Текст книги "Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни"
Автор книги: Дональд Рамсфелд
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
В течение нескольких часов сразу после налетов 11 сентября члены Совета национальной безопасности, другие гражданские лица и военные советники должны были как-то поправить массу неточных сообщений, сделанных ранее. Среди них циркулировала, например, информация о том, что американские военные сбили один самолет. Были сообщения о том, что бомбовому удару подвергся Государственный департамент. Сообщалось также, что самолет, следовавший по маршруту Корея – Соединенные Штаты, был якобы угнан. Ряд ведущих новостных программ спекулировали в эфире о некоей связи между этими налетами и Саддамом Хусейном. Все эти сообщения оказались «липой». Как бы то ни было, президент Буш и его команда вынуждены были продолжать предпринимать определенные шаги в стремлении защитить страну, но не пытались заниматься проверкой каждого новостного бюллетеня на точность его сообщений. Если вы ждете получения самой полной и наиболее исчерпывающей картины, в конце концов вы можете слишком запоздать с вашей реакцией.
Хорошо отрепетированный спектакль никогда не провалится.
Ураган «Катрина», принесший опустошение примерно через 10 месяцев после начала второго срока президентства Буша, наложил отпечаток на все три последующих года его пребывания у власти. Судя по сообщениям прессы, реакция на уровне федерального правительства, правительства штата и на уровне местных властей давала повод говорить о некомпетентности, бюрократических промахах, нерасторопном руководстве и безразличии к бедственному положению национальных меньшинств. Реальность состояла в том, что президент и его администрация мобилизовали больше ресурсов и прореагировали на катастрофу оперативнее, чем в любом другом подобном случае за всю американскую историю. На этот раз было привлечено 46 тысяч солдат Национальной гвардии и 22 тысячи военнослужащих регулярной армии, более 85 миллиардов долларов в виде гуманитарной помощи и помощи на восстановление. Но все эти факты не смогли компенсировать те разрушения и колоссальную несостоятельность на местном уровне и на уровне штата Луизиана.
Другой реальностью в реакции на «Катрину» стал тот факт, что ведомство, уполномоченное нести ответственность за урегулирование крупных бедствий и катастроф, – министерство национальной безопасности (МНБ), частью которого является Агентство по чрезвычайным ситуациям, – не было готово справиться с бедствием такого масштаба. МНБ было создано весьма поспешно всего через несколько недель после 11 сентября, под давлением конгресса, пожелавшего выйти как можно скорее с какой-нибудь законодательной инициативой. «Катрина» стала первым испытанием для МНБ в плане его готовности и способности решать такие дела. Ему не хватило ни того ни другого. Облеченное только одной властью – давать добро на контракты и выделять деньги, – новоиспеченное ведомство оказалось не в состоянии справиться с кризисом такого масштаба и такой серьезности.
Удача – это когда готовность и возможность совпадают.
– Сенека —
Лучшим способом урегулирования кризиса является подготовленность к нему еще до того, как он разразится. Вскоре после 11 сентября я пытался получить одобрение конгресса на создание должности помощника министра обороны по национальной безопасности, которой до этого не существовало. Это оказалось удачным решением, позволившим министерству обороны США получить возможность быстрого реагирования на любой крупный кризис в пределах наших границ – не только террористические атаки, но и крупные землетрясения, ураганы или другие катастрофические события, где требовалась срочная переброска военных сил.
Готовность на случай событий, которые не случались и, возможно, не произойдут никогда, – дорогостоящая вещь, но руководителю бизнеса и старшим руководящим лицам в компаниях важно потратить какое-то время на обдумывание потенциально возможных проблем, которые могут встретиться им, и на то, как им следовало бы реагировать на них.
Итак, возможно, нет ничего более ценного, чем опыт. Во время американского вторжения в Гренаду в 1983 году военные Соединенных Штатов испытали неприятное чувство унижения. Хотя продвижение шло успешно, отдельные подразделения вооруженных сил США оказались неспособными поддерживать связь друг с другом по мере своего продвижения в обретении контроля над островом. Каждая из служб закупила свое собственное оборудование, не продумав предварительно, смогут ли они взаимодействовать с другими службами. У ВМС были свои средства связи, в ВВС было что-то свое, а сухопутные войска имели совершенно отличные от первых средства коммуникации. В результате представители самой мощной армии в мире были вынуждены прибегать к общественным платным таксофонам. Через несколько лет были предприняты крупные усилия для осуществления оперативной совместимости и взаимосвязанности между армией, ВМС, ВВС и морской пехотой.
Этот урок в равной степени применим и к частному сектору. Очень полезно изучать опыт конкурентов, чтобы посмотреть, как они справляются или не справляются с различными кризисными ситуациями. Кто-то может подумать, например, что чиновники из «Бритиш Петролеум» изучали ошибки, совершенные во время выброса нефти из танкера «Эксон Вальдез»[24]24
Авария с танкером компании «Эксон» произошла у берегов Аляски 23 марта 1989 года. – Примеч. пер.
[Закрыть], с тем чтобы решать аналогичные ситуации технически более грамотно. Авиационные компании готовятся к тому, как вести себя на случай фатальной авиакатастрофы. Ошибки всегда возможны. Но самое меньшее, что мы можем сделать, так это совершить свои собственные ошибки, а не повторять старые.
Скорость убивает. Она создает возможности, сводит на нет варианты противника и даже может ускорить его крах.
Быстрые действия в кризисных ситуациях могут укрепить доверие со стороны тех, кто еще страдает от происходящих событий. Они могут также дать фору любому над его противником или конкурентом. Одним из наиболее впечатляющих примеров быстроты и умелых действий компании стал кризис, случившийся осенью 1982 года, когда семь человек умерли в Чикаго от отравления капсулами тайленола.
То, как среагировала компания «Джонсон и Джонсон» (ДиД), главный производитель тайленола, считается хрестоматийным случаем блестящего урегулирования кризиса даже 30 лет спустя. Компания быстро объявила об отзыве по всей стране тайленола, несмотря на то что ей это стоило нескольких миллионов долларов. Производство капсул тайленола было прекращено, снята вся реклама, было также предложено заменить все ранее приобретенные капсулы на новые безопасные и прошедшие тестирование таблетки. Затем компания разработала ставшие с тех пор стандартом контейнеры, защищающие безрецептурную продукцию от неправильного применения.
В случае со страхами вокруг тайленола скорость принятия решения оказалась очень важной. Руководители корпорации четко контролировали ситуацию и не допустили того, чтобы сложилось мнение о том, что вся продукция «Джонсон и Джонсон» может быть опасной и что компания не хочет или не может соответствующим образом справиться с проблемой. Благодаря принятым усилиям акционерный капитал компании «Джонсон и Джонсон» был восстановлен в течение года. Сегодня покупатели, приобретающие капсулы тайленола, мало думают, если вообще думают об этом инциденте, который мог бы напрочь подпортить или вообще уничтожить этот бренд.
В то же самое время скорость может представлять опасность во время кризиса. Слишком скорые действия могут привести к ошибочным решениям, особенно если действия предприняты до получения вами ключевой информации и принятия необходимого для того или иного случая плана действий. После атаки 11 сентября было оказано значительное давление на администрацию Буша, с тем чтобы она сделала что-то – хоть что-то – в ответ на гибель более трех тысяч человек. Вполне понятно, что президент Буш разделял это чувство и очень не хотел упустить время для выработки ответного действия. Но он не желал просто «толочь воду в ступе», как он сам выразился. Он понимал опасность спешки. Безрассудный ответный ход без внутренней проработки солидной стратегии мог бы успокоить нетерпеливые головы, но не стал бы средством, которое получило бы в долгосрочной перспективе поддержку народа. Потребовалось время для моделирования плана, выбора правильных целей и передислокации необходимых сил и возможностей в нужное место. Нам потребовалось содействие других стран, включая соседей Афганистана, которые с настороженностью отнеслись к поддержке возглавляемой США операции. Ведь именно во время кризисов проверяются лидерские способности в деле выбора темпов, равно как и характера конкретного ответного хода. Опасность слишком быстрой акции или, наоборот, замедленной реакции на события, так или иначе, может привести к серьезным проблемам.
Кризисная ситуация может завершиться тем, что начнется распространение неверной информации, равно как и информации, которая хотя и не является неточной, однако страдает отсутствием какого-то смысла, что может способствовать распространению панических настроений. Если на кону интересы общественности, поделитесь не очень существенной и несекретной информацией, которая у вас имеется, со средствами массовой информации и внешним миром. Скажите им, что вы знаете и, что тоже немаловажно, чего вы не знаете.
Предоставление информации прессе, конечно, имеет свои риски, особенно если позднее она окажется неверной. Даже в моменты кризиса СМИ и общественность не очень церемонятся или демонстрируют сочувствие к тем, кто даже с благими намерениями говорит фразы, которые впоследствии могут оказаться неправдой.
Но быстрый вброс информации может быть полезным в достижении вами ваших целей. Президент Кеннеди добился подавляющей поддержки своих действий во время кубинского ракетного кризиса в значительной степени благодаря своему послу в Организации Объединенных Наций Эдлаю Стивенсону II, который представил в Совете Безопасности убедительные доказательства наращивания советских ракет на этом острове. Годом ранее, когда Кеннеди наблюдал за провальной высадкой в заливе Свиней, преследовавшей цель свергнуть Кастро, президент вновь завоевал поддержку тем, что быстро признал, что она прошла неудачно, и взял на себя ответственность.
Один из более всего известных примеров быстрых решений произошел во время Войны за независимость, когда группа солдат, боровшихся за независимость против англичан, замышляла мятеж из-за отказа конгресса заплатить им их жалованье. Будучи командиром этих солдат, Джордж Вашингтон постоянно требовал от конгресса больше средств для своих людей, но не добился успеха. Предупрежденный о вероятности возникновения кризиса в армии, Вашингтон посчитал себя виновным в драматическом развитии событий. Появившись перед группой заговорщиков, почтенный генерал взял на себя ответственность за дела в армии и обещал сделать все возможное, чтобы исправить положение. Затем он достал письмо, полученное от члена конгресса. Перед тем как его прочесть, Вашингтон сделал паузу. В комнате повисла тишина на неприлично долгое время. Так как толпе стало интересно, чем объяснялась такая заминка со стороны генерала, Вашингтон оторвался от письма и посмотрел на народ. После выдержанной паузы он сказал: «Господа, позвольте мне надеть очки, поскольку я не только стал уже седым, но и почти слепым на службе во благо моей страны». Эмоциональная фраза вызвала слезы на глазах у некоторых из собравшихся. Если Вашингтон пожертвовал настолько многим, руководя армией, как, задавались вопросом солдаты, они могут пойти против его руководства?
Руководители могут часто получать восторженные отклики на свои успешные действия, даже если авторство на самом деле принадлежит гораздо большему кругу лиц или другим людям. Но если они принимают на свой счет похвалу, им следует в той же степени быть готовыми давать ответ и нести всю полноту ответственности за те или иные шаги. Если вы не готовы смириться с тем, что ваши действия могут привести к неудаче, тогда, возможно, вам не стоит быть в числе лидеров.
Нельзя давать хорошему кризису пропадать впустую.
Рам Эмануэль
Первый глава аппарата президента Обамы, а позднее мэр Чикаго Рам Эмануэль подвергся некоторой критике за такое свое высказывание: «Нельзя давать хорошему кризису пропадать впустую». В то время как некоторым людям его ремарка показалась зловещей, она указывает на основополагающую истину. Кризис дает возможность руководителю действовать смело для того, чтобы исправить ход вещей таким образом, который вряд ли у него возник бы в иной ситуации. Шок от внезапного и неожиданного события может помочь руководителю изменить статус-кво.
После запуска Советским Союзом первого в мире искусственного спутника на орбиту создалось такое впечатление, что Америка «проигрывает» в космической гонке. Запуск создал кризис, по крайней мере чисто психологический, в умах американцев. Я был членом комитета по науке и астронавтике палаты представителей, когда несколько месяцев спустя президент Кеннеди предложил, чтобы Соединенные Штаты высадили американского гражданина на Луну и благополучно возвратили его на Землю к концу этого десятилетия. Это была дерзкая идея – такая, которую, конечно, не поддержала бы широкая общественность, если бы не совершенно очевидный и поистине примечательный успех Советского Союза и тот угрожающий вызов, брошенный глобальному лидерству США.
Президент Линдон Джонсон также воспользовался кризисной атмосферой, но по совсем иной причине: для получения поддержки Вьетнамской войны, которую он вел. После нападения на военный корабль США в Тонкинском заливе в августе 1964 года президент убедил 416 членов палаты представителей США поддержать резолюцию, наделяющую его большими полномочиями для действий в Юго-Восточной Азии. Резолюция прошла единогласно.
Многие из нас, кто голосовал за просьбу президента, как я записал в своих пометках в то время, делали это с дурными предчувствиями[25]25
Rumsfeld voting record, “Defense Authorization, FY 1966 – HR 12889”, 98th Cong., 2d sess., March 1, 1966.
[Закрыть]. Я, в частности, задавался вопросом: может ли предоставление полномочий трактоваться так широко? В течение последовавших четырех лет Линдон Бэйнс Джонсон носил потрепанную копию той резолюции в своем кармане почти всюду, куда бы он ни ходил. Он всегда цитировал ее, когда это отвечало его целям.
Когда я вернулся в Пентагон в январе 2001 года, президент Буш выдал мне мандат на проведение реформы в министерстве обороны, чтобы в условиях нового столетия оно действовало более оперативно и гибко. Он хотел, чтобы военные были подготовлены к веку информации, а не к индустриальному веку. Это было непростое задание, имея в виду, что некоторые из перемен, которых требовал президент, шли вразрез с закрепленными интересами Вашингтона в конгрессе, а также среди подрядных компаний, работающих на оборонку, и в рядах бюрократии в самом министерстве обороны. И те, и другие, и третьи – все лоббировали конкретную систему вооружений и яростно отстаивали свои интересы. Атака 11 сентября дала импульс проведению многих перемен, которые были так необходимы для того, чтобы решать угрозы XXI столетия. Большинство из ранее не поддававшихся обработке оппонентов пошло на уступки перед лицом новых и неопределенных угроз нашей национальной безопасности.
Почти во время любого кризиса – будь то малая организация или часть спора между странами – существует одна постоянная связующая нить: руководители обязаны обладать эффективными средствами коммуникации с теми, кого это касается. Гораздо чаще, чем кажется, это делается через СМИ. А журналисты придают совершенно новую интерпретацию разворачивающимся событиям.
Глава восьмая. Встречи с прессой
В 1962 году я впервые провел пресс-конференцию. Я начинал свою первую кампанию по выборам в палату представителей США. Мне было 29 лет, а выглядел я, кажется, даже моложе. Большинство избирателей 13-го избирательного участка по выборам в конгресс меня совершенно не знали. Встреча с репортерами и камерами, а также разговор фактически с сотнями, если не с тысячами, людей были совершенно внове для меня. И все получилось как-то неестественно.
Страх выступления на публике часто упоминается как один из наиболее присущих людям страхов. Моя точка зрения на то, как с ним справляться, весьма проста и аналогична моему подходу к большинству трудных задач: делай и все тут!
Через несколько недель избирательной кампании моя жена Джойс и мой друг и одновременно руководитель предвыборного штаба Нед Джаннотта отвели меня в сторонку и сказали мне жестокую правду: из меня не получается хороший оратор. Я держу руки в карманах брюк, сказали они. Я заглядывал в свои записи гораздо чаще, чем смотрел на свою аудиторию. И говорил слишком близко к микрофону.
Есть только три ответа на вопросы прессы: «Да, я знаю и скажу вам…»; «Я знаю, но не скажу вам» и «Я не знаю».
– Дэн Разер —
Не очень у многих из нас получается хороший дебют. Но с практикой приходит опыт, и мы выглядим лучше. Джойс и Нед решили, что мне нужно попрактиковаться в пустой аудитории, они высказывали колкие слова критики, что, как вы могли бы себе представить, не совсем было приятно слышать. Я наговаривал свою речь с импровизированной трибуны, а они выкрикивали фразы типа: «Стой прямо, не горбься. Не хрюкай в микрофон. Вынь руки из карманов». Все это было похоже на дрессировку обезьяны. Сделаешь хорошо, получишь банан. Сделаешь плохо, тебя огреют битой. Но со временем у меня начало получаться.
Пусть слов будет столько, сколько нужно для того, чтобы изложить смысл, который вы хотите донести до аудитории, но важнее всего, чтобы все, что вы говорите, было правдой.
Генерал Т. Д. Джексон (Каменная Стена)
Мой самый лучший совет по поводу общественных выступлений – будь то для публики в тысячу человек или для одного журналиста – всегда говорить о том, что вы знаете. Это кажется очевидным, но в ряде случаев я видел людей, которые высказывались по темам, по которым они имеют весьма смутное представление, – и начинали запинаться перед толпой народа на первом же вопросе. Это трудно любому человеку.
Также весьма важно готовить речь самому. Из всех средств общения для руководителей наиболее ценными являются их собственные публичные высказывания. И тем не менее имеются и такие, которые нанимают талантливых людей, пишущих им весьма хорошие речи, и тратят очень немного своего личного времени на выступление. А в результате презентация может оказаться скучной, поскольку она не носит личностные черты оратора. Замечания не выглядят соответствующими индивидуальности выступающего.
Если при подготовке текста на написание первых двух абзацев ушло полчаса, выбирайте другую тему.
– Раймон Арон —
Любой, кто хочет, чтобы его выступление возымело действие, должен потратить на него свое время, поработать над ним, отредактировать текст, потом сделать это еще раз и вносить изменения всякий раз до тех пор, пока он не станет действительно вашим. Я вношу так много коррективов в выступление, что иногда очень раздражаю тех, кто помогает мне. Однажды составитель текста речи вернулся ко мне с моими последними правками. Он сказал: «Господин министр, вы можете править все, написанное мной, и так, как вам заблагорассудится. Но вы изменили цитату Перикла. Вы не можете править Перикла».
Я вновь взял текст речи, посмотрел то место, накорябал что-то на странице и вернул выступление ему снова. Составителю речи это отнюдь не понравилось. А я написал: «Как должен был бы сказать Перикл».
Вы – либо цель, либо источник.
Роберт Новак
Почти в каждой организации возникают какие-либо причины, когда у высшего руководства появляется необходимость контакта со средствами массовой информации. В деловом мире такие взаимоотношения, конечно, не так часты или широко афишируются, как это бывает в случае с президентом, членом кабинета министров или членом конгресса. Все же для каждого руководителя они могут стать важной возможностью объяснить цель какого-то мероприятия, прорекламировать продукцию или политическую линию или объяснить что-то, что продвигалось не очень-то хорошо. В связи с тем, что представители правительства несут ответственность за информирование народа, которому они служат, они часто соприкасаются с прессой. В этом есть и преимущества, и недостатки – в зависимости от того, являетесь ли вы «мишенью» или «источником», или и тем, и другим, вместе взятыми.
Это вполне может быть необычное замечание какого-нибудь бывшего общественного деятеля, который уже испытал по жизни разное к себе отношение со стороны публики, но мне конкретно нравятся люди, работающие в средствах массовой информации. Ну, по крайней мере большинство из них. Журналисты, как правило, выполняют ценную общественную функцию. Они могут разоблачить коррупцию и другие правонарушения. Они выявляют сферы бесхозяйственности. Они ездят по всему миру, чтобы освещать военные события и различные политические пертурбации. Журналисты играют немаловажную роль в информировании общественности, что жизненно необходимо для здоровья нашей демократии. Репортеры на протяжении всей истории вносили свой вклад – порой ценой своей жизни, – освещая эти события. Эрни Пайл вел репортажи с линии фронта во время Второй мировой войны и погиб во время сражения. А уже в наше время Майкл Келли, редактор журнала «Атлантик», был убит во время своего репортажа о войне в Ираке. Можно назвать еще многих других.
События 11 сентября и реакция на них со стороны военных заставили президента Буша отдать приказ возложить на министерство обороны трудную обязанность доносить информацию до общественности в течение многих недель и месяцев после этого. В результате почти каждую неделю или две я стоял перед камерами, будь то в Пентагоне или на военной базе или в какой-то другой стране. Я считал важным сообщать о действиях министерства, знать, какие вопросы занимают умы репортеров, и при необходимости разъяснять вещи, которые были явно неверно интерпретированы. Моей главной целью было передать именно ту информацию, которую мы хотели предать гласности. Перед началом пресс-конференции очень важно знать, какая «новость дня» злободневна сегодня, чтобы вы понимали, о чем, по всей вероятности, репортеры станут вас спрашивать, но в центре моего внимания всегда была задача сказать именно то, что следовало сообщить общественности. По этой причине мы обычно начинали пресс-конференцию с заранее подготовленного краткого заявления, а потом переходили к вопросам корреспондентов. Их вопросы, разумеется, определялись их желанием написать статью со своей сюжетной линией, не нашей.
Результатом такого опыта стала моя практика считать представителей прессы одной из многих групп, с которыми руководители в нашем взаимозависимом мире обязаны взаимодействовать. На протяжении многих лет я выработал несколько основополагающих правил работы со СМИ.
Я нахожу, что, как правило, журналисты хорошо информированный, весьма заинтересованный народ, желающий получать информацию, а в личном плане считаю открытыми и дружественно настроенными людьми. Однако ошибкой было бы слишком сильно доверять их любезности. Большинство с превеликим желанием готовы выпить с вами по дружбе чашечку кофе после обеда, а потом на следующее утро нанесут вам мощный удар на первой странице своей газеты. Корреспондентам не нужна дружба, им нужен источник информации и сенсация. Короче говоря, так они делают свою работу.
Проще простого критиковать прессу – есть случаи, достаточно оправдывающие такие явления, – но заниматься этим или выражать негативное отношение к этой важной и влиятельной группе лиц не совсем удобно. Я наблюдал такое отношение с близкого расстояния у президентов Джонсона и Никсона в их самые трудные времена. Их враждебное отношение к прессе не пошло на пользу ни одному из них, не помогло это и четкому доведению их мыслей до публики. «Если однажды утром я пройду по водам реки Потомак, – якобы кипел от возмущения Линдон Джонсон, – после обеда в газете появится такой заголовок: “Президент не умеет плавать”». Линдон Бэйнс Джонсон кипел от гнева по поводу получаемой им информации относительно освещения в прессе войны во Вьетнаме и в результате был обвинен в совершении главного смертного греха для политического деятеля: введение в заблуждение прессы. Что касается Никсона, то его отличие от его политического соперника Джона Ф. Кеннеди, как заметил легендарный редактор газеты «Вашингтон пост» Бен Брэдли, «просто заключается в этом: «Джек» Кеннеди действительно жаловал газетчиков, и ему действительно нравилось вступать в публичную дискуссию с журналистами».
Из того, что я наблюдал лично, могу отметить: Джон Ф. Кеннеди действительно любил журналистов, которые освещали его работу, и это было одной из причин того, почему он так эффективно культивировал позитивное освещение своей деятельности. И напротив, испытываемая Никсоном неловкость и враждебность шли ему во вред. Его озабоченность поиском «врагов», в том числе в рядах прессы, возможно, в немалой степени стала причиной ряда его неудачных решений.
Я знавал достаточно много руководителей в деловом мире и правительстве, которые чувствовали себя некомфортно, общаясь с прессой, и на которых обрушивается неприязнь со стороны СМИ после одного-двух проколов с их стороны. Они разговаривали только с теми, кто им нравился и кому они доверяли, – группой, которая со временем становилась все меньше и меньше. Те, кто следовал такому подходу, как правило, начинали сожалеть о своем нежелании входить в контакт с прессой.
Реакция народа абсолютно адекватна тому, как вы ведете себя по отношению к нему.
Вице-президент Нельсон Рокфеллер
Если говорить о важности работы с населением, то я кое-чему научился у Нельсона Рокфеллера, бывшего губернатора Нью-Йорка, затем ставшего вице-президентом. Он подчеркивал важность понимания человеческой природы, что очень полезно учитывать, когда имеешь дело с любым человеком, включая представителей прессы.
Когда мы перемещались в президентском автомобильном кортеже, нас повсюду встречали огромные толпы людей, стоявшие в пять-шесть рядов по обе стороны улицы, в надежде взглянуть на президента Форда, находившегося в лимузине впереди нас. Наш лимузин с откидным верхом следовал за машинами охраны из спецслужб Вице-президент повернулся ко мне, у него были очки в толстой оправе. «Смотри», – сказал он. Он вытянул одну руку из открытого окна и слегка ею взмахнул в сторону толпы. Он встретился взглядом с глазами нескольких человек, и они стали также молча махать ему в ответ.
«А сейчас обрати внимание». Роки помахал в несколько экстравагантной манере, его рука как бы вычерчивала небольшую дугу за открытым окном. Вполне очевидно, что люди, стоящие по маршруту кортежа, увидели его и ответили точно такими же взмахами рук. Затем он сказал: «А теперь смотри еще». Он повернулся всем телом в одну сторону и поднял обе руки, размахивая ими из стороны в сторону. И вновь люди вдоль дороги повторили его движение, размахивая руками ему в ответ.
Потом, к моему удивлению, Рокфеллер, сидевший на заднем сиденье, встал, возвышаясь над откидной крышей. Он очень энергично стал махать, лучезарно улыбался, рот был до ушей открыт в улыбке. Его мимику и жесты моментально подхватили в толпе. Американские флажки, которые были в руках некоторых людей, практически потеряли свой цвет, так быстро ими махали в ответ. Толпа была возбуждена до предела.
Когда Роки сел, он обернулся ко мне с довольной улыбкой. «Дон, это тебе один из уроков, – сказал он. – Реакция народа абсолютно адекватна тому, как вы ведете себя по отношению к нему».
В личном плане Рокфеллер мог быть страшным задирой, чему я неоднократно бывал свидетелем на встречах в Белом доме. Тем не менее я понимал, почему он был таким успешным политиком на протяжении многих лет. Он знал, что если вы тянетесь к народу, тот обычно ответит вам взаимностью.
В 2011 году, когда я готовился к поездке для презентации книги мемуаров «Известное и неизвестное», я знал, что меня обязательно попросят вспомнить самые противоречивые моменты в моей карьере. Друзья предупредили меня, что самым трудным будет отклонять предложения отдельных представителей СМИ поговорить об этом. Лучше всего вообще избегать жестких, неприятных вопросов, советовали они. Когда возникла возможность появиться в «Ежедневном шоу Джона Стюарта», кое-кто советовал мне отклонить предложение поучаствовать в нем. Я понимал, что Стюарт, по определению, не принадлежал к числу поклонников администрации Буша. Но мне пришлось увидеть парочку видеороликов его интервью, и я убедился, что, умея наносить мощные удары, он, несомненно, был умным и серьезным человеком. Поэтому я решил последовать правилу Рокфеллера.
Надеюсь, что я не наношу вреда карьере Стюарта, говоря это, но мое появление в «Ежедневном шоу» оказалось в итоге одним из наиболее интересных и приятных обменов мнениями с телевизионным комментатором. К тому времени у меня уже было за плечами более десятка интервью, и я заметил, что ряд тех, кто брал у меня интервью, явно не читали мою книгу, – включая некоторые громкие имена из мира журналистики. Стюарт не принадлежал к их числу. Его вопросы были обдуманными вопросами осведомленного человека. Временами он демонстрировал здравую дозу юмора и почти не использовал какие-то вульгарности для придания некоей пикантности своим высказываниям. Важнее всего было то, что, появившись в его шоу, я смог оказаться перед лицом совсем иной аудитории – более разнообразной и, осмелюсь сказать, более молодой по возрасту публикой, чем та, которая настраивается на ночные сетевые новости.
В средствах массовой информации всегда появляются типы, которые выясняют отношения с вами или по поводу вашей позиции. Они, возможно, не заслуживают того, чтобы тратить на них свое время. Но это все же исключения. Надеюсь, что больше и больше консерваторов и республиканцев будут использовать возможность оказаться на менее дружественных новостных каналах, чтобы довести свою точку зрения до более широкого круга аудитории. Точно так же некоторые либералы и демократы бойкотируют такие места, как американский информационный канал «Фокс-Ньюс-Чэннел». Им это тоже будет полезно, как и тем, кто смотрит эти каналы. Мы все выигрываем от здорового обмена мнениями с теми, кто не разделяет наши взгляды. Это в полной мере относится и к аудитории.
Несколько десятков лет назад – даже всего несколько лет назад – никто и представить себе не мог, что вдумчивый политический обмен мнениями может пройти по сети под названием «Камеди сентрал». И тем не менее сегодня есть много возможностей и растет количество каналов, позволяющих американцам общаться друг с другом. Сегодня существует бесконечное множество источников информации и к ним есть прямой доступ – начиная с цифровых фотоаппаратов и кончая «Ютьюбом», дискуссионными радиопередачами, «Скайпом», виртуальными дневниками в «блогах» и в буквальном смысле сотнями телевизионных и радиоканалов, работающих по 24 часа семь дней в неделю. Все это новые явления и приятная перемена по сравнению с теми днями, когда все новости фильтровались разными кураторами и цензурой на трех главных телевизионных сетях и в небольшом количестве газет.
