Текст книги "Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

32. Учитесь правильно отстаивать свою точку зрения

ЧТОБЫ НАУЧИТЬСЯ ЗАЩИЩАТЬ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ, не уходя в оборону, нужен опыт.

Можете потренироваться, попросив своего товарища поэкзаменовать вас относительно вашей идеи. Это поможет отточить ораторское мастерство.

Поработайте над тем, чтобы мышцы вашего лица были расслаблены, еще лучше – научитесь улыбаться: вы ведь хотите, чтобы от вас исходила уверенность.

Сосредоточьтесь на дыхании: вдыхайте глубоко, выдыхайте медленно.

Научитесь говорить медленно на фоне возбуждения остальных. Тщательно выговаривайте слова, как бы смакуя их.

Излучайте спокойствие, даже если все вокруг ведут себя иначе.

Вы не можете контролировать чужие реакции, но способны контролировать собственные.

А это главное для того, чтобы показать себя лидером даже в проблемной ситуации.

Подумайте:

Какими способами вы можете отстаивать свою позицию, не теряя самообладания?

Вспомните о деловых ситуациях, в которых вам случалось проявлять вспыльчивость. Как реагировали окружающие? Как чувствовали себя вы? Что бы вы сделали по-другому?

Что вы предпримете, чтобы оставаться спокойным и собранным, отправляясь на совещание, в ходе которого наверняка возникнут разногласия?

Как вы представите свой бизнес-план, чтобы продемонстрировать, что полностью владеете ситуацией?

ВЫДЕРЖКА = СЛОВА + САМООБЛАДАНИЕ

33. Стакан наполовину полон

ПОДДЕРЖИВАТЬ В СОТРУДНИКАХ оптимистический взгляд на вещи – то есть видеть, что «стакан наполовину полон, а не наполовину пуст» – часть работы лидера. Очень важно, чтобы работники были настроены позитивно: ориентировались на то, что они могут сделать, а не на то, что не могут. Для руководителя позитив – не просто жизненная позиция, а его инициативное действие.

Вот три способа, которыми можно прививать позитивный взгляд на вещи.

Никогда не приукрашивайте реальность. Сотрудники знают, когда дела идут плохо. Если вы пытаетесь скрывать информацию, они начинают подозревать худшее. «Сарафанное радио» компании живет слухами, в особенности плохими. Откровенно рассказывайте о состоянии бизнеса и подчеркивайте вклад, который может внести в общее дело каждый сотрудник. Я специально подчеркиваю последнее слово в предыдущем предложении. Обращайтесь к сотрудникам как к помощникам, а не как к статье затрат.

Давайте сотрудникам возможность проявить себя. Переосмысливайте бизнес. Предложите сотрудникам выдвигать свои идеи, направленные на его совершенствование; предоставьте им возможность воплощать хорошие идеи в жизнь.

Смотрите вперед. Трудные времена – подходящее время для того, чтобы определить, кто в организации способен быть лидером. Речь в этом случае идет не только о топ-менеджменте. Лидером в данной ситуации может стать тот, кто своими мыслями и делами помогает организации выживать и процветать прямо сейчас.

Зацикливаться на негативе – путь в никуда, это заканчивается полным нигилизмом.

Дело руководства – фокусировать сотрудников на позитивных аспектах происходящего. Такие действия – демонстрация веры в организацию и ее людей.

34. Как оказывать влияние на коллег

ВОЗМОЖНО, САМОЕ СЛОЖНОЕ В УПРАВЛЕНИИ – убеждать других людей в том, что им нужно следовать вашим указаниям, когда они не находятся в вашем административном подчинении.

Лидерам корпораций приходится заниматься именно этим. Предположим, перед вами стоит трудная задача воплощения новой инициативы. Что вы будете делать?

Исследуйте ситуацию. Выясните, что ваши коллеги думают об этой инициативе. Вполне возможно, что они не поддерживают ее по причинам, совокупность которых мы обозначим как «НЕ». То есть «Не нравится. Не хотим изменений. Не хотим дополнительной работы».

Запаситесь аргументами. Покажите, что в перспективе эта инициатива улучшит ситуацию. Признайте, что поначалу будет трудно, но впоследствии это принесет ощутимую пользу. Проиллюстрируйте мысль конкретными примерами.

Слушайте, слушайте, слушайте. Внимательно отнеситесь к тому, что говорят коллеги. Заставьте их смириться с переменами, но прислушивайтесь к их словам, чтобы иметь возможность учесть их специфические требования при воплощении инициативы.

Твердо настаивайте. Если это важная инициатива и высшее руководство рассчитывает, что именно вы сможете провести ее в жизнь, исходите из этого и действуйте соответствующим образом.

Сопровождение. Это очень важно. Сразу дайте понять, что вы сможете помогать проведению инициативы в жизнь. Вы и ваши сотрудники будете готовы оказывать любую помощь проектной команде.

Продвигать что-то новое в организации всегда нелегко, но это возможно, если вы готовы слушать, учиться и действовать в соответствии с тем, что узнали.

Подумайте:

Каковы будут ваши действия для того, чтобы на рабочих местах преобладало чувство уверенности? Позитивный настрой зависит от вашей позиции и ваших действий.

Что именно вы делаете для того, чтобы люди знали о вашей готовности откликаться на просьбы о помощи?

Каким образом можно изменить негативный настрой и мысли в коллективе на противоположные?

Как вы покажете людям, что цените их вклад?

ПОЗИТИВ = ЛЮДИ + ВОЗМОЖНОСТИ

35. Правильно руководите коллегами

ЕСТЬ ЛИ У ВАС ТО, ЧТО НУЖНО для руководства? Если хотите представить себе, как делать это правильно, посмотрите на действия бейсболиста-принимающего. Как известно любому поклоннику бейсбола, роль принимающего в команде уникальна. Во время игры он выполняет роль лидера, но не управляет действиями игроков. Он лидирует за счет сочетания своих действий и своего влияния – именно это нужно вам в офисе. Как же принимающему игроку это удается?

Знайте сильные стороны других людей. Принимающие знают все варианты подачи, на которые способны подающие игроки, поэтому, подобно менеджерам, они стараются поставить подающих в наиболее выгодную позицию. Для лидера коллектива это означает знание возможностей своих товарищей и границ этих возможностей. Лидер поддерживает сильные стороны каждого, что делает возможным успех всего коллектива.

Предлагайте более широкий взгляд на вещи. Принимающие, по определению своей игровой позиции, являются единственными в линии защиты, кто наблюдает игру с позиции отбивающего, поэтому им заметно то, чего не видят другие полевые игроки. Если лидеры коллектива хотят предложить свои советы коллегам, им надо уметь взглянуть на вещи поверх перегородок служебных помещений. То есть они должны видеть бизнес так же, как его видят менеджеры. Взгляд с такой точки зрения позволяет лидеру коллектива увидеть более полную картину. В этом случае он сможет предлагать коллегам идеи, соответствующие стратегическому направлению развития предприятия.

Вселяйте уверенность. Делайте так, чтобы окружающие лучше относились к самим себе. Это особенно справедливо для тех, кто лидирует в среде равных. Им понятны ощущения коллег, поскольку они сами часто чувствуют то же.

Имейте чувство юмора. Никто из принимающих не веселил своих товарищей по команде больше, чем это удавалось делать Йоги Берра, который десять раз выигрывал престижные соревнования. О лидерстве среди равных Йоги выразился так: «Я никогда не виню себя, если промахиваюсь. Виновата может быть только неправильная бита, и если она продолжает в том же духе, то я ее меняю. С чего бы мне злиться на самого себя, если я знаю, что не виноват в том, что промахнулся?» Лидер, способный посмеяться над собой, разряжает обстановку, успокаивает коллектив и дает людям возможность относиться серьезнее к работе, а не к самим себе.[13]13
  Адаптировано из «Leading Your Peers: How to Do It Right» CBSi/BNET, September 6, 2011. Эта статья вдохновлена статьей: Dave Davies, «Covering the Plate: A Baseball Catcher Tells All», NPR Fresh Air, August 18, 2011: http://www.npr.org/2011/08/18/139649031/covering-the-plate-abaseball-catcher-tells-all.


[Закрыть]

Как лидер в коллективе, вы заслуживаете право высказываться и действовать на его благо.

36. Помогайте коллегам избегать выгорания

ПРОТИВ ВЫГОРАНИЯ ЕСТЬ СРЕДСТВО: переведите фокус со своего личного успеха на успех коллектива. Вот как это сделать.

Направляйте, а не управляйте. Менеджмент – область знания, служащая основой каждой успешной организации: вещи делаются при помощи людей, ресурсов, графиков и бюджетов. И в то же время руководителю не нужно вдаваться во все эти детали. Ему нужно направлять, оставив управление другим.

Наделяйте возможностями окружающих. Успешные люди умеют прекрасно делать свое дело, поэтому им бывает трудно передать свои обязанности кому-то. Таким образом, они отталкивают от себя толковых людей, и в результате им приходится делать все больше и больше. Но мудрые руководители знают, как выйти из этого замкнутого круга. Отойдите на задний план и позвольте другим не только разбираться с деталями, но и принимать решения.

Радуйтесь успехам окружающих. Суть амбиций состоит в достижении личного успеха. Но для лидера личный успех невозможен вне связи с успехом всей команды. Когда ваш коллектив достигает важной цели, есть повод для праздника! Зрелище успеха людей, которых вы наняли и воспитали, должно приносить глубокое удовлетворение. Это важно не только для того, чтобы люди понимали, как их ценят, но и с точки зрения полноты вашей собственной жизни.

Есть еще одна вещь, которую должны усвоить руководители, мечтающие больше делегировать: перестаньте изображать из себя героя. Это действительно сложно. Если вам многое удается, появляется соблазн считать, что вы можете все. Поверьте: очень многие из знакомых мне успешных людей всерьез считают, что могут с равным успехом делать все, что угодно. Смириться с границами собственных возможностей может быть более или менее просто для простых смертных, но для первых лиц, построивших компанию с нуля или поднявшихся по служебной лестнице из самых низов к вершинам крупнейших организаций, это непросто.[14]14
  Адаптировано из «Avoid Burnout by Focusing on Your Team», HBR.org, November 8, 2010.


[Закрыть]

Признание границ своих возможностей в любой ситуации помогает снять стресс, избежать выгорания и даже улучшить отношения в семье и с друзьями.

КОМАНДНАЯ РАБОТА = ЦЕЛЬ + ЛЮДИ

37. Улучшайте командный результат

ТОЛКОВЫЕ ЛИДЕРЫ ЕЩЕ НА ЗАРЕ СВОЕЙ КАРЬЕРЫ приходят к пониманию того, что руководство – это не о самопрославлении. Руководство в большой степени заключается в помощи окружающим и предоставлении им возможности достигнуть успеха.

Цените людей. Пусть они знают, что необходимы на своем рабочем месте. Кажется, это очевидно! И тем не менее в разговорах со мной рядовые сотрудники много раз говорили, что не имеют представления о том, как относится к их работе непосредственное начальство – оно просто ничего не говорит на эту тему. Подобные менеджеры действуют по устаревшим стандартам, по которым считалось необязательным открыто хвалить сотрудника. На самом деле все обстоит ровно наоборот, а подобное отношение к людям чревато уходом лучших из них.

Поддерживайте людей. Предоставляйте им возможность отличиться. Просто выполнять работу – одно, а добиваться отличных результатов – совершенно другое. Окажите сотруднику необходимую поддержку в его работе и предоставьте возможность действовать на собственное усмотрение. Заметьте, что я употребил слово «поддержка», а не «ресурсы». Последние могут быть весьма ограничены, а вот скупиться на похвалу не надо. Менеджер обязан поддержать своего сотрудника – даже в случае, если тот допустил ошибку.

Вдохновляйте людей. Хорошие менеджеры служат наставниками для сотрудников, а великие – вдохновляют их. Каким образом? Во-первых, устанавливают высочайшую планку качества работы – и подталкивают к выполнению самых дерзких планов. Далее, они сами стараются в полной мере соответствовать высоким требованиям. Предмет гордости таких лидеров составляет не их собственный успех, а коллективный результат работы команды.

Знайте, когда следует выйти на авансцену. Случается, что лидеру необходимо и встать во главе. Это касается решений, определяющих направление развития предприятия. Именно за это руководителям и платят такие деньги.[15]15
  Адаптировано из «How Successful Leaders Improve Their Team’s Performance», CBSi/BNET, October 24, 2011.


[Закрыть]

Хорошие руководители делают окружающих лучше.

38. Оптимизируйте командный успех

РУКОВОДИТЕЛЬ ОТВЕЧАЕТ ЗА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ. Вот несколько советов, как можно улучшить работу коллектива.

Цените прошлые заслуги. Признавайте успехи коллектива, достигнутые ранее. Убедитесь в том, что члены команды знают, с каким уважением вы относитесь к ним лично и к их работе. Постарайтесь, чтобы под вашим руководством они чувствовали себя востребованными. Громко рассказывайте об их успехах вышестоящим. Короче говоря, заставьте свою команду ощутить собственную уникальность.

Прививайте ценности. Важнейшим условием достижения коллективного успеха является слаженность действий по достижению общей цели. Дайте понять, что подразделение не может ставить себя выше всей компании. В то же время следует учитывать тот факт, что члены коллектива могут быть более лояльны к своим коллегам, чем к сотрудникам других отделов. Менеджеры могут использовать это различными способами – для достижения высокого качества работы.

Уважайте правила. Высокорезультативные команды предпочитают собственные методы работы. В этом одна из причин их успехов. Поступайте в отношении коллектива так же, как и в отношении отдельных сотрудников: позвольте ему самостоятельно формировать подходы и воплощать их. При этом, однако, следует объяснить, что все действия должны быть своевременными и находиться в рамках утвержденных бюджетов. Очень важно, чтобы команда имела ясное понимание ответственности – и за хорошие, и за не очень хорошие результаты.

Найдите золотую середину между свободой творчества и дисциплиной. Вам нужно, чтобы коллектив мыслил и действовал творчески, потому что его успех основан именно на умении создавать что-то новое или на применении новых подходов к обычным делам. В то же время вам требуется уверенность, что это творчество находится в рамках целевой стратегии организации. У команды должна быть полная «свобода творчества» в том, что касается методов, но не целей; ее проекты должны соответствовать миссии компании.

Опытные менеджеры знают, как установить рамки, позволяющие направить все подразделения по пути, не умаляющему коллективную гордость каждого из них и в то же время ведущему к выполнению главной задачи организации.

Подумайте:

Есть ли способы показать, что ваша команда способна улучшить результаты своей работы?

Чего вы должны делать больше, чтобы помочь своей команде?

Чего вы должны делать меньше, чтобы помочь успеху своей команды?

Как вы объясните своему коллективу, что сотрудничество – ключевой фактор успеха?

Какие примеры сможете привести, чтобы слушатели поняли вас?

РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ = ЛЮДИ + СОТРУДНИЧЕСТВО

39. Убеждайте коллег на личном уровне

ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ возможно лишь тогда, когда они становятся насущными и близкими. Как это сделать? На личном уровне.

Апеллируйте к разуму. Убедительность начинается с фактов. Если вы рассчитываете на то, что люди изменят свое мнение – а именно это является основой всех последующих шагов в нужном вам направлении, – факты должны быть непреложными.

Апеллируйте к здравому смыслу. Цифры, которыми вы оперируете, должны иметь личное значение для собеседника. Часто лидерам не удается склонить сотрудников к своей точке зрения, поскольку их аргументация и статистические данные имеют чересчур общий характер. Вместо этого следует адаптировать свои мысли и цифры к особенностям восприятия конкретного человека.

Апеллируйте к чувствам. Факты – основа рационального обсуждения, но если вы хотите изменить точку зрения собеседника, нужно хорошо контактировать с ним на личностном уровне.

Апеллируйте к лучшему в собеседнике. Люди любят участвовать в чем-то важном, даже когда это может потребовать определенных жертв. Они вполне могут поступиться своим временем и приложить немало усилий ради участия в общественной деятельности.

Серьезные и устойчивые изменения требуют жертв. Если вы просите людей о жертвах с их стороны, они должны быть уверены: то, о чем вы их просите, будет значить больше того, от чего придется отказаться.

40. Правильно поддерживайте коллег

всем требуется рука помощи, особенно это касается коллег по команде.

Подумайте о таких действиях:

Слушайте. Иногда сотруднику требуется, чтобы его сочувственно послушали. Чтобы поднять человеку настроение, бывает достаточно лишь выслушать его рассказ о проблеме.

Предлагайте перспективу. Иногда людям, допустившим ошибку, начинает казаться, что это полный личный крах. Бывает и наоборот: они относятся к последствиям ошибки слишком легкомысленно. Вы можете вернуть их в реальность, выступив в качестве близкого друга, говорящего: «Эй, очнись! Вышла ошибка. Надо исправить ее и двигаться дальше». Внимание! Нельзя быть участником диалога на тему: «Горе мне, горе!» Делайте упор на том, как выправить положение дел.

Советуйте. Дружеский совет может послужить мощным мотиватором, тем более когда он исходит от большого босса. Во многих случаях сильные и слабые стороны членов коллектива известны вам даже лучше, чем их непосредственным начальникам. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы люди сознавали свои лучшие качества.

Дружеский совет – хорошее дело; в правильной форме он может служить одной из форм руководства. Следовательно, в таких случаях он идет на пользу организации.

41. Как достичь умной командной игры

ВОЗМОЖНА ЛИ СИТУАЦИЯ, когда в коллективе слишком много звездных личностей?

Умение достичь совместной работы коллектива больше относится к искусству, чем к науке. Но в случае если в вашей команде трудится немало сверх-успешных людей, нужно поставить их таланты и амбиции на службу достижению общих целей.

Ставьте высокие цели. Ничто так не мотивирует талантливого человека, как высокая цель. Такие люди больше всего любят заниматься серьезными задачами. Чем больше они встречают трудностей, тем увлеченнее работают. Поэтому поставьте задачу всей команде. Спросите у членов коллектива их мнение о способах решения, а затем поручите исполнение. Большие задачи часто встречаются в научных исследованиях, проектировании и инженерно-конструкторских работах.

Используйте самолюбие. Умные люди любят работать в окружении себе подобных. В этих ситуациях им бывает особенно приятно, когда они способны доказать, что толковее других. Используйте такое самолюбие на пользу коллективу. Необходимость конкурировать за получение ограниченного ресурса (например, финансирования) заставляет людей наращивать активность.

Сохраняйте приоритет командных целей. Работайте над тем, чтобы соревнование было продуктивным с точки зрения целей коллектива, а не превращалось в борьбу за личное первенство. Если затронуто самолюбие – прекрасно, но очень плохо, если задеваются чувства людей. Добейтесь того, чтобы каждый сознавал себя членом коллектива.

Тем не менее иногда приходится просить звезду покинуть коллектив. Не потому, что она проявляет недовольство или создает проблемы, а потому, что ее уход пойдет на пользу и самой звезде, и всей команде.

Хороший менеджер умеет организовать коллективную работу во имя достижения глобальных целей.

Подумайте:

Каким способом можно оказать поддержку отдельным сотрудникам и всему коллективу?

Вспомните, как вы помогали сотруднику решать рабочую проблему. Что вы делали? Какова была его/ее реакция? Чему вас научил этот опыт?

Почему приверженность общим целям так важна для каждого отдельно взятого сотрудника? Как помочь сотруднику осознать свой вклад в ценности, создаваемые коллективом?

Что можно сделать, чтобы обеспечить возможность каждому члену коллектива хоть раз блеснуть своими талантами?

ЛЮДИ + ЦЕЛИ > ПРОБЛЕМЫ

42. Не старайтесь любезничать

организации подвержены заболеванию, которое обычно не диагностируют, поскольку не считают его опасным. На самом деле оно разъедает их изнутри.

Я называю это «болезнью любезности». Говоря о любезности, я не имею в виду вежливость. Любезность в контексте организационного общения означает уклонение от конфликтов. Заметьте, речь идет об уклонении, а не об отсутствии.

Как вы заметите присутствие синдрома излишней любезности в своей организации? Вот несколько признаков.

Люди постоянно говорят «Прекрасно!» По любому поводу. Всем нравится, когда их одобрительно похлопывают по плечу, но если одобрение выражается всегда, становится понятно, что это не более чем благонамеренная болтовня. Полностью бессмысленная.

Люди хмыкают на совещаниях. Это значит, что ваше выступление человеку не нравится, но он опасается выражать свое несогласие словами.

Обычный ответ «Да, конечно!» Мы хотим, чтобы окружающим нравилось то, что мы делаем. Но если вы постоянно слышите в ответ: «отлично-отлично-отлично», значит, никто на самом деле вас не слушает.

Коллеги часто говорят «Ну и ладно». Это, наверное, худший из симптомов, который говорит о наличии апатии. Когда сотрудникам становится все равно, коллектив в опасности. Люди просто отсиживают на работе, пока им не удалось найти что-то получше.

Вежливость и учтивость на работе приветствуются до тех пор, пока не становятся оправданием нежелания затрагивать серьезные вопросы.