. Ваша команда не знает, как распорядиться предлагаемыми вами оценками и указаниями, подсознательно ставя под сомнение ваши лидерские способности. «Что же вы в конце концов рекомендуете, каков план наступления?» Когда на передовой появится кто-то более смелый и понятный, вы отойдете на второй план.
2. Уверенность• Проблема. Вы всезнайка и, к сожалению, не можете удержаться от стремления объяснить любую, даже самую незначительную деталь. Можно смело утверждать, что вы педант. Вы уверены, что сможете провести урок по своей любимой теме для целого класса.
• Пример. Вы специалист узкого профиля – по безопасности в интернете. Это тема ваших книг, докладов, блога, и вас часто приглашают выступить. К сожалению, эти выступления длинны, скучны и переполнены техническими подробностями. Даже рассказанные вами истории не увлекают, а электронные письма похожи на диссертации.
• Последствия. Люди не любят с вами разговаривать, потому что вас практически невозможно остановить. Вы умный человек, но не признаете свой недостаток. Адресаты игнорируют или даже удаляют ваши электронные письма. Узкоспециализированные знания в сочетании с говорливостью мешают вашему карьерному росту.
3. Бессердечность• Проблема. Вы эгоистичны и не уважаете других. Даже если вы торопитесь, время замирает, когда вы берете слово. Задавая вопрос «Есть минутка?», вы подразумеваете, что будете говорить бесконечно.
• Пример. Вы подходите к коллеге (у которого вот-вот наступит срок сдачи работы), чтобы расспросить его о проекте, над которым трудитесь. Вы внимательно заглядываете ему в глаза, устанавливая зрительный контакт. Он вынужден отложить все дела и слушать. А вам и в голову не приходит, что вы его задерживаете. В душе он кипит от злости, так как считает вас эгоистом, думающим только о себе.
• Последствия. Когда люди видят, что вы не уважаете их время, они перестают уважать вас.
Краткие выводы
Когда вам начинает нравиться то, что вы говорите, пора остановиться
По словам эксперта по СМИ Дэна Бродена, один из лучших моментов остановиться – тогда, когда вы получили четкий ответ на волнующий вас вопрос, который вы хотели бы еще обсудить. Замолчите вовремя, позвольте слушателю обдумать ваши слова и предложить дальнейшее обсуждение темы. Назовем это разрешенной паузой.
