Текст книги "Управление без cтраха"

Автор книги: Дмитрий Ваффин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

Страх. Торг. Лесть. Партнёрство

Что (или кто и как) заставляет вас действовать, повышать свой КПД, увеличивать интенсивность и эффективность, действовать более экстенсивно, поступать ответственно, по-хозяйски, оторвать одно место от стула, встать, пойти и, наконец, сделать? Ответ будет очень многогранным, для этого есть много причин:

• желание получить высокую оценку

• нехватка денег

• стремление быть лучшим

• страх наказания

• чья-то просьба

• обещание награды

• желание помогать людям

• зависть

• «Я могу!»

• желание развиваться

• страх кого-то обидеть

• скука

• «Я им всем докажу!»

• и т. д. и т. п.

Все эти приёмы или способы стимулирования (или мотивации, или само-мотивации) мы должны структурировать, что позволит нам увидеть чёткую картину возможных отношений между вами и вашим руководителем.

В обычной практике (например, при постановке задачи) руководитель либо делает ставку на результат («Результат любой ценой!»), либо – на отношения («Главное – остаться хорошим»). Таким образом, формируется модель, которая структурирует все подходы руководителя к управлению вашими действиями.

Для наглядности построим матрицу отношений, которую условно назовём «Матрицей Страх-Торг-Лесть». Взгляните на следующий рисунок.

Рис. 5. Матрица Страх-Торг-Лесть.

ВВЕРХУ СЛЕВА – всё, что относится к области СТРАХА. Это – и угрозы, повышенный тон, заявления «не сделаешь – не получишь», напоминание об исполнении должностной инструкции, и, конечно, нотация: должен, обязан, так нельзя… и т. д.

ВНИЗУ СПРАВА – его противоположность. Это – такие подходы руководителя, при которых он боится показаться хоть сколько-нибудь недружелюбным и перегибает палку. Такой подход мы называем ЛЕСТЬ. На практике это выглядит так: руководитель как бы упрашивает подчинённого, канючит, льстит ему – «Ну, пожалуйста! Ты – самый лучший! Никто, кроме тебя! У нас одна цель… Мы одна команда… Мы в одной лодке…» и т. п. Со стороны это может показаться даже вполне дружелюбным способом, однако внутренне вы, конечно же, считываете истинное отношение руководителя. Заметьте, в случае лести используются такие, кажется, конструктивные и желаемые подходы, как похвала и признание, вот только их искренность под большим вопросом.

ВВЕРХУ СПРАВА – смесь подхода через страх и лесть – «напугать, а потом погладить». Его мы называем ТОРГ. Его название созвучно с тем, что делают продавцы-манипуляторы. Сначала они говорят о том, как важен для них клиент, а потом пугают отсутствием скидки («Вы для нас очень важный клиент, но, если вы не сделаете дополнительный заказ, мы лишим вас скидки»). В управленческой практике ТОРГ означает подход «сделаешь – получишь». В обмен на результат предлагаются отгулы, отпуска в удобное время года, премии, повышения зарплаты, повышение в должности, отправка на тренинг и т. п.

ВНИЗУ СЛЕВА находится странный подход, при котором руководителю наплевать на результат и отношения. Его мы называем ИЗБЕГАНИЕ. Проявляется он в том, что руководитель всё пускает на самотёк. Такой руководитель часто выполняет всего одно действие: получив распоряжение свыше, он передаст его дальше, вниз по служебной лестнице. Разве что добавит к нему собственное указание: «К исполнению» – велика ценность!

Прежде чем ответить на вопрос, куда делись такие подходы, как «Я могу», «Желание быть лучшим», «Ответственность» и т. д., давайте рассмотрим более подробно четыре имеющихся в выше приведённой матрице.

Работают ли СТРАХ, ТОРГ и ЛЕСТЬ? Да! Иначе бы они не появились в нашем исследовании.

СТРАХ – Плюсы и минусы

Плюсы:

• Не требует никакого мастерства. Мы все умеем пугать. Мы научились этому ещё в детстве, в возрасте до шести лет. Вас напугали – вы побежали. И стало ясно, что это работает. Пугать просто.

• Не растягивается во времени. Страх, если попался пугливый подчинённый, действует весьма быстро.

Минусы:

• Если вам приставить к виску пистолет и потребовать подтянуться на перекладине 15 раз, вы, скорее всего, постараетесь это сделать. Получится у вас или нет, не важно. Важно вот что: ни вы, ни кто другой не станет подтягиваться 16-й раз. Главный минус страха в том, что если вас пугают, угрожают, читают нотацию, вы, может быть, и попробуете сделать 100 %, но – не более. Напугали – побежал. Отбежал на безопасное расстояние – остановился. Что делать руководителю? Опять пугать? Но… см. ниже.

• Вашему руководителю приходится постоянно увеличивать уровень страха, чтобы получать такой же эффект. Другими словами, у вас возникает привыкание к страху, и он перестаёт действовать. Более того, высшая степень угрозы – это увольнение. Но сколько раз может подействовать на вас фраза «Будешь уволен»?

• Со временем запуганный сотрудник может, как минимум, и сам уйти, а как максимум, – начать мстить. Не в открытую. Так… по мелочам.

• Пугающий руководитель превращается в пугало. Это довольно тяжелая нагрузка на личность самого руководителя.

ЛЕСТЬ – Плюсы и минусы

Плюсы:

• Такой руководитель остается «хорошим», он не прибегает к страху, но это, конечно, иллюзия.

Минусы:

• Минус в том, что быть льстецом невыносимо (если только это не заложено в вашего руководителя в детстве).

ТОРГ – Плюсы и минусы

Плюсы:

• Создаётся ощущение, что каждая из сторон получает то, что хочет. Вроде даже есть некая обоюдность, взаимовыгода, но…

Минусы:

• Главный минус (и он огромен) в том, что руководителю нечем торговаться. У руководителя нет ни дополнительного бюджета на зарплату; ни времени, чтобы дать отгулы; ни свободных людей, чтобы дать помощников; ни служебных автомобилей; ни свободных должностей. Если же что-то из перечисленного имеется, то лишь в ограниченном количестве, да и то у руководителей рангом постарше. Даже если представить, что руководитель может за выполненную задачу дать отгул, то – что дальше? Не может же он, в самом деле, давать отгулы за выполнение каждой задачи. Или отпуск: дал одному в августе – все пришли и попросили в августе же.

• Ещё один минус торга в том, что, как только руководитель начинает торговаться, вы можете очень быстро принять такую игру, привыкнуть к ней, и вести торг по поводу и без. Более того, вы торгуетесь гораздо лучше, чем ваш руководитель, поскольку то, за что руководитель ведёт торг – результат, достижение, KPI, успех, – находится в ваших руках, а не в руках руководителя. Ведь это же вы ДЕЛАЕТЕ РАБОТУ!

Главный минус способа «торг» руководители нередко пытаются обойти незамысловатым образом. Раз торговаться мне нечем, буду просто обещать. Иные настолько в этом преуспели, что научились давать обещания, которые выполняют на 100 %:

– Если ты успешно закончишь проект, я предложу твою кандидатуру на повышение, – сулит он, формулируя задачу. Спустя некоторое время: – Я предложил твою кандидатуру на повышение… Ответ там пока отрицательный, но я сделал, как обещал! Смотрите сами: обещал «предложить» – «предложил».

– Если ты сделаешь ещё и вот это, я подниму вопрос о повышении тебе зарплаты. Спустя некоторое время: – Я поднимал вопрос о повышении тебе зарплаты… Пока не получается, но ты же видишь, я сделал, как обещал… И здесь обещал «поднять вопрос» – «поднял». И так далее до бесконечности.

Общий вопрос к матрице Страх-Торг-Лесть

Вам нравится, когда вами управляют через страх-торг-лесть? Почему? Что вы получаете, если ваш ответ ДА? Что вы теряете? Вам знакомы люди, которые предпочитают, чтобы ими управляли через страх-торг-лесть? Как бы вы могли охарактеризовать этих людей как личностей?

На рынке труда бывают сложные моменты, когда для вас выбора особого нет. И тогда вы просто ждёте, когда на этом рынке появятся условия, чтобы уйти туда, где управление, а значит и все отношения в команде (и всей организации), строятся не через страх-торг-лесть, а как-то по-другому. Понятно, у нас недаром в ходу такое выражение, как «терпилово», но даже и очень терпеливые работники компенсируют такое к себе отношение через:

а) требование зарплаты, а после невыполнения этого требования через:

б) достижение далеко не самых максимальных результатов.

Представьте себе, что могут сделать компании, каких результатов достичь, если они сменят худшие кадры на лучшие. Но для этого придётся пересмотреть такой способ управления, как СТРАХ-ТОРГ-ЛЕСТЬ.

Итак, матрица Страх-Торг-Лесть к желаемому (максимальному, конечно) результату не приводит. Ведь она не включает такие способы управления, как ставка на ответственность, желание быть лучшим, стремление помогать людям вокруг.

Очевидно, матрица управления должна выглядеть следующим образом:

Рис. 6. Матрица управления.

Как видим, предыдущая матрица (Страх-Торг-Лесть) – лишь небольшая часть способов управления. Огромное пространство открывается именно там, где находятся мотивы, в неё не вошедшие. Ключевым словом во всех из них является слово «Я» или «Сам». Весь этот сектор мы назовём ПАРТНЁРСТВО.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого подхода.

Плюсы:

• Надёжность. Руководителю, который выстроил такие отношения, нет необходимости надзирать за выполнением работ.

• Инициатива и хозяйское отношение сотрудника.

• И ещё довольно много.

2. Не будет заниматься пропагандой. Вы сами знаете, как вы относитесь к людями, которые относятся к вам, как к людям, а не винтикам в системе.

Минусы:

• Это весьма затратный способ. Нет, не в материальном смысле. Такой подход требует от руководителя серьёзных «инвестиций» – вложений собственной личности. Если мы все умеем читать нотации, то слушать и слышать – это навык, которым руководителю придётся овладеть. Это и есть управленческое мастерство.

• Это не быстрый способ. Строить отношения – далеко не то же самое, что говорить красивые слова (лесть) или давать жёсткие указания (страх), или кормить обещаниями…

• Партнёрство строится не за один день, а вот быть разрушенным оно может весьма быстро. Как только руководитель начинает читать вам нотацию, первая ваша мысль: «что с ним?». На второй раз вы уже сомневаетесь в искренности его отношения и т. д.

• Партнёрство требует от руководителя ежедневного вовлечения. Невозможно надеяться, что можно построить партнёрство раз и навсегда. Это – система отношений с постоянным вовлечением обеих сторон.

О манипуляциях

Прежде чем перейти к детальному рассмотрению отношений партнёрства, давайте окончательно разберёмся, каким образом работает механизм СТРАХ-ТОРГ-ЛЕСТЬ, эти три, скажем прямо, манипулятивных подхода.

Манипуляция – это такой способ проведения беседы с человеком, в результате которого он предпринимает нужные вам действия не по причине своего рационального выбора, а в силу эмоционального порыва.

Механизм работы любой манипуляции выглядит следующим образом:

Рис. 7. Механизм работы манипуляции.

Во время разговора двух собеседников один из них оказывает на второго давление. Как мы условились, вы читаете эту книгу в роли сотрудника, так что представим себе, что второй – это вы.

А о каком давлении идёт речь? Это может быть всё, что угодно, – от прямой угрозы до нарочито любезной просьбы. В любом случае это – воздействие на ваше эмоциональное состояние, в результате которого у вас внутри рождается некоторая эмоция. Чаще всего эта эмоция отрицательная: страх, зависть, гнев, скука, обида, злость, отвращение, вина. Даже в случае «торга», «лести», когда в эмоции преобладает радость предвосхищения обещанного, остаются шипы слабого доверия или растерянности от неожиданности предложения. Подобного рода эмоции, конечно же, наносят удар по вашей личности, вашему самоощущению.

Мы говорим, что ваше эго ущемлено. Вы не можете существовать с ущемлённым эго ни секунды, вы стремитесь незамедлительно его выправить, привести в нормальное состояние. А для этого вы используете различные действия, которые мы можем видеть в вашем внешнем проявлении, а именно: агрессия, замкнутость, безынициативность, инициатива ради инициативы (умничать), алкоголь и т. д. Некоторые из вас понесут свои внутренние эмоции в команду или семью.

Существуют более конструктивные способы справиться с внутренними эмоциями: спорт или хобби. Даже если ваша сжатая пружина ущемлённого эго будет направлена на задачу, вы не приметесь компенсировать эту манипуляцию за счёт завышенных требований по зарплате или, как минимум, никому не нужных разговор об этом. Вы компенсируете ваше УЩЕМЛЁННОЕ ЭГО неосознанно.

Разумеется, никто из вас не сидит над листком бумаги и не планирует, как он будет компенсировать страх или обиду. Это происходит автоматически. В любом случае, энергия, которая образуется при ущемлении эго, направляется вами куда угодно, но не в задачу. И если даже в задачу, то это происходит до поры до времени, до тех пор, пока не появится возможность с этой задачи соскочить. И, уж точно, никогда эта энергия не направлена на то, чтобы «подтянуться 16-й раз».

Партнёрство

Посмотрим чуть подробнее, что же такое партнёрство. Для начала определим рамки обсуждаемого понятия. Мы не говорим о партнёрстве как философской категории. Мы говорим о партнёрстве лишь в рамках отношений между руководителем и сотрудником. Нельзя сказать, тем не менее, что это – какое-то особое партнёрство, отличное от того, что устанавливается между людьми в других человеческих отношениях. Оно так же основано на взаимных действиях в отношении друг друга. Однако, мы делаем такое ограничение для того, чтобы понять, какие именно действия создают партнёрство между руководителем и сотрудником, что именно его наполняет.

Когда говорят о партнёрстве, говорят о том, что оно основано на единении целей. Попробуем выяснить, в чём цели сотрудника и руководителя едины?

Что хочет от сотрудника руководитель?

• Результат

• Самостоятельность

• Стрессоустойчивость

• Профессионализм

• Толерантность

• Понимание

• Ответственность

• Драйв

• Чувство такта

• …

Что хочет от руководителя сотрудник?

• Поощрение

• Внимание

• Забота

• Поддержка

• Обучение

• Развитие

• Адекватность

• Ум

• …

Что мы здесь видим? В чём-то их желания видеть в партнёре практически совпадают (толерантность, понимание, чувство такта, желаемые руководителем в сотруднике, вполне согласуются с вниманием, заботой, адекватностью, желаемыми сотрудником в руководителе), что и понятно: и с той и с другой стороны – человек. В чём-то – разнятся, что понятно тоже: у них разные должности.

А есть ли что-то, объединяющее эти списки? Являются ли они частями одной системы? И что есть единый элемент этой системы?

Давайте вернёмся к утверждению, что сотрудника и руководителя объединяет общая цель.

В чём ваша цель как сотрудника? В достижении результата? Да, но это, скорее, – ваша обязанность. Эта цель поставлена вам сверху. Это то, что не обсуждается. Это не ваша цель. Это цель общая. А что есть ваша цель? О чём вы думаете, когда выполняете работу? Об EBITDA? Вряд ли. О ней вы знаете, и это неплохо. А вот о чём вы думаете?

Вы думаете о двух вещах: а) как сделать работу быстрее и б) как сделать её проще. Быстро и Просто – вот два постоянных критерия, важных для любого сотрудника. Конечно, за ними скрываются очень многие переменные. Но сейчас нам важно именно это обстоятельство: то, что беспокоит сотрудника, о чём он думает и в чём действительно ищет понимания и поддержки – это Быстрота и Простота выполнения задачи.

А в чём цель вашего руководителя? Что будит его по ночам? Что требует от него его руководитель? Что он попросил бы у Золотой рыбки, если бы она была? Конечно, – Результат! Супер-результат. Тут у нас нет больших открытий.

Итак, давайте соберём это вместе:

1. Цели сотрудника и руководителя не одинаковы. Если мы смотрим в суть вещей, а не размахиваем корпоративным флагом, то должны признать, что в момент (не на собрании, не в документах, не в личных беседах, а в самый что ни на есть) выполнения работы руководитель и сотрудник думают о разном.

2. И именно разность целей позволяет создать действенное партнёрство. Партнёрство в действии – не в демагогии, не в слоганах, не в корпоративных жерналах. Это становится возможным, так как разность целей позволяет:

✓ Руководителю – помогать сотруднику достигать его цель, то есть делать работу быстрее и проще.

✓ Сотруднику – помогать руководителю достигать его цель: супер-результат.

Рис. 8. Партнёрство в действии – действенное партнёрство.

Партнёрство – это система, которая основана на истинном понимании разности целей и взаимной помощи в достижении их каждой из сторон. Я помогаю тебе достигать твои цели, ты помогаешь мне достигать мои. Вам без нас, как нам без вас. И наоборот. Этот механизм является отношениями. Или эти отношения запускают этот механизм. Смотрите на это как угодно.

В бухгалтерии принято оперировать такими понятиями, как «баланс», «доход», «расход», «валюта» и т. п. Мы сейчас говорим о партнёрстве, что, в принципе, к бухгалтерии имеет самое отдалённое отношение. Тем не менее, в жизни, встречаясь с необходимостью выстроить какие-то отношения с кем-то, мы обычно взвешиваем последствия. Можно сказать, оцениваем: окупятся ли наши затраты на эти отношения.

В нашем случае любопытно взглянуть на следующие два списка.

Рис. 9. Плата за отношения с сотрудником.

На эти два списка можно посмотреть следующим образом:

То, что хочет руководитель от своего сотрудника – это, скажем так, список «покупок». В кавычках конечно, потому что такие вещи за деньги не купишь. Но мы здесь пофантазируем.

Представим себе, что руководитель набрёл на необычный магазин, где продаются качества, которые он хотел бы видеть в своих сотрудниках, а магазин гарантирует, что сможет эти качества в сотрудников покупателя имплантировать. Что выберет наш покупатель из списка покупок? Во сколько этот выбор ему обойдётся? Да и – чем придётся платить?

Ответ – пусть руководитель посмотрит левую половину списка – валюту. Платить придётся тем, что ждёт от него сотрудник.

Придя в обычный магазин, мы ведь сможем выйти оттуда с колбасой, не заплатив за неё, верно? Мы в принципе не можем ожидать, что, не отдав, можем что-то получить. Даже когда нас поздравляют с юбилеем, вручая подарок, этот дар, на самом деле, оплачен: нашим добрым отношением к дарящему, нашим даром ему на его юбилей и т. д.

Два важных возражения

Первое – зарплата. Сотрудник же получает зарплату! Вот пусть и будет инициативным, ответственным, самостоятельным и всё такое…

Хм… Давайте честно скажем вашему руководителю, что вы получаете зарплату за то, что вы подтягиваетесь 15 раз. За 100-процентное выполнение. 16-й раз (а это именно то, что так хочет получить руководитель, и что невозможно описать ни в одной должностной инструкции – ответственность, инициатива, самостоятельность) вы готовы подтянуться только в обмен на соответствующее отношение. Зарплата – не то, что заставляет брать рекорды. Зарплата – это то, что заставляет приходить на работу.

Второе возражение: «Так это же и есть торг! Ты мне – я тебе». Да, очень похоже. Грань очень тонкая. Но есть отличие. В торге мы считаем. Сколько раз ты сказал «Спасибо», столько раз я скажу «Пожалуйста». Не больше и не меньше. Вам, уважаемый читатель, может быть, приходилось сталкиваться с руководителями, которые даже вели на вас досье: что, кто, когда, кому сказал, как себя вёл, какие имеет «косяки» и заслуги. Вот это – действительно, торг. Мы же, говоря о партнёрстве, говорим об Обмене. Обмен по принципу «Всё-на-Всё». Я не смотрю, чей список больше, твой или мой. Если ты хочешь, чтобы я был для тебя таким, я буду, но и я ожидаю, что бы будешь таким на работе, как это требуется для результата.

Обмен «Всё-на-Всё» означает, что я принимаю тебя целиком, без расчёта. И я отдаю себя целиком. Обмен не означает тотальное соглашательство и отсутствие обсуждения. Наоборот, он именно и предполагает обсуждение того, что важно для каждой из сторон.

II. Работа с уставшим монстром

Всё, что вы уже прочитали, было лишь общими рассуждениями. Вы познакомились с весьма полезными матрицами «Состояний сотрудников» и «Управления», узнали, с какими состояниями сталкивается руководитель в повседневной практике и какими инструментами он может воспользоваться для решения задач. Пора переходить к детальному рассмотрению того, что же надо делать с каждым из состояний сотрудника.

Начнём с состояния «Уставший Монстр». Почему? По двум причинам.

1. Во-первых, потому, что вам наиболее интересно именно это состояние. Нам это известно, так как на многочисленных тренингах большинство участников, ознакомившихся с нашими подходами, в первую очередь спрашивали именно о том, что делать с «Уставшими Монстрами».

2. Во-вторых, это – наиболее сложный случай. После него остальные («Новичок», «Звезда», «Шланг») не то чтобы станут совсем простыми, но подход будет очень ясным.

Начнём, казалось бы, издалека.