Текст книги "Юмор – это серьезно. Ваше секретное оружие в бизнесе и жизни"

Глава 1. Скала юмора

Юмор – величайшее благословение человечества.

Марк Твен

Первый день весенней четверти в Высшей школе бизнеса Стэнфорда. Пятьдесят взволнованных студентов тянутся в лекционный зал, и некоторые все еще задаются вопросом, не может ли курс, на который они записались, быть изощренной шуткой администрации. Курс «Юмор: дело серьезное» вот-вот начнется.

Вдоль стен расставлены белые доски, все стулья и столы снабжены колесиками для удобства перемещения. Такая обстановка идеально подходит для семинаров и совсем не располагает к дреме. Дженнифер в роли самозваного диджея приветствует студентов мелодией «Мятежница, мятежница» Дэвида Боуи. У Наоми заготовлен клип из SNL для начала лекции.

И все же некая тревога висит в воздухе.

Перед началом занятий в каждом семестре мы предлагаем нашим студентам пройти «Аудит юмора», упражнение на саморефлексию / очень личный тест о том, как они используют юмор в своей жизни[4]4
  Это самый приятный аудит, поскольку он фокусируется на том, что вы находите смешным, а не на уклонении от уплаты налогов. (Если только вы не находите это смешным.)


[Закрыть]. Тест состоит из таких вопросов, как: «Кто или что заставляет вас больше всего смеяться в жизни?», «Кого из окружающих вы считаете самым забавным?» и «Пожалуйста, представьте полную документацию о ваших доходах, расходах и активах за предыдущий финансовый год».

Понятное дело, что студенты слегка напуганы: чувство юмора как мышца – атрофируется без регулярного использования. К сожалению, среди студентов и руководителей, с которыми мы начинаем работать, атрофия чувства юмора встречается сплошь и рядом. Только посмотрите, какие ответы они дают на вопрос: «Когда вы в последний раз по-настоящему смеялись?»:

– Честно говоря, не могу вспомнить. Это ужасно?

– Вот ломаю голову, и все без толку! Я знаю, что смеюсь. Или, по крайней мере, мне так казалось, в чем я теперь сомневаюсь…

– Во вторник я ни разу не засмеялся. Ни разу. Кто знал, что курс юмора может быть таким удручающим?

Подобные ответы несут в себе две новости, хорошую и плохую: наши студенты не одиноки в этом. И не только по вторникам[5]5
  Наш шанс оказаться правыми в этом составил 6 из 7, что прибавило уверенности.


[Закрыть].

Скала юмора

Коллективная потеря чувства юмора – серьезная проблема, от которой страдают люди и организации во всем мире. Мы все вместе скатываемся со скалы юмора в пропасть серьезности, разверзшуюся внизу.

На дне той пропасти к нам присоединяется большинство из 1,4 миллиона участников опроса Gallup, проведенного в 166 странах[6]6
  На дне той пропасти к нам присоединяется большинство из 1,4 миллиона участников опроса Gallup, проведенного в 166 странах. Респонденты показали, что частота, с какой мы смеемся или улыбаемся каждый день, начинает снижаться в возрасте около 23 лет.


[Закрыть]. Респонденты показали, что интенсивность нашего смеха или улыбок начинает снижаться в возрасте около 23 лет.

В какой-то степени эта закономерность логична. В детстве мы все время смеемся. Среднестатистический четырехлетний ребенок смеется до 300 раз в день[7]7
  P. Gerloff, “Why You Need to Laugh Like a 5-Year-Old, Huffpost, 22 июня 2011 г., https://www.huffpost.com/entry/laughter-and-health_b_881210.


[Закрыть]. (Для сравнения: среднестатистический сорокалетний взрослый смеется 300 раз за два с половиной месяца.) Затем мы вырастаем, начинаем работать и внезапно становимся «серьезными и важными людьми», обменивая смех на галстуки и брючные костюмы.

Вскоре мы полностью утрачиваем легкость, барахтаясь в море дедлайнов, презентаций и нудных селекторных совещаний. Нашу игривость подавляет головокружительно сложная и динамичная профессиональная среда, полная социальных мин, разрушительность которых трудно оценить, так что безопаснее их избегать. В результате большинство из нас предпочитает стерильное, взвешенное и профессиональное взаимодействие. Каждый день мы идем на работу, оставляя чувство юмора – и во многом себя настоящих – за порогом.

Такой выбор говорит о глубоком непонимании того, как надо работать – как решать важные проблемы, как вести себя и как быть успешными.

Нам не нужно больше «профессионализма» на работе. Вместо этого нам нужно больше самих себя и человеческих связей – особенно в условиях, когда личные встречи заменяются видеочатами, а отношения поддерживаются исключительно электронной почтой. Зачастую требуется лишь намек на легкомыслие, чтобы перевести ситуацию или отношения из деловых и роботизированных в неформальные и подлинные.

Так что же нас сдерживает?

Наше исследование выявило четыре распространенных заблуждения, или, как мы предпочитаем их называть:

Четыре убийственных мифа о юморе

[8]8
  Однажды мы прочитали, что, если вставить в заголовок слово «убийственный», люди с большей вероятностью а) прочтут последующий текст и б) отнесутся к нему более серьезно. Нельсон Кован, автор книги «Магическое число четыре в кратковременной памяти», называет число четыре «магическим» и «загадочным». Вот почему мы были особенно рады развенчать именно четыре мифа. На заметку: книга Кована стала бы еще популярнее, если бы автор включил в название слово «убийственный».


[Закрыть]

Мы опросили более семисот человек в самых разных отраслях и на самых разных позициях, выясняя, что мешает им использовать юмор на работе. В итоге обозначились четыре темы, основанные на мифах, которые необходимо развенчать. Итак, предлагаем вашему вниманию: «Разрушители мифов. Деловое издание».

МИФ О СЕРЬЕЗНОМ БИЗНЕСЕ

Большая часть наших респондентов считают, что юмору просто не место в серьезной работе.

В самом начале карьеры этот миф зачастую проистекает из нашей неуверенности в собственных навыках. (Это уже потом мы наберемся достаточно опыта, чтобы понять, что на самом деле никто ничего не знает.) Мы беспокоимся о том, что пострадает наш авторитет и нас не будут воспринимать всерьез[9]9
  Hodge-Cronin & Associates, 1986. “Humor in Business: A Survey.”


[Закрыть].

Тем не менее, согласно опросам сотен руководителей высшего звена, проведенным компаниями Robert Half International и Hodge-Cronin & Associates, 98 % респондентов сообщили, что отдают предпочтение сотрудникам с чувством юмора, а 84 % считают, что такие сотрудники и работают эффективнее[10]10
  D. Sturt and T. Nordstrum. “10 Shocking Workplace Stats You Need to Know,” Forbes, March 8, 2018, https://www.forbes.com/sites/davidsturt/2018/03/08/10-shocking-workplace-stats-you-need-to-know/#76e360b2f3af.


[Закрыть]. Юмор влияет на то, как нас воспринимают не только наши руководители, но и коллеги. Проявленное нами чувство юмора может повысить вероятность того, что коллеги будут приписывать нам более высокий статус и голосовать за нас как лидеров.

По мере того как мы продвигаемся вверх по карьерной лестнице, заблуждение о серьезности в бизнесе развивается. Повышение статуса неизменно влечет за собой более пристальное внимание к персоне. Занимая все более значимые позиции, мы ощущаем необходимость показать еще больше профессионализма и «солидности» акционерам, клиентам и коллегам. Более того, лидеры признаются, что высокий статус мешает им проявить свое подлинное «я» при выполнении обязанностей, связанных с публичной ролью.

Но сегодня больше, чем когда-либо, им необходимо делать и то и другое.

Современные лидеры сталкиваются с кризисом доверия: почти половина сотрудников ссылаются на отсутствие доверия к руководству как на самую большую проблему, влияющую на качество их работы.

Более того, когда сотрудников спрашивают, какие характеристики вызывают доверие к лидеру, ответы, занимающие верхние строчки («Нам известно, какие препятствия преодолевал наш руководитель» и «Он говорит как обычный человек»), убедительно демонстрируют: сегодня сотрудники тянутся к более искренним, человечным лидерам. Вдохновляюще – да, но не совсем корректно. Юмор – мощная стратегия лидерства, направленная на то, чтобы стать гуманнее по отношению к сотрудникам, сломать барьеры и найти баланс между авторитетом и доступностью. (На самом деле стратегия настолько мощная, что мы посвятили ей целую главу, черт возьми.) Скажем, лидеры, владеющие самоиронией, получают от своих сотрудников более высокую оценку по показателям надежности и лидерских способностей[11]11
  C. Hoption, J. Barling and N. Turner. “ ‘It’s Not You, It’s Me’: Transformational Leadership and Self-Deprecating Humor,” Leadership & Organization Development Journal 34(1), 2013, 4–19, doi: 10.1108/01437731311289947.


[Закрыть]. Хотя боссы, о которых идет речь, вероятно, преуменьшили бы эти достижения все той же самоиронией, такие оценки реальны.

И помимо сигналов, посылаемых сотрудникам, культура, в которой серьезная работа уравновешена легкостью и игрой, действительно может улучшить работу команды. В исследовании с участием более 50 команд ученые проанализировали предварительно записанные совещания, а также экспертные оценки командной работы на начальном этапе и через два года[12]12
  N. Lehmann-Willenbrock and J. A. Allen. “How Fun Are Your Meetings? Investigating the Relationship Between Humor Patterns in Team Interactions and Team Performance,” Journal of Applied Psychology 99(6), 2014, 1278.


[Закрыть]. Присутствие юмора в командных взаимодействиях предопределило более функциональную коммуникацию и более высокую производительность команды и на первоначальном этапе, и со временем. Культура легкости позволяет командам процветать, даже (и особенно) когда ставки высоки, а времена трудные.

Конечно, не следует веселиться беспрерывно – это утомительно (и контрпродуктивно). Но мы так далеко ушли в противоположном направлении, что наш бизнес просто изнемогает без улыбок. Секрет успеха многих блестящих руководителей, упомянутых в этой книге, заключается в их способности находить тонкий баланс между серьезностью и легкостью – подобно горячей помадке и мороженому, эти качества обогащают друг друга. И вместе вызывают существенный рост (делового потенциала и гликемического индекса соответственно)[13]13
  На заметку: помните о разнице между аналогией и эквивалентностью. Не все похожее на горячую помадку и мороженое можно считать полноценной заменой. Попробуйте сказать своим детям, что на десерт они получат коктейль легкости и серьезности, и посмотрите на их реакцию.


[Закрыть].

И, если этот восхитительный воздушный шар, героически уравновешивающий якорь, недостаточно весом, давайте передадим микрофон президенту Эйзенхауэру, который однажды сказал: «Чувство юмора – часть искусства лидерства, умения ладить с людьми, добиваться результата».

Если уж Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, второй по природной неулыбчивости президент после Франклина Пирса, считал, что юмор необходим для победы в войнах, строительства автомагистралей и противостояния военно-промышленному комплексу, то и вам не помешает научиться использовать этот дар.

МИФ О НЕУДАЧЕ

Жаль, что мы не собираем по доллару каждый раз, когда слышим, как наши студенты или клиенты до глубины души боятся, что их юмор не поймут[14]14
  Чисто технически мы получаем как минимум доллар всякий раз, когда студент выражает этот страх, поскольку нам платят больше доллара за работу с каждым студентом, хотя мы не позволяем им выражать этот страх более одного раза.


[Закрыть]. Они боятся неловкого молчания после неудачной шутки или, что еще хуже, последующего обвинения в том, что непреднамеренно кого-то обидели.

Но исследования показывают, что мы неправильно понимаем неудачу. Не все «провалы» с юмором одинаковы, и смех в ответ на шутку не всегда означает «зачет».

За последние несколько лет трое наших «подельников» из логова «Второго города» – Брэд Биттерли, Морис Швейцер и Элисон Вуд Брукс – провели серию экспериментов в Уортоне и Гарварде, изучая влияние юмора на восприятие статуса, компетентности и уверенности – и, что не менее важно, влияние неудачной шутки на каждый из этих аспектов.

В одном из экспериментов испытуемых попросили прочитать стенограмму собеседования при приеме на работу с ответами претендентов на вопрос: «Где вы видите себя через пять лет?». Некоторые ответы были серьезными, в то время как в других звучала усмешка (например, «На праздновании пятой годовщины того дня, как вы задали мне этот вопрос»). Затем испытуемых попросили оценить претендентов по параметрам компетентности, уверенности и статуса.

Результаты оказались довольно неожиданными. Выяснилось, что позитивное или негативное отношение к соискателю складывалось не из того, вызвал ли его ответ смех, а исходя из уместности такого ответа. Другими словами, дело не столько в том, что вы действительно остроумны, сколько в том, достаточно ли вы сообразительны для того, чтобы выдать какую-либо шутку (что само по себе говорит о вашей уверенности), и уместна ли эта шутка в контексте, что, в свою очередь, свидетельствует о статусе и компетентности.

Предлагаемая диаграмма довольно наглядно суммирует сказанное.

Верхний правый квадрант по-прежнему остается самым заманчивым местом, где сходятся все три фактора восприятия: уверенность, компетентность и статус. Джекпот!

Левая половина диаграммы, согласно нашему надежному барометру смеха, представляет то, что мы обычно склонны считать неудачей: иными словами, если никто не засмеялся. Но, если вы окажетесь в верхнем левом квадранте, все не так уж плохо! Даже юмор, который не вызывает смеха до колик, оставляет вас в лучшем положении, если считается уместным – повышает восприятие окружающими вашей уверенности и не оказывает значимого влияния на статус или компетентность[15]15
  В тех случаях, когда уместность шутки неоднозначна, отсутствие смеха может вызвать у кого-то сомнения в позволительности такого юмора, что чревато потерей статуса. Вот почему для самых убойных «шуток» у нас всегда припасен закадровый смех.


[Закрыть].

Нижняя половина диаграммы показывает, как мы определяем неудачу – юмор, который люди считают неуместным, независимо от того, вызывает он смех или нет. Попадание в эти квадранты (зоны придурка и злодея), как правило, снижает восприятие статуса и компетентности[16]16
  T. B. Bitterly, A. W. Brooks and M. E. Schweitzer. “Risky Business: When Humor Increases and Decreases Status,” Journal of Personality and Social Psychology 112(3), 2017, 431–55.


[Закрыть].

Конечно, редко кто намеревается выглядеть злодеем или придурком. Нижние квадранты графика – не те зоны, куда мы стремимся целенаправленно. Но непреднамеренное пересечение границы случается даже с лучшими из нас и представляет реальный риск, особенно для тех, кто занимает видные или публичные должности. На протяжении всей книги мы будем предлагать инструменты для снижения этих рисков, избегания распространенных ошибок и восстановления (и обучения) после неудач, когда они нас все-таки настигают.