Текст книги "Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок"

Автор книги: Джеффри Мур

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Ранние последователи: провидцы

Провидцы представляют собой ту редкую породу людей, которым хватает проницательности, чтобы увидеть стратегические возможности новой технологии, темперамента, чтобы превратить эту проницательность в эффектный, рискованный проект, и харизмы, чтобы увлечь этим проектом своих коллег. Они и есть ранние последователи в индустрии хай-тек. Часто, работая с многомиллионными бюджетами, они представляют собой скрытый источник венчурного капитала, который финансирует бизнес хай-тек.

Когда Джон Кеннеди дал ход американской программе освоения космоса, он показал себя президентом, обладающим редким для главы государства качеством – способностью заглянуть в будущее. Когда Генри Форд основал массовое конвейерное производство автомобилей и каждая американская семья смогла позволить себе купить машину, он стал одним из самых известных бизнесменов-провидцев. Когда Стив Джобс вынес интерфейс PARC компании Xerox из лаборатории и вставил в персональный компьютер «для всех нас», а после этого сумел убедить компьютерную индустрию признать и принять этот компьютер, он проявил себя провидцем, с которым нужно считаться.

Как социальная группа, провидцы – это обычно руководители с небольшим стажем, люди с сильной мотивацией, которыми движет «мечта». В основе мечты лежит цель бизнеса, а не цель технологии, и для достижения этой цели нужно совершить гигантский шаг вперед, чтобы изменить привычный порядок ведения бизнеса в своей отрасли или со своими клиентами. Кроме того, их интересует признание достижений и вознаграждение. Осознайте их мечты, и вы поймете, как с ними работать.

В качестве дополнительных примеров из индустрии хай-тек возьмем случай, когда Шелдон Лобе из Price Waterhouse объявил о покупке и установке 10 тысяч копий нового и абсолютно не проверенного рынком продукта Notes разработки Lotus; он действовал как провидец. Когда Пит Солвик, вице-президент по информации в CISCO, перевел все обслуживание клиентов и обработку заказов в Интернет, предав забвению архитектуру клиент/сервер еще до того, как она достигла пика своего развития, он продемонстрировал способность предвидеть будущее. Когда Джим Барксдейл из Federal Express сделал возможным самообслуживание клиентов сначала через компьютер, а затем и через Интернет, он стал провидцем. В каждом случае, чтобы добиться значительных улучшений в производительности и обслуживании клиентов, люди шли на серьезный риск в бизнесе, имея на руках непроверенную технологию.

И в этом заключается суть. Провидцам не нужны способы простого улучшения, им нужен прорыв. Технология для них имеет значение, когда она несет в себе реализацию этого стремления. Если стремление заключается в возможности пользоваться сотовым телефоном в любой точке земного шара, тогда система будет состоять из сети низкоорбитальных спутников, таких как Iridium или Teledesic. Если речь идет о персональном маркетинге, технологией будет глубинный анализ баз данных обработки транзакций, реализованный в программе Intelligent Miner от IBM. Если это компания – поставщик товаров, у которой нет собственных складских помещений, то будут применяться эффективные алгоритмы планирования, прогнозирования и пополнения запасов, объединенные с внешними интегрированными системами; подобные алгоритмы продвигают на рынок такие компании, как Manugistics и I2. Если речь идет об устранении бумажной волокиты в страховании, тогда речь пойдет о технологии самообслуживания через Интернет и интеграции с системами-предшественниками, например Channelpoint. Суть в том, что, в отличие от технологических энтузиастов, провидец извлекает пользу не из технологии самой по себе, а из прорыва, которого она позволяет добиться.

Провидцы ведут вперед индустрию хай-тек, потому что видят потенциал десятикратного возврата инвестиций и для достижения этой цели сознательно идут на риск. Они будут работать с производителями, у которых мало, а то и вовсе нет финансирования, с продуктами, которые начинают свою жизнь и еще недалеко отошли от диаграммы на чертежной доске, и с технологическими гуру, отдаленно напоминающими Распутина. Они знают, что выходят за рамки привычного, и принимают это как часть цены, которую нужно платить, чтобы оторваться от конкурентов.

Поскольку они видят в заинтересовавшей их технологии значительный потенциал, они (по сравнению с другими сегментами цикла принятия технологии) наименее чувствительны к цене. Обычно в их распоряжении бюджеты, позволяющие им выделять значительные суммы на осуществление стратегических инициатив. Это означает, что они могут авансировать средства на дополнительные разработки, которые согласуются с их проектом. В этом заключается их значимость как источника инвестиционного капитала для индустрии хай-тек.

В конечном счете, помимо наполнения отрасли деньгами, провидцы полезны еще и тем, что обращают внимание делового сообщества на новые технологические достижения. Общительные и амбициозные (как группа), они обычно с большой охотой готовы выступать в качестве авторитетов, привлекая тем самым внимание деловой прессы и дополнительных клиентов к небольшим начинающим предприятиям.

Провидцам легко продать, но очень трудно угодить. И это понятно, ведь они покупают мечту, которая до известной степени всегда остается лишь мечтой. «Инкарнация» этой мечты потребует применения огромного количества технологий, многие из которых в начале проекта будут незрелыми или существующими только на бумаге. Шансы, что все сойдется, мизерны. Тем не менее как покупатель, так и продавец могут успешно применять два ключевых принципа.

Во-первых, провидцам нравится ориентация на проекты. Они хотят начать с пилотного проекта, что имеет смысл, поскольку они «ступают туда, куда не ступала нога человека», а вы идете с ними. За этим следует работа над проектом, осуществляемая поэтапно, и т. д. Идея провидца – находиться рядом с локомотивом разработчиков, чтобы быть уверенным, что он движется в нужном направлении, и при этом иметь возможность спрыгнуть с поезда, если обнаружится, что он движется не туда.

С точки зрения покупателя, такая ориентация на проекты вполне оправданна, но она обычно не по душе предприятиям-поставщикам, пытающимся создать более универсальный продукт, который можно предлагать множеству клиентов. В такой ситуации обе стороны могут потенциально проиграть, что угрожает как качеству работы поставщиков, так и структуре отношений и требует внимательной работы с клиентами, включая частые контакты на уровне руководства.

Выигрышная стратегия – облекать в «вещественную форму» результаты каждого этапа проекта провидца. Хотя для провидца результаты отдельного этапа представляют лишь незначительный интерес (да, они подтверждают концепцию и дают какое-то повышение производительности, но не общее «ви́дение»), эти же результаты, правильно представленные, могут стать законченным продуктом для тех, чьи цели менее амбициозны. Например, компания может разрабатывать сложное объектно-ориентированное программное обеспечение, позволяющее создавать системы, которые будут моделировать функционирование целого производственного предприятия, оптимизируя планирование и обеспечивая повышение эффективности. Первым результатом может стать модель работы одного-единственного фрезерного станка. Для провидца эта модель станет вехой на пути к «видению». Но производитель фрезерного станка может увидеть в этой же модели весьма интересное усовершенствование своего продукта и пожелать получить на нее, с весьма незначительными изменениями, лицензию. Таким образом, при создании проекта-«ви́дения» нужно разбивать его на такие этапы, результатом которых станет создание своего рода побочного продукта.

Еще одна отличительная черта провидцев – постоянная спешка. Они рассматривают будущее с точки зрения удобного момента и боятся его упустить. Поэтому провидцы склонны оказывать давление и постоянно напоминать о предельных сроках, суля значительное вознаграждение или угрожая штрафными санкциями. Это потворствует традиционной слабости предпринимателей – погоне за большой наживой и чрезмерной уверенности в своей способности выполнить заказ в любые указанные сроки.

Работа с клиентами и самообладание руководства имеют здесь ключевое значение. Цель состоит в том, чтобы каждый этап:

• мог быть выполнен простыми смертными, работающими по земному времени;

• давал производителю продукт, который можно продвигать на рынок;

• обеспечивал клиенту четко определенный доход от инвестиций, знаменующий важный шаг вперед.

Последний момент играет ключевую роль. Удовлетворить провидцев почти невозможно. Ожидания, рожденные мечтой, несбыточны. Это говорится не для того, чтобы девальвировать ценность мечты, – без нее не было бы направляющей силы прогресса. Важно постоянно получать осязаемые или частично осязаемые вещественные результаты, ценные и сами по себе, и в качестве предвестников нового, грядущего порядка.

Основной вытекающий отсюда принцип – уделять особое внимание управлению ожиданиями. Поскольку регулирование ожиданий – критически важный фактор, единственным практическим способом ведения дел с провидцами является привлечение небольшой группы менеджеров высшего звена к осуществлению прямых продаж. В начале цикла продажи эта группа должна понять цели провидцев и вселить в них уверенность, что ваша компания сможет их реализовать. В середине цикла продажи следует проявлять максимальную гибкость по отношению к обязательствам, поскольку вы начинаете адаптироваться к программе работы провидца. Завершая цикл, необходимо проявлять большую осторожность при переговорах, поддерживая искру «ви́дения», но при этом не взваливая на себя невыполнимых задач. Все это подразумевает работу зрелого и опытного представителя, действующего от вашего имени.

Что сказать о непростом поиске провидца? Название должности вряд ли будет иметь решающее значение, за исключением одного: по-настоящему полезным может быть человек как минимум уровня вице-президента, который имеет влияние, достаточное для финансирования своего «ви́дения». На самом деле, в плане коммуникаций, обычно не вы находите их, а они вас. Достаточно интересно, что они находят вас, поскольку поддерживают отношения с технологическими энтузиастами. Это одна из причин, почему так важно привлечь внимание сегмента энтузиастов.

В общем, провидцы дают возможность на ранних стадиях жизненного цикла продукта получить приток инвестиций и обеспечить широкую огласку. Но за все нужно платить: это очень требовательный клиент, и он постарается прямо оказать влияние на приоритеты вашей компании, а сама работа с ним – проект с высокой степенью риска, который может привести к взаимному разочарованию. Но без такой поддержки многие хай-тек-продукты не доходят до рынка либо потому, что в нужный момент не способны привлечь достаточно внимания, либо потому, что не способны выдержать финансовых обязательств[24]24
  Речь идет об обязательствах перед инвесторами. Прим. ред.


[Закрыть] в ожидании развития рынка. Именно провидцы дают предприятиям хай-тек первую большую передышку. В маркетинговых программах их влияние очень сложно учесть и спланировать, но еще сложнее планировать без них.

Динамика ранних рынков

Чтобы появился ранний рынок, требуется предприимчивая компания, создавшая революционный продукт, который имеет новое, эффективное применение, энтузиаст технологии, способный разглядеть и оценить преимущества продукта, и состоятельный провидец, предугадавший рывок своего бизнеса «на порядок» от использования новой технологии. Когда рынок развертывается по всем правилам, компания распространяет первые образцы своего продукта среди энтузиастов и одновременно старается заинтересовать концепцией продукта провидцев-руководителей. После этого она побуждает провидцев проконсультироваться с авторитетными для них энтузиастами и убедиться, что продукт имеет большое будущее. Результатом таких бесед становится серия переговоров, после которых за очень большую сумму (как кажется на тот момент, но позднее она будет восприниматься всего лишь как верхушка айсберга) энтузиасты получают такое количество «игрушек», о каком никогда и не мечтали; компания связывает себя обязательствами по модификации продукта и предоставлению услуг системной интеграции, чего ранее совершенно не собиралась делать; а провидец получает то, что на бумаге выглядит как вполне реализуемый проект, а на самом деле является едва ли достижимой мечтой.

Так происходит, когда рынок развертывается по всем правилам. Это хороший сценарий, потому что, хотя и сулит множество проблем, они рано или поздно будут решены и какое-то подобие результата все же будет достигнуто. Существует множество других сценариев, когда ранний рынок даже и не развертывается. Приведем некоторые из них.

Первая проблема: у компании нет опыта по продвижению товара на рынок. Ей не удается привлечь достаточный капитал, она нанимает неопытных сотрудников в отдел маркетинга и в отдел продаж, пытается продать товар через неверно выбранные каналы дистрибуции, продвигает товар не там и не так, и в целом ей ничего не удается.

Исправить такого рода ситуацию не так сложно, как может показаться, при условии, что сотрудники по-прежнему общаются друг с другом, идут на сотрудничество и каждый готов сдвинуться на несколько делений вниз по шкале своих ожиданий.

В основе реформирования лежит принцип: победа в маркетинге чаще всего означает, что вы – самая большая рыба в пруду. Но если мы очень малы, тогда нужно искать маленький пруд. Для того чтобы пруд мог считаться «настоящим прудом», его обитатели должны осознавать себя членами группы, то есть рассматривать друг друга как источник авторитетной информации и, соответственно, представлять собой сегмент рынка. И когда мы займем лидирующую позицию с какими-то из членов этого сегмента, они дадут об этом знать другим быстро и эффективно.

Конечно же, нет такого пруда, где можно кратковременно доминировать, и который будет оставаться при этом достаточно большим, чтобы стать экономически целесообразным рынком в долгосрочной перспективе. Рано или поздно придется искать новый пруд. Или же, перефразируя метафору, нужно изменить тактику пруда на прием, используемый в боулинге: целиться в один из сегментов не просто, чтобы сбить его, но чтобы выйти и на соседний целевой сегмент – к расширению рынка. Правильно подобрав траекторию броска, можно только диву даваться быстроте цепной реакции. Так что вовсе не обязательно выходить из игры, даже когда перспективы кажутся весьма призрачными.

Вторая проблема: компании удается продать провидцу продукт, которого, в сущности, нет. Это вариант известной проблемы «фантомного продукта», когда продукт анонсируется и предлагается рынку до того, как решены существенные проблемы в его разработке. В лучшем случае предприимчивой компании удается осуществить несколько пилотных проектов, но, по мере того как она начинает выбиваться из графика, позиции провидца, поддержавшего проект, в его компании ослабевают, и проект в конечном счете лишается поддержки. Несмотря на то что был проведен большой объем работ с учетом требований заказчика, положительные отзывы не удастся получить.

Оказавшись в такой ситуации, предприимчивая компания имеет в своем распоряжении лишь один адекватный, хотя и весьма нерадостный ход: свернуть маркетинг, признать свои ошибки перед инвесторами и сконцентрировать всю свою энергию на превращении пилотных проектов в реально полезный продукт, прежде всего первоначальному заказчику, а в конечном счете – в продаваемый продукт. Поскольку в большинстве предпринимательских компаний «эго» их основателей играет ведущую роль, этим путем идут редко, а в итоге обеспечивают работой адвокатов по вопросам банкротств и, что еще печальнее, по бракоразводным процессам.

Третья проблема: маркетинг становится жертвой трещины, существующей между энтузиастами и провидцами, то есть не удается обнаружить или, по крайней мере, правильно подать эффективное применение товара, которое предоставляет провидцу возможность рывка вперед и получения значительных конкурентных преимуществ. Ряд компаний покупают продукт для тестирования, но он никогда не объединяется с основной системой, поскольку предполагаемая выгода несопоставима с рисками. Отсутствие доходов ведет к свертыванию проекта или путем его полного закрытия, или путем продажи «на переработку» другому предприятию.

Исправить ситуацию можно, но сначала следует тщательно рассмотреть, что мы имеем. Если это действительно не революционный продукт, то никогда и не удастся создать для него ранний рынок. Но, вероятно, он может выступить в качестве вспомогательного продукта на существующем основном рынке. Если это так, то наиболее правильное решение – смирить свою гордыню, занизить финансовые ожидания и занять второстепенную позицию по отношению к работающей на основном рынке компании, которая способна продвинуть продукт по своим каналам. Одна из самых крупных в мире компаний по разработке программного обеспечения – Computer Associates – была почти целиком и полностью создана на принципе ремаркетинга продуктов, отвергнутых другими компаниями.

Если же в нашем распоряжении по-настоящему революционный продукт, но продвинуть его на ранний рынок не удается, нужно спуститься с теоретических высот, на которых определялось, что продукту можно найти огромное количество полезнейших применений. Нужно мыслить практично и сосредоточиться на каком-то одном аспекте применения, убедившись, что оно действительно эффективно и заманчиво, по крайней мере, хотя бы для одного знакомого вам провидца-руководителя, пообещав за его поддержку устранить все препятствия на пути принятия такого применения.

Здесь перечислены наиболее часто встречающиеся неудачи при развитии раннего рынка и способы исправления ситуаций. В большинстве своем проблемы решаемы, так как у любого начинания всегда есть широкий выбор вариантов действий. Самая большая типичная проблема – чересчур завышенные ожидания на фоне недостатка финансирования (как говаривала вслед за Крыловым моя бабушка, «видит око, да зуб неймет»). Все значительно сложнее, если речь идет о динамике основных рынков, к которым мы сейчас и обратим наш взор.

Основные рынки

Основные рынки хай-тек похожи на основные рынки любой другой отрасли, особенно те, где осуществляются продажи между юридическими лицами[25]25
  Автор имел в виду рынки, где конечным потребителем товара или услуги является не физическое лицо, а организация – корпоративный пользователь. Прим. ред.


[Закрыть].

На них доминирует раннее большинство. Его представителей в мире хай-тек принято называть прагматиками, которых, в свою очередь, рассматривают как лидеров мнения представители позднего большинства – консерваторы, но которые неприемлемы как лидеры мнения для увальней – скептиков. Сейчас мы внимательно рассмотрим, как психографический портрет каждой из этих групп влияет на развитие и динамику рынка хай-тек.

Раннее большинство: прагматики

На протяжении 1980-х годов раннее большинство, или прагматики, отвечали за большую часть рынка любого продукта хай-тек. Возможно, вам повезет с провидцами и вы заслужите репутацию птицы высокого полета, несущей в клюве уникальный продукт, но деньги…

Нет, деньги совсем не здесь. Напротив – они в руках рассудительных особ, которые не хотят быть пионерами («пионеры – это люди со стрелами в спинах»), никогда добровольно не станут полигоном для обкатки продукта («пусть другие устранят все “глюки”») и на своем горьком опыте убедились, что «острие высоких технологий» часто наносит кровавые раны.

Что представляют собой прагматики? Их сложно охарактеризовать, потому что они не обладают способностью провидцев привлекать к себе внимание. Они не гамлеты, но горацио, не дон-кихоты, но санчо-пансы, персонажи, подобные не Дане Скалли из «Секретных материалов», а Фоксу Малдеру, больше похожие на сержанта Мерто из «Смертельного оружия», чем на Мартина Риггса, – словом, это люди, которые не отвоевывают себе место в жизни, а берут то, что предоставляет им жизнь. Никогда не выделяясь, они создают преемственность, глядя со стороны, как звезда умирает (трагедия) или скрывается в лучах заходящего солнца (героическая мелодрама, комедия), а они остаются, чтобы закончить начатую работу и ответить на неизменный последний вопрос: а кем был тот в маске?

В царстве хай-тек руководители-прагматики не редкость, но они, верные своей привычке, не очень заметны. На ум приходят Рей Лейн из Oracle (в отличие от Ларри Эллисона), Крег Барретт из Intel (в отличие от Энди Гроува), Лью Платт из Hewlett-Packard (в отличие от Скота Мак-Нили из Sun) и Кэрол Бартц из Autodesk. Как правило, их знают благодаря их ближайшим коллегам, которые относятся к ним с большим уважением, и благодаря пэрам индустрии, где они из года в год продолжают оставаться в верхних эшелонах.

Конечно, для того чтобы успешно подать товар прагматикам, не нужно быть одним из них – достаточно понимать их ценности и работать, служа им. Если цель провидцев – резкий рывок вперед, то цель прагматиков – выверенное улучшение, то есть постепенное, измеряемое, предсказуемое движение вперед. Если они начинают использовать новый продукт, то хотят знать, как он работал у других. В их словаре слово «риск» носит негативную окраску – для них оно не ассоциируется с новыми возможностями и не вызывает радостного возбуждения, а воспринимается скорее как пустая трата времени и денег. Они пойдут на риск только в случае крайней необходимости, но перед этим предпримут все меры безопасности и будут управлять рисками очень внимательно.

Сообщество людей, которые работают с системами информационного обеспечения бизнеса в крупнейших американских корпорациях, входящих в список Fortune 2000, возглавляют прагматично настроенные руководители. Требования бизнеса к повышению производительности подталкивают их на передний край цикла принятия технологии, но врожденная рассудительность и бюджетные ограничения заставляют проявлять осторожность. Прагматики воздерживались от покупки Windows до выхода в свет версии 3.0, воздерживались от использования приложений архитектуры клиент/сервер, пока PeopleSoft, Oracle и SAP не предоставили три надежных варианта ее реализации, и сегодня все еще пытаются решить, как далеко стоит заходить в использовании Интернета в своих корпорациях.

Добиться признания прагматиков крайне сложно, но, добившись его, вы приобретете преданных сторонников. Они будут навязывать своей компании корпоративный стандарт, который требует приобретения продукта вашей, и только вашей компании. Этот акцент на стандартизации весьма прагматичен, поскольку при этом существенно упрощается обслуживание оборудования компании. Но вторичный эффект стандартизации – увеличение объемов продаж и снижение торговых издержек – особенно впечатляет. В этом и заключается важная роль прагматиков как рыночного сегмента.

Самый известный пример такого эффекта – компания Microsoft, получившая от него наибольшую выгоду на протяжении последнего десятилетия. Мы привыкли сегодня принимать как данность доминирование Microsoft на рынке операционных систем, а ведь на самом деле по мере развития рынков настольных и серверных систем на них присутствовало множество игроков, причем у каждого был свой оплот в среде прагматиков. Инженерное сообщество тяготеет к Solaris от Sun; графические дизайнеры – к Macintosh OS от Apple; для рабочих групп стандартом считается Novell Netware; в среде идентичных сетей банковских филиалов и торговых точек компаний, входящих в Fortune 500, тяготеют к OS/2; среди поставщиков оборудования и решений для оказания профессиональных медицинских услуг популярна SCO Unix. Каждая из перечисленных компаний завоевала расположение прагматиков в этих сегментах, резко увеличив объемы продаж. Таким образом, для любой долгосрочной маркетинговой стратегии критически важно понять прагматиков и завоевать их доверие.

Когда прагматики совершают покупку, они уделяют самое пристальное внимание компании, качеству продукта, инфраструктуре сопутствующих товаров и системных интерфейсов, надежности обслуживания. Другими словами, они планируют свою грядущую жизнь. (Напротив, люди, которыми движет некое ви́дение будущего, планируют пути претворения этого ви́дения в жизнь, а затем используют достигнутые результаты как ступеньки в продвижении вверх по карьерной лестнице.) Прагматики собираются жить с результатами своего решения очень долго, а поскольку они контролируют большую часть средств на рынке, награда за доверительные отношения с ними с лихвой оправдывает затраченные усилия.

Как правило, прагматики «вертикально» ориентированы, то есть они обычно общаются с равными в своей индустрии. А вот технологические энтузиасты и ранние последователи в поисках родственной души склонны к «горизонтальной» коммуникации и выходят за границы своей индустрии. Это означает, что пробиться в новую отрасль, работая с прагматиками, очень сложно. Ссылки на авторитетные источники для этих людей крайне важны, и здесь мы вновь имеем дело с «ловушкой 22»: прагматики не сделают у вас покупку, пока вы не займете прочную позицию на рынке, а вы не можете занять прочную позицию, пока они не начнут покупать у вас. Вполне очевидно, что такая ситуация ставит начинающие компании в трудное положение и, наоборот, в выигрыше оказываются компании с длинным послужным списком. С другой стороны, как только начинающая компания добьется расположения прагматиков в данном вертикальном сегменте, они, как правило, становятся ее преданными сторонниками и всеми силами содействуют ее успеху. Тогда торговые издержки снижаются, а инвестиции на расширение отдела исследований и разработок для поддержки новых пользователей повышаются. Вот одна из причин, почему прагматики представляют собой замечательнейший рынок.

Прагматики не отдают предпочтения какому-то одному каналу поставок, но они стремятся свести число поставщиков к минимуму. Это позволяет максимально использовать преимущество приобретения крупных партий товаров и держать все под контролем в случае возможных неурядиц. В ряде случаев это предубеждение можно преодолеть, если прагматик уже имел дело с конкретным продавцом и знаком с ним лично. Однако, как правило, путь к сердцам прагматиков может быть короче, если небольшой производитель сумеет наладить отношения и вступить в альянс с одним из уже признанных производителей или создать сеть реселлеров, называемых VAR[26]26
  VAR (value-added reseller) – термин широко используемый на IT-рынке. Это компания-реселлер, которая продает пользователям продукты различных производителей, вкладывая ресурсы (средства, интеллектуальный потенциал и т. д.) в создание дополнительных возможностей (дополнительной ценности – value) для пользователя. Это могут быть дополнительные функции, консалтинг, сопровождение или иные услуги. В русском языке отсутствует термин для обозначения данного типа реселлеров, поэтому далее в книге будет использоваться термин VAR. Прим. ред.


[Закрыть]. И если они действительно специализируются на конкретной отрасли и имеют репутацию поставщиков качественных услуг в срок и в рамках оговоренного бюджета, то представляют собой чрезвычайно привлекательный вариант для прагматиков. Они могут обеспечить немедленное решение проблемы без вовлечения внутренних ресурсов прагматиков, которые и без того перегружены обслуживанием уже функционирующих систем. Прагматикам больше всего нравится в этом типе реселлеров возможность работать с одной компанией, которую значительно легче контролировать и предъявлять претензии (если что-то пойдет не так).

Последняя отличительная черта прагматиков – желание видеть конкуренцию на рынке продавцов отчасти ради снижения затрат, отчасти ради возможности обезопасить себя (выбрав другой вариант, если с первым что-то пошло не так), отчасти ради ощущения уверенности, что они приобретают продукт у признанного лидера рынка. Последний момент имеет решающее значение: прагматики хотят приобретать продукты у признанных лидеров рынка, поскольку знают – для продукта, лидирующего на рынке, другие компании будут разрабатывать вспомогательные продукты. Иными словами, лидирующие на рынке продукты создают вторичный рынок, который обслуживают другие производители-поставщики. Таким образом радикально облегчается поддержка продукта. Напротив, если прагматики по ошибке выбирают продукт, который не становится лидером на рынке, тогда нет этой ценнейшей поддержки со стороны вторичного рынка и им приходится вносить улучшения самостоятельно. Значит, лидерство на рынке играет важнейшую роль для завоевания прагматика.

Прагматики разумно подходят к цене. Они готовы немного переплатить ради отличного качества или специальных услуг, но при отсутствии каких-либо четких различий стремятся купить подешевле. Такой подход обусловлен тем, что, как правило, они рассчитывают на карьерный рост в одной компании и их ежегодные успехи измеряются разницей между затраченными и заработанными средствами.

В общем, чтобы продать прагматику продукт, нужно проявить терпение. Вы должны быть в курсе дел его бизнеса. Нужно появляться на отраслевых конференциях и выставках, которые он посещает. Нужно, чтобы о вас упоминали в статьях в тех изданиях, которые он читает. Нужно, чтобы ваши продукты были установлены в других компаниях его отрасли. Нужно разработать приложения для вашего продукта, предназначенные специально для его отрасли. Нужно поддерживать партнерские отношения и альянсы с другими производителями, которые обслуживают его отрасль. Нужно заслужить репутацию поставщика качественных продуктов и услуг. Одним словом, нужно стать таким, как он хочет, чтобы ему и в голову не пришло выбрать другого поставщика.

Это долгосрочная задача, которая требует продуманных действий, постоянных инвестиций и зрелой команды менеджеров. Но с другой стороны, одним из самых больших выигрышей от решения этой задачи будет внесение в жизненный цикл принятия технологии не только элемента прагматизма, но и даже элемента консерватизма. К сожалению, индустрия хай-тек, как правило, не умеет в полной мере пользоваться плодами собственных трудов. Чтобы увидеть, почему так происходит, давайте внимательно присмотримся к консерваторам.