Текст книги "Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок"

Автор книги: Джеффри Мур

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Позднее большинство: консерваторы

Согласно математическим расчетам, примененным к модели жизненного цикла принятия технологии, на каждого прагматика приходится один консерватор. Иными словами, консерваторы составляют приблизительно треть общего количества покупателей в любом жизненном цикле принятия технологии. Тем не менее в качестве объекта маркетинга потенциал этого сегмента в полной мере раскрывается редко, во многом из-за того, что хай-тек-компании, как правило, не находят в них ничего привлекательного.

Консерваторы выступают против прерывающих инноваций. Они больше верят в традиции, чем в прогресс. И когда они находят продукт, удовлетворяющий их запросы, они за него держатся цепко. Например, большинство людей из мира хай-тек думают об Эстер Дайсон как о человеке с видением будущего, но когда речь заходит о редактировании текстов, она консерватор (все еще пользуется программой Xywrite, уходящей корнями в начало 1980-х годов, когда большинство из нас давно уже перешли на Microsoft Word). Для нее этой программы достаточно, и это ключевой критерий. Я лично испытываю те же чувства по отношению к America Online. Среди технологической «тусовки» считается, что AOL – это не круто, но она удовлетворяет все мои запросы.

В этом смысле консерваторы имеют больше общего с ранними последователями, чем можно было бы подумать. И те и другие упрямо не хотят отзываться на клич «присоединяйтесь», который сгоняет прагматиков в стадо. Конечно, рано или поздно все они уступают новой парадигме (но значительно позже того, как она перестала быть новой), чтобы просто выглядеть нормально. Но даже если консерваторы и пользуются подобными продуктами, вовсе не обязательно, что они им по сердцу.

Дело в том, что консерваторы зачастую побаиваются хай-тек. Поэтому они склонны вкладывать деньги только на конечном этапе жизненного цикла технологии, когда продукты уже зрелы, конкуренция за долю рынка привела к снижению цен, а продукты сами по себе можно рассматривать как товары массового потребления. Часто при покупке продукта хай-тек они просто руководствуются желанием не остаться в дураках. К сожалению, поскольку на поздней стадии развития рынка маржа уже низка и мотивация у продавцов выстраивать прочные взаимоотношения с такими покупателями крайне слаба, консерваторы часто и остаются в дураках. Это лишает их последних иллюзий, связанных с миром хай-тек, и делает еще более подозрительными.

Если хай-тек-компании намерены оставаться успешными в долгосрочной перспективе, им нужно научиться разрывать этот порочный круг и создавать разумную основу, на которой консерваторы захотят работать с ними. Необходимо понять, что консерваторы не связывают больших надежд с инвестициями в продукты хай-тек и не будут мириться с высоким уровнем маржи в цене. Тем не менее просто за счет объемов продаж они могут дать большой выигрыш компаниям, которые смогут уделить им достаточно внимания.

Консерваторов легко понять, если вы сможете разглядеть в себе какие-то черты их потребительского поведения. Например, я – член позднего большинства для многих категорий потребительских товаров. Я купил свой первый компакт-диск в 1998 году. У меня был пейджер, но я не давал его номер. У меня есть сотовый телефон, но я никогда его не включаю. Когда мне предложили установить спутниковую навигационную систему в машине, я отказался. И вообще, мне не нравится «быть на связи» – у меня эта фраза ассоциируется с постоянным отрыванием от дел и приятных занятий, а вовсе не с тем, что со мной легко связаться. Есть куча потребительских технологий, с которыми я не хочу иметь ничего общего. Мне неуютно, когда речь идет о большинстве типов операций с моими личными финансами, и я очень поздний последователь любых новых видов вложения средств. Понимание подобных вещей помогает работать с консерваторами.

Консерваторам нравится покупать все в собранном виде, «в одной коробке», по сниженным ценам. Меньше всего им хочется слышать о том, что программное обеспечение, которое они только что приобрели, не поддерживает установленный ими принтер. Им хочется, чтобы продукты хай-тек были сродни холодильнику: вы открываете дверцу, автоматически зажигается свет – вот она, еда, и вам не нужно ни о чем думать. Понятнее всего для них те продукты, которые выполняют одну-единственную функцию, – редакторы текстов, калькуляторы, копировальные машины, факсы. Тот факт, что один компьютер может выполнять все четыре функции вместе, их не впечатляет; более того, от этого им становится не по себе.

Рынок, где преобладают консерваторы, дает возможность взять дешевые компоненты, которые едва ли базируются на новейших технологиях, и собрать их в единую систему, выполняющую только одну бизнес-задачу. Качество сборки будет очень высоким, потому что непроверенных компонентов уже нет. Цена будет очень низкой, потому что все затраты на исследования и разработку уже амортизированы и с каждого самого крошечного участка кривой роста производительности выжато все, что можно. Это не какая-то маркетинговая уловка, а полноценное решение для новой группы покупателей.

Здесь существует два пути к успеху. Первый – тщательно продумать «целостное решение» для конкретного целевого рынка конечных пользователей и сделать так, чтобы ваш пакет содержал все элементы этого решения. Это очень важно, потому что низкая прибыль не позволяет проводить полномасштабную послепродажную поддержку. Еще один путь – создание малозатратного канала дистрибуции, который сможет эффективно продвинуть этот пакет на целевой рынок.

Консерваторы имеют громадную ценность для индустрии хай-тек, потому что они значительно расширяют рынок компонентов, которые уже перестали быть последними достижениями. Тот факт, что США просто сдали целые сегменты этого рынка Дальнему Востоку, свидетельствует не столько о привлекательности вынесения производства за рубеж, сколько о неумении планировать и недостатке маркетингового воображения американских производителей. Многие дальневосточные решения до сих пор обладают лишь одной ценностью – низкой стоимостью. И это вовсе не «целостные решения». Поэтому они обычно проходят через «руки» компаний, которые доводят их до состояния целостных решений[27]27
  Здесь автор имеет в виду VAR (value-added reseller). Прим. ред.


[Закрыть], способных привлечь консерваторов. Проблема заключается в том, что количество компаний данной специализации невелико, в то время как сами компании достаточно велики, чтобы обеспечить объемы продаж, необходимые для охвата рынка консерваторов. Этот сегмент мог бы приносить значительно большую выгоду, если бы ведущие американские производители и специалисты по маркетингу со своими каналами поставок, которые отличаются большими объемами, и обширными закупочными ресурсами, уделяли ему достаточно внимания.

Отсюда вывод: рынок консерваторов для индустрии хай-тек скорее будущее, чем прошлое. Безусловно, несколько компаний поставили и на него. Xerox и остальные участники рынка копировальных устройств (несмотря на явный акцент на переход к цифровым технологиям), чтобы оставаться ближе к консерваторам, все еще используют хорошо развитые каналы распространения сервисных услуг, предлагая помощь извне для осуществления любых операций, которые представляются слишком сложными для выполнения своими силами. Компании сотовых телефонов уже добились достаточного насыщения рынка прагматиков и теперь предлагают консерваторам такие популярные решения, как телефон со специальной кнопкой для вызова технического обслуживания[28]28
  А также телефоны, ориентированные на пользователей преклонного возраста с увеличенными кнопками и минимумом функций (и даже иногда отсутствием экрана). Прим. науч. ред.


[Закрыть]; это решение снижает технобоязнь консерваторов и побеждает очередной страх. А поставщики рынка домашних персональных компьютеров прошли долгий путь и сделали все возможное, чтобы ничего не сведущий в компьютерах человек мог просто достать компьютер из коробки, подсоединить кабели, начать работать – и при этом получить первый успешный опыт – и все это в течение 20 минут. Посмотрите на нашу последнюю покупку iMac, где самым сложным был выбор цвета[29]29
  Сейчас не требуется и это. Только выбор диагонали из двух возможных и ряд параметров производительности. Прим. науч. ред.


[Закрыть].

И все же, несмотря на такие успехи, у некоторых есть ощущение, что рынок консерваторов скорее обуза, чем возможность. Успех предприятий хай-тек на таком рынке потребует творческого подхода к маркетингу, связанного с менее рисковой финансовой моделью. На этих рынках есть что заработать, если существует готовность находить решения новых проблем, с которыми мы пока еще знакомы лишь отчасти. Однако, поскольку затраты на исследования и разработку стремительно растут, компаниям придется амортизировать эти затраты на рынках все большего и большего объема, а это неизбежно приведет к работе со «второй половиной» жизненного цикла принятия технологии, которую долго игнорировали.

Динамика основных рынков

Точно так же, как провидцы способствуют развитию раннего рынка, прагматики способствуют развитию основного рынка. Их поддержка – не только гарантия вхождения на рынок, но и ключ к долгосрочному доминированию. Но, добившись этой поддержки, не стоит воспринимать рынок как свою вотчину.

Для того чтобы удержать лидерство на основном рынке, необходимо, по крайней мере, не отставать от конкурентов. Вовсе не обязательно быть лидером с точки зрения технологии и даже не нужно иметь лучший продукт. Но продукт должен быть достаточно хорош, и, если конкурент совершит крупный прорыв вперед, нужно как минимум достойно ответить.

Никто не играет в эту игру лучше Oracle Corporation и ее президента Ларри Эллисона. Oracle отвоевала рынок прагматиков у Relational Technology Inc. (ныне известной как ASK Ingres) благодаря одному блестящему ходу – принятию SQL в качестве языка интерфейса. Компания IBM продвигала SQL в качестве стандарта, и Oracle в полной мере этим воспользовалась. Но после этого компания пошла еще дальше. Она перенесла Oracle[30]30
  Если в предыдущем предложении автор имеет в виду корпорацию Oracle, то здесь речь идет о СУБД Oracle. Прим. ред.


[Закрыть] и интерфейс SQL на все типы и модели аппаратного обеспечения (сделала то, до чего IBM не смогла додуматься, во всяком случае, не сделала). Это решение позволило снять с повестки дня стремительно нараставшую и очень серьезную проблему прагматиков – распространение несовместимых систем, вопросом совместимости которых пришлось бы рано или поздно заниматься. Связующим звеном между существующими системами хотели быть все, но победила Oracle.

Однако Oracle не стала почивать на лаврах. Независимые поставщики программного обеспечения, такие как Ingres, Informix и Sybase, не говоря уже о подразделениях по разработкам в области баз данных IBM, DEC, Tandem и Hewlett-Packard, шли по пятам. Ingres вышла на рынок с пакетами Ingres/Net и Ingres/Star, которые обеспечивали шлюзы передачи данных между несовместимыми системами. Oracle ответила пакетами SQL Star и SQL Net.

Разве можно было сравнивать эти продукты? Нет, но этого не сделала и Ingres, а о выходе продуктов уже было объявлено. Когда начались поставки законченного продукта, Oracle была уже близка к тому, чтобы закрыть технологическую брешь. Кроме того, большинство прагматиков не желали вникать в проблемы обмена данными между несовместимыми системами; им просто хотелось знать, нельзя ли придумать более удобное решение, так сказать, проложить широкую дорогу. Как только Oracle продемонстрировала свою готовность предложить такое решение, она смогла занять лидирующую позицию.

Затем на рынок вышла Sybase, захватив лидерство в области, известной как распределенная обработка онлайновых транзакций, основанная на архитектуре клиент/сервер. Не обращайте внимания, что на сегодняшний момент это сравнительно небольшая рыночная ниша[31]31
  На момент написания книги. Прим. науч. ред.


[Закрыть], в технологическом плане – это будущее систем баз данных. Как и прежде, Oracle не оставила без внимания потенциальную угрозу. Компания объявила о создании собственной архитектуры клиент/сервер (заявив, что она существовала и раньше) – и вновь одного лишь плана компании на поддержку такой топологии было достаточно, чтобы удержать приемлемый контроль над основным рынком.

Конечно, не Oracle изобрела подобную стратегию. Заслуга в этом, по крайней мере в индустрии хай-тек, принадлежит одному из самых знаменитых ее представителей – компании IBM.

Тем не менее мало кому удается сравниться в конкурентоспособности с Oracle. Несколько компаний продемонстрировали, как можно потерять основной рынок, вопреки всем прилагаемым усилиям, включая усилия ваших клиентов. Приведем наиболее типичные примеры.

• Прекратить инвестиции в рынок, перестать финансировать отдел исследований и разработок в попытке соперничать с конкурентами, выжимать из текущего основного рынка деньги, чтобы инвестировать в другие сферы. Так поступила Novell со своим основным продуктом Netware на рынке локальных сетей. Добившись лидерства на рынке, компания сместила фокус на проблемы переноса программ на мэйнфреймы и мини-компьютеры, на покупку других приложений (из наиболее известных – WordPerfect) и операционных систем (Unix) и на футуристические проекты наподобие NEST (объединение в сеть всей домашней техники). Все это время на рынке маячила альтернатива в виде Windows NT. Для Novell ключом к удержанию рынка было улучшение поддержки приложений для баз данных в среде Netware – технологии, известной как Netware Loadable Modules, которая на протяжении нескольких лет слабо развивалась и требовала серьезной переработки. Однако Novell никогда не находила на это времени, но зато его нашла Microsoft, включив SQL Server в NT. Когда NT наконец начал вытеснять Netware, Novell очнулась, но было уже слишком поздно. По мере того как приближался конец столетия, компания пыталась вернуть утраченные позиции, предлагая уникальные продукты обслуживания каталогов, но теперь она выступала с позиции слабого, за что ей некого винить, кроме себя самой.

• Убить флагманский продукт. Так сделала Autodesk с 13-й версией AutoCad, стандарта индустрии для технического и промышленного дизайна на компьютерах IBM PC. Компания явно затянула с дальнейшим развитием технологии в предыдущих версиях и нацелилась наверстать упущенное внедрением трехмерного проектирования совместно с другими, весьма многочисленными изменениями и дополнениями. Продукт вышел запутанным, его быстродействие было до неприличия медленным, множество покупателей воздержались от его покупки, и дистрибьюторы Autodesk вылетели в трубу.

Но в этом случае сказалось лидерство на рынке. Несмотря на критику, никто не покинул лагерь Autodesk. Компанию просто пожурили и наказали долларом. Компания выпустила переходную версию продукта, а затем 14-ю версию, которая удостоилась всяческих похвал. После выхода версии на рынок продажи компании возросли (на самом деле она лишь наверстала упущенное), и у нее снова все в порядке.

Ключевой момент здесь кроется в том, что клиент основного рынка просто не выносит прерывающих инноваций. Переход на другую систему автоматизированного проектирования серьезно разлаживает работу, будь то изолированный проектировщик или крупный распределенный отдел проектирования, работающий в сетевой среде с использованием AutoCad. Выправив курс, Autodesk сумела воспользоваться этим моментом и подтвердить свое лидерство на рынке.

Как Novell, так и Autodesk допустили серьезные просчеты в маркетинге, что поставило под угрозу их позиции лидеров рынка. Почему? Отчасти потому, что они руководствовались неверной маркетинговой моделью. Их решения свидетельствуют о том, что они уделили чересчур много внимания ранним рынкам и слишком мало – недостаточно развитым сегментам основного рынка. В частности, они не уделяли внимания увеличению доли рынка, не пополнив ряды своих клиентов консерваторами.

На протяжении последнего десятилетия наблюдалось некоторое повышение внимания к маркетингу, нацеленному на консерваторов основного рынка, но подобные случаи были скорее исключением из правил. Надо признать, что во многих отраслях индустрии хай-тек жизненные циклы принятия технологии сменяют друг друга с такой стремительностью, что возникает ощущение отсутствия времени на основной рынок. Но это больше вопрос восприятия, чем реальность. Возьмем, к примеру, патентованные мини-компьютеры. Конечно же, с появлением Unix и NT подобные продукты быстро устарели. И на самом деле некоторые действительно хорошие разработки – Wang, Prime, Apollo, Convex, Data General и даже Digital – пылятся на полках. Но по мере того как столетие приближалось к концу, шансы двух систем – AS/400 и HP 3000 – воскресали из мертвых! В обоих случаях были предприняты целенаправленные усилия по прямому маркетингу, ориентированному на консерваторов. В обоих случаях, чтобы платформы соответствовали текущим стандартам производительности, использовались технологии, разработанные другими подразделениями (что позволило свести затраты к минимуму). В то же время использовался потенциал установленных ранее систем, что позволило сохранить преданность лояльных клиентов и даже привлечь новых. Поддержка пользователей – ключевой фактор в бизнесе этих компаний, равно как и способность предлагать дополнительные решения, которые постепенно улучшают характеристики продуктов без технологического риска: больше места для хранения данных, больше оперативной памяти, подсоединение к системам клиент/сервер, выход в Интернет. И все это подключается к существующей системе, которая претерпевает сравнительно небольшие изменения, продвигаясь вперед постепенно и оставаясь надежной и полностью оплаченной.

Ключ к плавному переходу от сегмента прагматиков к сегменту консерваторов – хорошие отношения со всеми. Первым всегда предоставляется возможность выхода на новый уровень, а вторым – сохранение существующей инфраструктуры. Все довольны. Однако это требует мастерства канатоходца, если не сказать большего, но при правильных действиях потенциал заработать на преданности сегментов зрелого рынка огромен.

Если посмотреть на описание четырех этапов жизненного цикла принятия технологии, можно заметить интересную тенденцию. Для энтузиастов продукт сам по себе с его уникальными функциональными характеристиками гораздо важнее поддержки, а вот для консерваторов – наоборот. Здесь нечему удивляться, так как уровень интереса и компетентности – главный показатель того, на каком этапе клиент включается в жизненный цикл принятия технологии. Важно запомнить, что чем дольше продукт на рынке, тем более зрелым он становится и тем более важным для клиента будет уровень его поддержки. В частности, для консерваторов такая поддержка особенно важна.

При этом жизнь стала бы намного проще, если бы консерваторы были готовы платить за то внимание, которое они требуют к своей персоне. Но, увы, они не готовы. Отсюда вывод: нужно максимально использовать опыт работы с сегментом прагматиков, чтобы выявить вопросы, требующие особого внимания, и внедрить решения, исправляющие все недочеты, непосредственно в сам продукт. Именно этот вопрос должен быть в поле зрения исследователей и разработчиков на этапе зрелого рынка (а не расширение функциональности или радикальная переделка). Нужно постепенно включать в продукт все улучшения, которые часто разрабатывают сами пользователи, чтобы справляться с существующими недочетами. В этом и заключается настоящее обслуживание, потому что лучшее обслуживание – как в плане удобства для конечного пользователя, так и в плане снижения расходов поставщика – обслуживание, к которому нет повода обращаться.

Отказ от следования этим курсом делает нас уязвимыми – можно стать жертвой различий, существующих между прагматиками и консерваторами (помните о трещине в кривой жизненного цикла!). Последние вовсе не спешат признаваться своим прагматичным друзьям в том, что они не желают или не могут подняться на такой же технический уровень и решать все возникающие вопросы самостоятельно, а это фактически одно из ключевых различий между двумя группами. На сегодня в индустрии хай-тек нет широкого признания факта существования этого различия. В итоге жизненный цикл многих продуктов значительно короче, чем нужно, а доходы зависят от успеха новинок, то есть более непредсказуемы, чем в других отраслях.

Да, безусловно, неспособность эффективно менять маркетинговую стратегию при переходе от рынка, на котором преобладают прагматики, к рынку, на котором преобладают консерваторы, заметно угрожает успеху индустрии хай-тек. Но самая большая угроза ждет впереди. Эта честь, как будет видно из следующей главы, принадлежит другому переходному состоянию жизненного цикла принятия технологии, в частности, тому этапу, на котором действительно зарабатываются и теряются состояния в индустрии хай-тек – переходу от раннего рынка, где доминируют провидцы, к основному рынку, где доминируют прагматики. Перед тем как перейти к главной теме нашего повествования, рассмотрим последнюю составляющую жизненного цикла принятия технологии, которая заслуживает, по крайней мере, небольшого упоминания.