Текст книги "Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни"
Автор книги: Дональд Рамсфелд
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
В ходе подготовки к войне в Ираке в течение длительного времени предпринимались дипломатические усилия для того, чтобы избежать вторжения. Не было возможности применения стратегической внезапности – то есть внезапности на довольно высоком уровне, чтобы Саддам долго оставался в неведении относительно наших планов. Планировалось, что публичная дипломатия президента Буша и параллельное решение заняться постепенным наращиванием наших сил не будут секретом для Саддама в надежде, что этим усилиям удастся заставить его разрешить допуск инспекторов ООН к полигонам с оружием. И тем не менее главнокомандующий коалиционными войсками в Ираке генерал Томми Франкс сумел реализовать тактическую неожиданность тем, что держал генералов Саддама в неведении по поводу точного места, времени и способа вторжения. У США одна дивизия располагалась у берегов Турции, что, несомненно, заставляло иракцев думать, что войска коалиции войдут с севера и юга одновременно. Тактическая внезапность была достигнута еще и тем, что сухопутные действия начались немного ранее воздушного нападения. Саддам и его генералы рассчитывали, что эта война, как и война в Персидском заливе в 1991 году, начнется кампанией длящихся неделями бомбардировок до ввода сухопутных войск в Ирак. Молниеносное продвижение сухопутных сил США к Багдаду деморализовало иракские войска и привело к падению правительства Саддама в течение трех недель с начала боевой операции.
Во время длительной борьбы с сопротивлением в Ираке генерал Стэнли Маккристал и Объединенное командование по проведению специальных операций (ОКПСО) также эффективно использовали метод внезапности. Его цель состояла в том, чтобы ОКПСО было гибким и подвижным, во многом похожим на противника, за которым оно охотилось, – на «Аль-Каиду». С организационной точки зрения ОКПСО было весьма однородным, с минимумом бюрократической волокиты и бюрократических наслоений, которые раньше были необходимы для одобрения разных миссий. Вместо строгой иерархии, при которой информация шла вверх-вниз по командной цепочке, он создал сеть, через которую информация передавалась всем управлениям и воинским подразделениям. Зная, что разведывательные сведения, необходимые для того, чтобы выследить повстанцев, были «скоропортящимся материалом», они разрешали аналитикам из ЦРУ и АНБ работать совместно с экспертами из ОКПСО в едином центре обработки информации. Бюрократическая борьба за сферы влияния и место у руля, мешавшая агентствам обмениваться информацией, стала бы неприемлемой преградой к успеху. К 2006 году в Ираке не было других войск, которых бы так боялись, как людей из ОКПСО, десантировавшихся под покровом ночи для того, чтобы схватить или уничтожить агентов «Аль-Каиды».
Под командованием Маккристала эти принципы были доведены до совершенства и превращены в высокое искусство для спецназа, сочетающее в себе новейшие технологии и лучшие в мире по подготовке и вооружению войска. Используя скрытность, скорость и внезапность, ОКПСО, в которое входили диверсионно-разведывательные войска и десантно-диверсионные войска «зеленых беретов», команда ВВС по подготовке района десантирования, «морские котики», стало самым эффективно действующим воинским подразделением на земле. В Ираке силами ОКПСО были ликвидированы глава «Аль-Каиды» Абу Мусаба-аль-Заркави и десятки других старших командиров террористов, а в 2008 году «Аль-Каида» была практически разгромлена в этой стране.
По ночам отряды ОКПСО стягивались к месту укрытия террористов, арестовывали подозреваемых, усмиряли непокорных, собирали доказательства на месте акций – записные книжки, мобильные телефоны, компьютеры. Все это подлежало тщательному анализу в реальном времени экспертами-лингвистами. Создавались какие-то конфигурации: кто был на связи и с кем, по поводу чего, где находились их тайные места укрытия, какие веб-сайты они посещали в Интернете, какие адреса электронной почты использовали и т. п. В течение нескольких часов ОКПСО уже могло совершить следующий рейд, а разведка первой добывала нужную информацию. В связи с тем, что ОКПСО набралось опыта в проведении молниеносных рейдов, у противника возникали трудности с быстрым реагированием на них. До рассвета могло пройти еще две таких операции. В итоге «Аль-Каида» в Ираке была по большому счету уничтожена.
В деловом мире аналогичным образом неожиданные действия дают преимущество тем, что лишают конкурента возможности предпринять контрдействия. К примеру, известно, что Юго-Западные авиалинии держали в секрете свои планы относительно новых маршрутов вплоть до дней объявления о новом рейсе. Фактор внезапности может быть полезным в деле изучения рынка. Крупные маркетинговые компании обычно проводят масштабную единоразовую рекламную кампанию, вместо того чтобы осуществлять какие-то многочисленные, растянутые по времени, но мелкие акции, так, чтобы товар или услуга были доступны на рынке до того, как конкуренты могут сбить их цену.
Возможность утечки все больше возрастает по мере ознакомления с секретным документом еще одного человека.
Бывший директор ЦРУ Ричард Хелмс
На национальном уровне, особенно в демократических странах, значительно труднее действовать внезапно. Неожиданность строится на секретности, а секреты трудно хранить в век кибератак, «Викиликса» и свободной прессы, которая самостоятельно решает, что следует, а что не следует предавать гласности.
Одним из наиболее известных случаев успешного применения политическим руководителем внезапности и секретности в свою пользу был случай, использованный президентом Никсоном. В 1970 году, незадолго до моей поездки в Европу на консультации с нашими союзниками по вопросу незаконной перевозки наркотиков, президент попросил, чтобы я переговорил с ним с глазу на глаз. Он сказал мне, что если возникнет такая возможность, он хотел бы через меня передать сообщение румынскому премьер-министру о том, что президент Соединенных Штатов Америки хотел бы вступить в контакт с китайским официальным лицом. Он сказал, что контакт мог бы быть осуществлен через военного атташе в Париже, генерал-майора Вернона «Дика» Уолтерса.
В результате, хотя я не участвовал в секретных переговорах, мне слегка намекнули на то, что должно было совершиться. Любопытно, что человеком, которого не посвятили в планы президента, был тогдашний госсекретарь Билл Роджерс. Президент Никсон, должно быть, стоял перед дилеммой: его беспокоило, что дипломаты в госдепартаменте могли бы принять в штыки саму идею президентской инициативы, в которую они сами не были непосредственно вовлечены, и он думал, что они могли бы чинить помехи. Очевидно, президент считал, что они не смогли бы сдержаться, чтобы не выболтать китайский план прессе и дать, таким образом, возможность оппозиции справа сплотиться против Никсона, а также позволить Советам вмешаться.
Хотя Никсон любил и уважал Билла Роджерса, который вместе с ним работал в администрации Эйзенхауэра в качестве министра юстиции, очевидно, он пришел к выводу, что если бы в Госдепартаменте узнали, что Роджерс не поделился с ними такой важной информацией, его авторитет как руководителя ведомства был бы подорван. Однако все вышло совсем по-иному. Оказавшись вне цепочки в реализации самой важной дипломатической инициативы администрации Никсона, самый главный дипломат страны, как казалось тогда, потерял-де доверие президента. Вскоре после этого Роджерс покинул свой пост. Несмотря на такие трудные кульбиты, Никсон совершил исторически неожиданный акт, которым он обхитрил Советы и поразил весь мир, а также некоторых своих критиков в средствах массовой информации. Историческое открытие Китая в 1972 году было завершено до того, как могла успеть выкристаллизоваться внутренняя и международная оппозиция.
Когда вы попадаете в переплет, проведите отвлекающий маневр.
Альф Лэндон
Однажды, будучи руководителем аппарата Белого дома при Джеральде Форде, я находился у себя в кабинете в западном крыле, когда секретарь сообщила по внутреннему телефону о том, что некий человек по имени Альф Лэндон хочет говорить со мной.
«Это тот самый Альф Лэндон?» – спросил я.
Моей секретарше тогда было около 25 лет, поэтому неудивительно, что она спросила: «А кто такой Альф Лэндон?»
Я объяснил, что он был губернатором Канзаса и баллотировался в президенты против Франклина Д. Рузвельта в далеком 1936 году. Лэндон, республиканец, когда-то был крупной фигурой в американской политике.
Я взял трубку и приветствовал его по телефону. «Губернатор, это Дон Рамсфелд. Вы хотите поговорить с президентом Фордом?»
«Нет, – ответил он. – Я хочу поговорить с вами».
Мы приближались к жарким первичным выборам, в которых президент Форд противостоял главному своему конкуренту губернатору Калифорнии Рональду Рейгану. Лэндон, несомненно, отслеживал борьбу за выдвижение кандидата. «Джерри оказался в затруднительном положении из-за вопроса о Панамском канале», – сказал он. Лэндон имел в виду нападки губернатора Рейгана на президента Форда за согласие подписать договор, в соответствии с которым контроль над каналом передавался панамскому правительству. Рейган произнес известную тираду, выражающую протест против этого плана: «Мы его построили! Мы за него заплатили! Он наш, и мы намерены сохранить его за собой!»
И потом Лэндон сказал мне: «Знаете, что Тедди Рузвельт, бывало, говорил?»
«Ну, я знаю кое-что, что он говорил, – ответил я, – но что вы имеете в виду?»
Лэндон ответил: «Тедди обычно говорил: когда вы чем-то связаны, поменяйте курс. Именно это и нужно сделать Джерри. Скажите Джерри, что он оказался в затруднении, поэтому ему нужно сменить направление. Пусть займется Фиделем Кастро на Кубе».
Я понял это как его предложение Форду осудить Кастро и поставить во главу угла своей кампании за выдвижение в кандидаты преступления коммунистического режима. К совету губернатора в тот раз не прислушались, но он высказал весьма важную концепцию. Порой неожиданность может быть использована в чью-то пользу для того, чтобы сменить тему разговора и изменить курс. Избиратели не ожидали от деликатного Форда, чья администрация проводила политику разрядки с Советским Союзом, начала риторической атаки на Фиделя Кастро. Другими словами, чем просто ждать, когда тебя вышвырнут своими действиями другие, полезно предпринять собственные шаги и встряхнуть этих людей самому.
Глава седьмая. Поведение в случае кризиса
В свои 48 лет Чарльз Перси был миллионером, который сам себя сделал. Он начинал жизнь в бедности, а стал успешным бизнесменом и общественным деятелем, чему способствовали его большое трудолюбие и смекалка. У него был глубокий, почти идеальный для политика голос. Бывший президент Эйзенхауэр убеждал его занять какой-нибудь государственный пост и предсказывал, что когда-нибудь он может быть избран президентом.
В 1966 году Перси стал соперником Пола Дугласа, демократа, долгое время занимавшего место в сенате США от штата Иллинойс. Когда-то Перси был студентом Дугласа в Чикагском университете. Противоборство между студентом и профессором было очень упорным. Опросы показывали совсем небольшой разрыв. И вдруг за полгода до дня выборов происходит нечто ужасное.
Ранним утром 18 сентября 1966 года дочь Перси Валери Джинн была зарезана насмерть в своей спальне неизвестным убийцей. Ее мачеха Лоррейн Перси, услышавшая какой-то шум, столкнулась со злоумышленником в доме. И она первой обнаружила тело Валери. Молодой девушке был 21 год. До сего времени ее убийство остается нераскрытым.
Я был дома в пригороде Чикаго, когда произошло убийство. Рано утром в тот день мои родители приехали к нам домой, разбудили нас и рассказали об этой ужасной новости. К тому времени об этой истории сообщили уже по радио и телевидению по всей стране.
Я был конгрессменом, мое избрание состоялось при содействии Перси. Чак Перси был президентом корпорации «Бэлл и Хауэлл», одним из известных бизнесменов, которые рекомендовали меня и помогали мне четырьмя годами ранее в моей начальной гонке за место в конгрессе, и я высоко ценил его дружеское расположение. У нас было не так много общего. У него был успешный бизнес. А я в то время не играл руководящей роли в деловом мире. Он был богат; я нет. Но поскольку он баллотировался в сенат, а я боролся за переизбрание в палату представителей, мы вели совместную кампанию и надеялись, что будем скоро работать вместе в конгрессе.
Новость об убийстве его дочери все разрушила. Мы это восприняли очень болезненно, потому что нашу дочку также звали Валери Джинн. В голове не укладывалось, как могут родители пережить такой ужас – потерять ребенка и таким жестоким способом. Внутренний голос сразу же подсказал, что мне надо одеться и поехать домой к Перси на озеро Мичиган, чтобы поинтересоваться, нужна ли моя помощь.
Я оказался в центре ужасных событий. Семья Перси была в глубоком шоке, стараясь по возможности справиться с этим страшным событием. Преданный последователь учения «Христианская наука», Чак находился в комнате на втором этаже вместе со своим духовным наставником. Дом уже кишел следователями и полицейскими разного уровня и разных организаций, включая ФБР. Толпа журналистов столпилась перед резиденцией Перси. Постоянно звонил телефон. Я вошел и остался в доме Перси на несколько дней, оказывая помощь следователям в их работе, давая ответы на вопросы прессы и стараясь быть барьером между находящейся в трауре семьей и внешним миром.
Перси спешно свернул свою кампанию и покинул с семьей Иллинойс, чтобы нести свой траур, не будучи в центре внимания СМИ. Когда Чак вернулся в Иллинойс, он объявил, что продолжит бороться за кресло сенатора и доведет свою предвыборную кампанию, в которой его дочь Валери принимала участие как волонтер. Перси выиграл гонку в ноябре того года и оставался членом сената Соединенных Штатов в течение 18 лет.
Убийство Валери Перси во всех отношениях носило те черты, которые мы имеем в виду, когда говорим слово кризис. Оно было неожиданным. Оно было внезапным. Оно было ужасным. И оно полностью изменило складывавшиеся на тот момент обстоятельства. Чак Перси оказался перед сложным выбором между желанием работать и бороться с жестокой душевной травмой из-за потери ребенка и необходимостью решать насущные проблемы страдающей от горя семьи.
Его политический оппонент сенатор Дуглас должен был по-новому оценить свою линию поведения с учетом печальной трагедии, продолжая осторожно отмечать отличия между ним и человеком, который стремится занять его место. Перси вел кампанию в условиях, для которых было характерно давление местных СМИ. К тому же он оказался в центре внимания зарубежных СМИ, при том, что шла борьба за поддержку жителей Иллинойса. Местные, окружные следователи, эксперты на уровне штата и на федеральном уровне должны были стараться не влезать в дела друг друга, проводя свои тщательные расследования при растущем опасении, что им не удастся раскрыть это убийство, повергшее в шок всю страну. Журналистам нужно было отсеивать факты от выдумки и решать, как информировать публику, не скатываясь до сенсаций.
Моя роль во всем этом была второстепенной, но незабываемой. Не было такого указателя или дорожной карты, которые объяснили бы, как себя вести и что нам следовало бы делать. Мы все старались что-то предпринять, чтобы наилучшим образом справиться с навалившейся неожиданностью, неспокойной и трагической ситуацией.
По прошествии многих десятков лет мне довелось наблюдать реакцию многих разных руководителей на разнообразные формы кризиса с различной степенью успеха. В октябре 1962 года страшная угроза кубинского ракетного кризиса и вероятность ядерной войны нависла над нашей страной и надо мной, ведущим тогда свою первую кампанию за кресло в конгрессе против местного демократа, которым по совпадению оказался человек по имени тоже Джон Кеннеди.
В 1974 году я как посол США при НАТО вынужден был активно участвовать в посреднической миссии между двумя членами нашего союза, Грецией и Турцией, готовыми начать войну друг с другом из-за острова Кипр. На следующий год вместе с президентом Фордом я был в Овальном кабинете, когда Сайгон пал в последний день войны во Вьетнаме. А потом уже в качестве министра обороны при президенте Джордже У. Буше я оказался вовлеченным в массу разных кризисных ситуаций: то спасал сбитый американский самолет радиотехнической разведки ЕР-3 и его команду, захваченную китайскими военными, то решал вопросы, связанные со скандалом в тюрьме Абу-Грейб либо с нападением 11 сентября, когда я почувствовал волну от мощного взрыва в Пентагоне на другой стороне здания.
Дорога, по которой вы не идете, всегда лучше.
Член палаты представителей Дункан Хантер-старший, республиканец от штата Калифорния
Представляется, что как ни одна война не схожа с другой, так и ни один кризис не похож на другой. Разоблачения по поводу сексуальных домогательств, касающиеся одного из сотрудников клуба футбольной команды университета штата Пенсильвания, совершенно отличаются от, скажем, проблемы с распространением нефтяного пятна в результате действий компании «Бритиш Петролеум», которая, в свою очередь, разительно отличается от финансового скандала в одной из местных церквей. В каждом отдельном случае человек должен реагировать на быстро возникающие и неожиданные события. Руководство поступает таким образом, что признает данную реальность и использует Богом данные таланты для принятия решений, которые частично, несмотря на благие намерения, могут оказаться несовершенными и даже неправильными.
В 1962 году еще до избрания президентом Ричард Никсон опубликовал книгу под названием «Шесть кризисов». В ней он обсуждал способы, при помощи которых он справился с шестью сложными и неоднозначными ситуациями, начиная с дела американского советского шпиона Олджера Хисса и кончая обвинениями в финансовых злоупотреблениях, приведших к его выступлению по национальному телевидению, получившему название «Шашки» («Чекерс»). Книга знакомила читателя с тем, как он разбирался по существу вопроса с этими кризисами, и представляла его как умеющего решать проблемы человека, который мог эффективно разруливать сложнейшие ситуации. Во многих случаях Никсон был именно таким человеком. Но тем не менее его урегулирование уотергейтского скандала несколькими годами позднее в его пособии по урегулированию кризисов могло бы быть только примером того, как не следовало бы поступать.
Итак, какие знания может человек передать по вопросам урегулирования кризисов? Боюсь, что не так уж и много. То, что имеет какой-то смысл в одной ситуации, может оказаться не самым лучшим вариантом в другой. Не так много кризисов имеют очевидные решения. И ни одно вытекающее из кризиса решение, как представляется, не может избежать критики или какого-то сомнения в отношении правильности его принятия. Как бы то ни было, есть несколько правил, которые, как показывает опыт, заслуживают внимательного рассмотрения.
Доверяйте своим инстинктам. Успех зависит, по крайней мере частично, от способности его «пережить».
Возможно, самая большая ошибка, которую может совершить человек, заключается в том, что он попадает в ловушку представления о том, что где-то там, в другом месте существует идеальное решение любого кризиса. Когда Джеральд Форд стал президентом после беспрецедентной отставки Ричарда Никсона, лишь немногие, кажется, советовали ему сразу же исправить ситуацию и амнистировать своего опозоренного предшественника. Но Форд лучше всех понимал, что Никсон сильно настрадался из-за уотергейтского скандала, и то же самое было со всей страной. Он был убежден, что стране совершенно не нужен затяжной «процесс века» с президентом на скамье подсудимых. Даже самые ярые критики Форда признают сейчас, что он принял правильное решение.
Сейчас, спустя годы после того как самолет рейса «77» врезался в Пентагон, я думаю, мог ли я моментально разработать идеальный долгосрочный план ответных мер? Вряд ли. В реальной жизни все не совсем так, как хотелось бы. Буквально в считанные минуты после потрясшего здание взрыва я не сел и не стал готовить план проведения операции с детальной проработкой шагов, которые следовало бы предпринять. Вместо этого, чисто инстинктивно, пришел в движение, вначале стал искать объяснения тому, что произошло…затем пошел посмотреть, есть ли раненые, которым требуется помощь…и только потом стал думать через призму тех дел, которые надо было запланировать для предотвращения повторения нападения.
Требовалось дать рекомендации президенту и передать ему ту немногую информацию, которой мы владели, обобщить самые последние разведсообщения и встретиться с военным руководством для решения наших последующих шагов. Ни у кого из нас не было достаточно времени, чтобы все тщательно проработать. Мы должны были довериться нашим инстинктам.
Разумеется, порой дать волю инстинктам – значит плохо кончить. Когда Ричард Никсон проиграл борьбу за пост губернатора Калифорнии в 1962 году, два года спустя после того, как Джон Ф. Кеннеди с минимальным перевесом отнял у него пост президента, он признал поражение горькой и грубоватой фразой. Он тогда сказал известные слова собравшимся журналистам: «У вас больше не будет Никсона, которого можно было поносить вдоль и поперек, потому что, господа, это моя последняя пресс-конференция». Для Никсона, полагавшего, что он кончился как политик, это был личный кризис. Вполне понятно, что он чувствовал свое падение и стал явной жертвой враждебной прессы, но его высказывания выглядели злыми и раздражительными. Не было смысла что-нибудь предпринимать, чтобы вновь вернуться в политику. Его слова как бы прилипли к нему и портили его взаимоотношения с прессой на протяжении многих лет.
После падения Саддама Хусейна в 2003 году и грабежей в Багдаде я выдал фразу: «Всякой дряни хватает!» Я имел в виду этим напомнить прессе, что мародерство и беспорядки случаются во время всяких крупных передряг – подчас даже в нашей собственной стране. Однако мое замечание было расценено как признак безразличия к тому, что происходило в Багдаде. Было создано неточное и заслуживающее сожаления впечатление, которое не покидало меня еще много времени спустя.
Не старайтесь, подобно молодому пилоту, «держать под контролем все». По возможности абстрагируйтесь от события, чтобы быть в состоянии наблюдать за его ходом и вносить коррективы.
В последние годы известное изречение британцев времен Второй мировой войны – «Оставайся спокойным и продолжай в том же духе» – вновь просочилось в современную массовую культуру, да до такой степени, что превратилось практически в некое клише. Но в нем есть своя мудрость. Все, что происходит во время кризиса, находится под наблюдением со стороны других – то ли это член вашей семьи, то ли коллега по работе или группа из нескольких человек, например, сотрудников организации или владельцев акций той или иной корпорации, то ли это американцы или же люди на другом конце планеты. В силу этого высказывания руководителя должны быть точно выверены.
Когда происходит нечто, полностью выходящее за пределы нормального, последнее, что должен был бы сделать любой руководитель, так это паниковать или, что может быть ближе к истине, проявить нечто похожее на панику. Мало того что это не помогает в деле принятия решений, так еще снижает доверие со стороны тех, кто смотрит на вас в расчете на поддержку и с ощущением, что будет найден путь для продвижения вперед.
Вскоре после того как стреляли в Рональда Рейгана в марте 1981 года, государственный секретарь Александр Хэйг сообщил аккредитованным при Белом доме корреспондентам и соответственно всей стране: «У меня здесь все под контролем». Хэйг пытался убедить нацию в том, что, несмотря даже на нетрудоспособность президента, страна находится в работоспособных руках. К сожалению, его замечание произвело противоположное по смыслу впечатление. Коль скоро он не был вице-президентом, но его помнили как отставного генерала, его комментарий получил несколько угрожающее звучание.
Вспоминая вновь об 11 сентября, я не могу припомнить, что ощущал какую-то панику – или видел ее в глазах других людей. Когда Пентагон задрожал от мощного взрыва, возымел силу совершенно иной инстинкт – чувство концентрации внимания. Понимание того, что есть дело, которое надо делать, и что есть великое множество людей – президент Соединенных Штатов самый главный из них, – которые будут смотреть на нас и ждать указаний в свете этой ужасной трагедии. Многие в Пентагоне в тот день устремились навстречу проблеме, а не от нее. Они побежали в горящую часть здания, чтобы спасать раненых. Президент тоже продемонстрировал замечательное самообладание. Всего через несколько часов после нападения президент сказал: «Дон, мы скоро приедем к тебе».
Я спокоен за наше общество, потому что когда 19 человек взорвали два здания и убили тысячи, на помощь пострадавшим бросились сотни. Я помню об этом соотношении каждый [непечатное пропущено] день.
– Джон Стюарт —
Когда я прибыл в национальный командный центр Пентагона для краткого доклада и выработки нашей позиции, дым шел в помещение через вентиляционную систему. Через несколько часов нам стало трудно дышать. Меня попросили перелететь в резервный командный центр. Мы уже эвакуировали сотрудников Пентагона, без которых можно было обойтись, но мне казалось важным самому оставаться на месте, чтобы показать, что штаб-квартира самой мощной в мире армии продолжает функционировать и что мы не прекратили работу из-за горстки террористов.
Во время еще одного кризиса – урагана «Катрина» – администрация Буша недооценила, насколько внимательно будут разбираться все шаги президента, предпринятые после трагедии 2005 года. Вначале его критиковали за то, что он вернулся в Вашингтон со своего ранчо в Техасе не сразу же после начала урагана, а только через два дня после того, как он обрушился на побережье. Потом еще хуже – за то, что он низко пролетел над пострадавшим Новым Орлеаном на пути в Вашингтон, но не приземлился поблизости, что произвело впечатление оторванности от народа. Президент и его команда очень хорошо понимали, что где бы они ни приземлились в Луизиане, его присутствие отвлекло бы какие-то ресурсы от тех усилий, в которых остро нуждались пострадавшие. Тем не менее имидж президента, сидящего в комфортабельном самолете и рассматривающего с высоты через иллюминатор «Борта номер один» разрушения внизу, стал неудачным символом, который его критики очень подробно и эффективно использовали.
Именно в трудностях проявляется суть человека.
Эпиктет
Какова бы ни была кризисная ситуация, важно, чтобы все люди сверху донизу по цепочке владели информацией о происходящем и были готовы подключиться, если случится еще что-нибудь неожиданное.
В течение 1980-х и 1990-х годов я работал в бизнесе. Я принимал активное участие в так называемой программе спасения правительства. Программа предназначалась для обеспечения сохранения работоспособного правительства США на случай крупных катастроф – в частности, атомной войны. Почти ежегодно мне звонили и просили передать доклад в некое секретное место. Те, кого это касалось, на несколько дней оказывались отрезанными от внешнего мира, мы тем временем отрабатывали разного рода сценарии возможных кризисных ситуаций.
Учения и конкретные события, естественно, две большие разницы. Одно дело участвовать в имитации нападения на Америку. И совсем другое дело переживать все это наяву, когда вам поступает противоречивая информация, когда слышишь тревогу в голосах людей, а реальность такова, что могут быть убитые или умирающие среди ваших коллег.
Утром 11 сентября впервые в истории США план спасения правительства был приведен в действие. Президента на борту президентского лайнера отправили в безопасное место, на одну из баз ВВС. Вице-президента Чейни поместили в подземный бункер, расположенный глубоко под Белым домом. Хотя я решил никуда не двигаться с места, план министерства обороны США советовал мне вылететь на борту вертолета в отдаленное безопасное место. Вместо этого я приказал заместителю министра обороны Полу Вулфовицу отправиться в это место и обеспечить бесперебойное командование. Он не очень был этому рад, но хорошо понимал свои обязанности.
Не каждый бизнес, конечно, сталкивается с необходимостью поддержания бесперебойности работы на таком уровне. Как бы то ни было, все же стоит продумать вопрос о том, кто будет нести ответственность в случае, если руководитель окажется недееспособным. Этот главный руководитель может оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности, или главные члены высшего исполнительного руководства могут неожиданно покинуть компанию. Возможен скандал, затрагивающий финансового директора компании. С этой целью, если нет иных указаний, разумно поставить на ключевые посты их заместителей – тех, кто может выйти вперед и занять место начальника.
Первые сообщения зачастую неверны.
В периоды кризисов возникновение противоречивых сообщений вполне естественно. Поэтому руководителям следует научиться воспринимать поступающую информацию с осторожностью. А подчас даже с очень большой осторожностью. На то, чтобы выявить истинное положение дел, требуется время, несмотря на то что соблазн поспешить с принятием решения весьма велик.
Во время нашей эвакуации из Сайгона в 1975 году государственный секретарь Генри Киссинджер официально объявил, что все американцы были выведены из Вьетнама. Услышав это сообщение, министр обороны Джим Шлезингер быстро проинформировал Белый дом о том, что, хотя все войска были вывезены, морские пехотинцы, охранявшие территорию посольства, оставались на месте. Киссинджеру не понравилось, что сказанное им прессе оказалось не совсем точным. Все, кто находился в Овальном кабинете с президентом Фордом, решали, как поступить. Можно было оставить без изменений неточную информацию в расчете и надежде на то, что в самое ближайшее время морские пехотинцы благополучно покинут Вьетнам. Или же нам придется в такой уже сам по себе сложный и полный противоречий день вносить дополнительную поправку.
В большинстве случаев при возникновении проблем 80 процентов того, что надо бы знать, узнается сравнительно быстро, а вот оставшиеся 20 процентов усваиваются всю последующую жизнь.
Как руководитель аппарата Белого дома я считал, что нам следует исправлять ошибки. «Для этой войны было характерно много лжи и отклонений от нормы, – сказал я президенту Форду, – поэтому совершенно неправильно заканчивать войну еще одной ложью»[23]23
Ron Nessen, It Sure Looks Different from the Inside (Chicago: Playboy Press, 1978), p. 110.
[Закрыть]. Форд был согласен и направил своего пресс-секретаря Рона Нессена к журналистам, чтобы можно было опубликовать соответствующую поправку.
