Текст книги "Управление без cтраха"
Автор книги: Дмитрий Ваффин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц)
Дмитрий Ваффин
Управление без cтраха
Позвольте представиться
Здравствуйте! Когда я начинаю свой тренинг, я, как правило, обхожусь без вступлений. Не знаю, почему. Не люблю вступлений. Сразу перехожу к предмету разговора. Видимо, с книгой другая история…
Эта книга появилась на тренинге. Точнее, на тренингах, в долгом разговоре с сотнями участников. Там родилась идея переложить бурные диалоги на страницы книги, чтобы… чтобы участники тренингов, их руководители, руководители руководителей и те, кто на тренингах не был и не сможет быть, получили возможность узнать о достижении результата без потери отношений. Точнее, о работе на результат методом… развития отношений.
Тренинг был и остаётся в рамках темы «Управление персоналом». Он проводился для многочисленных компаний, среди которых такие, как PepsiCo, «МегаФон», Procter & Gamble, Microsoft, «ВТБ 24», «Газпром нефтехим Салават», Группа компаний «Смайл» и другие. За это время были даны ответы на сотни вопросов участников, и сам тренинг уже перестал быть просто тренингом. Он стал диалогом о том главном, что есть и должно быть между сотрудником и его руководителем.
Более того, тренинг стал площадкой для исследования этих отношений. Обсуждались и разбирались десятки кейсов (случаев, ситуаций, проблем), которые могут возникнуть между руководителем и сотрудником. И на основе этого были созданы алгоритмы и технологии (такие как «Деловой Диалог», «Работа с ключевым словом», «Схема Разрушения настроя» и другие). Какие-то предшествующие концепции, например SMART, «кнут и пряник», small talks, были пересмотрены и преобразованы для практического использования.
В какой-то момент стало понятно, что, рассуждая не о том «как управлять», а о том «как же они управляют мной», можно действительно понять секреты управления. И поэтому большая часть тренинга проходит именно в таком ключе.
Так же написана и эта книга. Глазами подчинённого.
После студенческой скамьи я почти сразу (ну, отслужив в армии – тоже небезынтересный опыт) отправился в большой корпоративный мир. И 10 лет работал в управлении продажами в компании Procter & Gamble Там я занимался ещё и наймом и обучением персонала. Всё из того, что есть в этой книге, я видел, практиковал и чувствовал на себе. Зачастую не понимая, как это работает. Тогда.
Но став бизнес тренером (возможно, именно для этого я и стал им), я нашёл форму и схему (в книге вы найдёте более 30 визуализаций), которая позволяет увидеть за лозунгами технологию и действенный подход.
Было сложно начинать эту книгу, так как все по-разному хотели ее видеть. Я написал так, как написал. Судите сами. И – пишите отзывы.
Дмитрий Ваффин
Предисловие
Для кого эта книга?
Главным образом – для руководителей среднего звена. Для тех, кто управляет людьми, ставит задачи, контролирует их исполнение, организует обратную связь, обучает, развивает, хвалит и порой… увольняет. Ведь руководитель среднего звена – это самая большая группа управленцев. И в вашей компании, и в нашей стране, да и, пожалуй, во всём мире. Ведь это – все управленцы, за исключением топ-менеджмента.
У руководителя среднего звена есть одна очень интересная особенность: он одновременно пребывает в двух ипостасях – руководителя и подчинённого.
И что же такого в этой особенности? Что даёт (или может дать) положение, в котором вы одновременно являетесь и руководителем, и подчинённым? О! Это даёт очень многое! Это даёт возможность, как никому другому, видеть всё управление, все его механизмы, приёмы с двух сторон – сверху и снизу. Ведь вы, подчиняясь Ивану Ивановичу, одновременно являетесь руководителем Оли, Пети, Коли и Маши, не так ли? Кстати, скорее всего, Иван Иванович тоже кому-то подчиняется. Вы – получатель задачи (от Ивана Ивановича), но вы же – её постановщик (для Пети и Маши). Вас вызывают на «разбор полётов», но и вы в своей работе такой разбор проводите.
Так что эта книга – для вас.
На какие вопросы она отвечает?
Главный вопрос, на который вы получите ответ в этой книге, – это вопрос о том, как в условиях жёсткого, порой откровенно авторитарного, репрессивного, подавляющего климата в организации (да и в стране) вызвать у подчинённых стремление к достижениям. Впрочем, вы не только отыщете ответы на концептуальные вопросы. Книга предлагает конкретные форматы, схемы, алгоритмы, шаги, которые можно использовать в диалоге с сотрудником. На её страницах представлены даже конкретные фразы и слова, которые помогут вам в вашем ежедневном управлении.
Бо́льшая часть этих подходов нова. Даже в тех случаях, когда представленные подходы кажутся не такими уж новыми, они пересмотрены кардинально.
Книга даёт конкретные, применимые на практике, проверенные в реальной жизни ответы на такие вопросы:
– Как правильно хвалить сотрудника?
– Как восстановить блеск в глазах?
– Как увольнять?
– Как ставить задачи?
И многие другие.
В книге приведены кейсы с решениями, основанные на реальных ситуациях, которые будут вам знакомы и понятны. И в этом нет сомнения, так как данные кейсы были отработаны и обсуждены с сотнями участников тренингов, проводившихся на материалах, лежащих в основе этой книги.
И, наконец, книга отвечает на вопрос: что значит быть руководителем? Она поможет вам трезво осознать суть этой профессии и, возможно, решить: а ваша ли она?
Как она написана и почему именно так?
Книга написана в обращении к вашей роли подчинённого (ведь вы, будучи руководителем, одновременно подчиняетесь топ-менеджменту).
Почему же книга написана в обращении к вашей роли исполнителя? Потому что, задавшись вопросом, как должен действовать руководитель в определённой ситуации, вы проще найдёте ответ, если поставите себя на место своего подчинённого. Ведь вы в своей роли подчинённого очень внимательно рассматриваете действия топ-менеджмента по отношению к вам. Именно в этой роли вы острее всего чувствуете все инструменты управления. Согласитесь, футболист на поле острее ощущает всю справедливость и несправедливость судейства, нежели сам судья. Ошибки деятеля лучше видны тем, на кого направлены его действия, нежели самому деятелю. И ваше уникальное положение заключается в том, что не только вы управляете, но и вами управляют. Так что вы легко можете смотреть на процесс с обеих сторон. Как если бы вы были и судьёй, и игроком одновременно.
И раскроем ещё один небольшой секрет. Идея написать книгу, обращаясь к вашей роли подчинённого, родилась не в чьих-то фантазиях. Она родилась непосредственно в общении с вами.
Тренинги по материалам этой книги проводились для сотен людей, а на тренинге всегда видна отчётливая, скажем даже оживлённая положительная реакция участников именно в тех моментах, когда мы обсуждаем управленческие приёмы с точки зрения подчинённых, а не руководителей. Когда мы не говорим: «При постановке задачи вы должны…», а произносим: «Когда вам ставят задачу, вы чувствуете, что ваш руководитель…».
Так что не удивляйтесь обращению к вам, как к сотрудникам компании, а не как к руководителю некой команды. Автор, конечно, помнит, кто вы. Но для того, чтобы вам было проще понять суть предлагаемых методик, мы выбрали из сотен ваших ролей именно роль того, кто ДЕЛО ДЕЛАЕТ.
Приятного вам чтения.
I. Общая часть
Ключевым критерием всякого бизнеса является постоянное изменение. Это определено природой среды, в которой находится любой бизнес. В рыночной экономике главным движущим фактором является конкуренция. Без развития происходит стагнация и смерть. Вне зависимости от позиции на рынке – лидер или догоняющий – для того, чтобы удержать или усилить свою позицию, бизнесу необходимо постоянно меняться. Собственно, это обычно и называют развитием. Изменения не всегда направлены на увеличение прибыли, иногда они связаны с увеличением доли на рынке или внутренними перестройками.
Что такое изменение в бизнесе? Какова его природа? Мы говорим о глобальных изменениях, типа смены рынка? Или мы говорим о каких-то ежедневных, ежечасных переменах в бизнесе?
Для начала ответим на вопрос «Что меняется?»
Анализ любого изменения, от самого глобального до самого незначительного, показывает, что оно всегда касается лишь трех бизнес-параметров: результат (обозначим его буквой Q), ресурсы ($[1]1
Время – это тоже ресурс, но мы его выделяем, поскольку это – единственный ограниченный и не возобновляемый ресурс. Значком $ мы обозначаем все остальные ресурсы, включая вас, читатель, – кадры. Ведь как кадры вы – не более чем деньги для компании: найти, обучить, выплатить зарплату.
[Закрыть]) и время (t1). Вывод, который можно сделать, следующий: всякий бизнес – это баланс или уравнение, в одной части которого находится результат, а в другой – ресурсы (один из элементов которых – время).
Рис. 1. Зависимость результата от ресурсов.
Итак, бизнес – это весы, которые находятся в постоянном балансе. И вот что парадоксально: ваш руководитель, с точки зрения этого баланса, занимается саботажем. Он постоянно пытается нарушить этот баланс, накренить весы. Он разрабатывает планы, отдаёт распоряжения и мыслит в категории «слева добавить, справа убавить». Он постоянно хочет увеличения результата за счёт тех же ресурсов или же сохранения результата при уменьшении ресурсов, а иногда и то и другое сразу – слева прибавить, справа убавить. При этом он вполне добросовестно стремится к изменениям, от которых зависит положение фирмы на рынке. Разве не на это направлены такие задачи, как:
• Увеличить долю рынка на 15 % за счёт новой категории потребителей
• Снизить время оформления заказа на 40 % за счёт собственных инициатив
• Создать новый отчёт к вечеру текущего дня
От топ-менеджеров до руководителей линейного уровня исходят распоряжения, планы и задачи, суть которых – сделать больше за те же или меньшие ресурсы. Стало быть: слева прибавить, а справа убавить. Но это означает: нарушить баланс бизнес-уравнения Q=$t.
Если вся команда управленцев ежедневно предпринимает всё, чтобы накренить эти весы, возникает вопрос: почему они не падают? Почему бизнес не рушиться? Почему эти попытки приводят не к крену весов, а к развитию? Что удерживает весы в равновесии?
Очевидно, что в этой картинке присутствует какой-то элемент, который удерживает весы в равновесии при всё возрастающей тяжести их левой части. Этот элемент – ВЫ.
Рис. 2. Равновесие зависит от вас.
Ранее мы упоминали вас как кадровый ресурс, но только в смысле затрат на ваше содержание и развитие, сейчас мы говорим о вас как о ЧЕЛОВЕКЕ. О вас как о личности, как о сложной структуре, состоящей из физических, духовных, эмоциональных, волевых, интеллектуальных, моральных и ценностных аспектов. В этом свете очевидно важным становится умение руководителя (проводника изменений) работать именно с данным элементом уравнения, то есть с вами. Анализ и планирование результата важны, но как бы ни был точен расчёт, план не сработает, если вы не потащите его на себе.
Согласитесь, не ваш босс делает бизнес. Бизнес находится в ваших руках: вы ведёте переговоры с клиентом, вы составляете отчёты, вы считаете деньги и готовите анализ рынка, вы разрабатываете элементы новой маркетинговой стратегии, вы сводите склад и ищете нового подрядчика, пишете очередную программу и отлаживаете новую систему… Продолжать можно до бесконечности. Кстати, вы же водите дежурную машину, стоите у станка, моете пол, охраняете офис, упаковываете готовую продукцию и т. д. и т. п.
Ещё раз повторим, что, когда мы говорим об изменениях, то имеем в виду любые изменения – от маркетинговых стратегий до нового поручения офисному водителю. Поскольку вы являетесь ключевым элементом достижения, необходимо точно понять, какова же ваша природа с точки зрения исполнительности и мотивации. Вы нужны вашему руководителю для достижения результата. Не для выполнения работы, как многие думают, а именно для достижения результата. Выполнять работу – не то же самое, что достигать результата.
За счёт чего вы достигаете результата? Во-первых, за счёт вашего желания это сделать. Человек вообще ничего не делает без желания. Или делает весьма посредственно. У вашего желания есть немало оснований, например, мотив или интерес. Второе, что вам нужно для достижения результата, – это умение.
Таким образом, мы получаем двухфакторную модель с осями Х и Y (Х – хочу, У – умею). Попутно заметим: «умею» не равно «могу». «Могу» включает в себя как «умею», так и ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Существует множество ситуаций, когда вы умеете, но не можете: умею и хочу копать, но лопаты нет – не могу копать ☺.
Если мы рассмотрим данную матрицу подробнее, то увидим, что в каждом из четырёх квадрантов находятся задачи, к которым у вас есть определённое отношение.
Рис. 3. Модель отношения исполнителя к задаче.
1. Внизу справа (хочу – не умею) – это задачи, которые принято называть «развивающие». Вы полны желания взяться за такую задачу, поскольку понимаете, что:
• Если вы хотите чего-то достичь, то вам надо через это пройти
• Вы хотите доказать, что на что-то годитесь
• Вы будете знать больше, если решите такую задачу
Правда, вы также понимаете, что, возможно, результат не будет высоким, есть вероятность ошибки и даже нарушения сроков. Можно также сказать, что в данном квадранте вы чувствуете себя новичком. Ваш руководитель тоже так считает. Он часто так и говорит, по крайней мере, себе: «В этом деле он/она новичок». Хорошо, пусть так – «Новичок».
2. Вверху справа (хочу – умею) находятся задачи «всё по плечу!». Каждый ваш руководитель хотел бы, чтобы все задачи были вам по плечу. Или, другими словами, чтобы вы были таким сотрудником, которого ваш руководитель считает «Звездой». Прекрасно!
3. Вверху слева (умею, но не хочу) – «тоска». Ещё недавно точно такие же задачи были вам по плечу, а сейчас они вызывают тоску и уныние. Дело не в том, что сама задача является тоскливой – задача есть задача. Дело в том, что недавно что-то произошло с вашим рабочим настроением. В такие моменты ваш руководитель вами весьма недоволен. Он считает вас этаким «Уставшим Монстром», поскольку, с одной стороны, вы всё умеете, а с другой, у вас что-то не то с настроем на работу. Хорошо, если он попытается понять, что произошло. Однако чаще он просто негодует, не понимает и на пике недовольства хочет вас уволить за такое отношение. Это самый простой способ: не хочешь – свободен. Но вы уже настолько умелы, опытны и профессиональны, что на вас держится 50–80 % бизнеса. Некоторые из этих задач действительно стали для вас рутиной, но вы понимаете, что выполнять их всё равно надо – в этом ваша зрелость. Хотя в некоторых ситуациях вы всё же чувствуете внутреннее сопротивление к выполнению, потому что это – ваш способ проявить свое недовольство по поводу какого-то внутреннего сбоя. Чуть позже мы подробно рассмотрим, что это за сбой.
4. Наконец, внизу справа (не умею и не хочу) – «отстой» (это не про вас, а про задачу ☺). Тут уже не руководитель, а вы сами должны спросить себя: «А что я тут делаю? Зачем мне работа, в которой я ничего не понимаю и которую, собственно, не хочу делать?». Таких сотрудников руководитель называет «Шлангами».
Глядя на эту матрицу, можно с уверенностью сказать, что абсолютно все люди (и в любом виде деятельности) перемещаются по всем четырём квадрантам. От «Новичка» до «Шланга», или от «Звезды» до «Уставшего Монстра». Не исключены перемещения и от «Уставшего Монстра» к «Новичку», как и в любом другом направлении. Порой это перемещение укладывается в рамки одного совещания, на котором вы присутствуете. Если же смотреть на работу в целом, то этот путь может занимать плюс/минус 3 года. Чем выше позиция в компании, тем длиннее кривая.
Давайте рассмотрим все четыре квадранта пристальнее.
Матрица состояний «Сотрудник в задаче»
Данные четыре квадранта в матрице представляют не типы сотрудников (от «новичка» до «шланга»), а их состояния, зависящие от поставленной перед ними задачи.
Моя секретарь-ассистент, которая набирает этот текст под диктовку, выполняет свою работу с удовольствием, быстро и без ошибок, при этом поправляя мои стилистические несуразности. Можно с уверенностью сказать, что данная задача для неё «по плечу». С моей же стороны она для данной работы – «Звезда».
Если её попросить отредактировать готовый текст с точки зрения управленческой теории, то она отнесётся к этому поручению с интересом, но ей не будет хватать знаний по теме, и эта задача будет для неё «развивающей» (если я ей помогу, конечно), ведь для этой задачи она – «Новичок».
Если её попросить проверить орфографию в чужом тексте, то у неё будет достаточно и знания, и навыков, однако такая работа покажется ей неинтересной – перед нами настроение «тоска». А я, как её руководитель, могу подумать, что она ведёт себя как «Уставший Монстр», поскольку я-то знаю, что она может проверить эти ошибки, но могу при этом не понимать, почему она выказывает недовольство.
И четвёртое задание: исправить кодовую ошибку в компьютерной программе. Здесь я предполагаю услышать: «Я никогда этого не делала, не умею и мне это не интересно» – типичный «отстой». Видимо, и я должен отдавать себе отчёт в том, что для этой задачи моя помощница – «Шланг».
Заметьте: речь идёт об одном и том же человеке, с тем же набором знаний (З), навыков (Н) и отношений (О).
Вывод: не существует «типов» сотрудников – Новичок или Звезда, – а существуют ваши состояния, которые определяются не вашими З. Н. О. (знаниями, навыками, отношением), а собственно задачей, которую вам ставит руководитель.
Иными словами, как вы отнесётесь к делу, в каком состоянии проявитесь, зависит не от вас (как это ни странно!), а от того, КАКУЮ задачу и КАК поставил вам ваш руководитель. Это означает, что вы воспринимаете задачу, как «развивающую», затем «по плечу» и далее «тоска» только потому, что руководитель сам создаёт это движение. Руководитель сам продвигает вас по этой кривой своими распоряжениями. Это – результат руководителя, когда вы переходите из правой части матрицы в левую.
Так что матрица, изображённая на рис. 4, ни в коем случае не является типологией сотрудника, её правильное определение – «Матрица состояний сотрудника».
Рис. 4. Матрица Состояний сотрудника.
Мы должны исследовать этот вопрос и понять, что нужно делать, чтобы ваше состояние не переходило из правой части матрицы в левую. Придётся отыскать точные ответы на следующие вопросы:
• Каковы плюсы и минусы каждого из состояний?
• Где граница между Звездой и Уставшим Монстром?
• Что делать, чтобы Новички и Уставшие Монстры перешли в Звёзды?
• Что делать, чтобы Звёзды продолжали двигаться ещё выше и правее?
• И последний вопрос: какой риск для вашего руководителя представляет ваше развитие?
Для начала поищем ответ на первый вопрос. А для пущей наглядности плюсы и минусы каждого из состояний сведём в простую таблицу. Добавим в эту таблицу и колонку, в которой будет содержаться общий ответ.
Итак, перед вами четыре таблицы, освещающие каждое из четырёх состояний – «Новичок», «Звезда», «Уставший Монстр», «Шланг».
Табл. 1. Новичок.
Если вы – продавец, ПОКАЗЫВАЛ ли вам ваш руководитель, как продавать? Если вы сами руководите людьми, показывал ли вам ваш руководитель, как ставить задачу подчинённому? Если вам приходится выступать перед аудиторией, показывал ли вам ваш руководитель, как это делается?
Кстати, не путайте два разных понятия – «я видел, как он это делает» и «он показал мне, как это делать». Потому что «показать» означает:
а) обсудить перед показом (перед демонстрацией), как это делается, какие моменты в этих действиях важны, какие могут быть ошибки, как их избежать;
б) предоставить вам возможность делать записи во время демонстрации руководителем, чтобы потом вы могли задать ему вопросы, что он сделал и почему именно так;
в) обсудить с сотрудником, что он увидел во время демонстрации, что ему понравилось, что нет, что осталось непонятным;
и, наконец, самое главное –
г) дать сотруднику-новичку самому попробовать то же самое и наблюдать теперь уже за его действиями и потом – дать на них обратную связь.
Что имеется в виду под обратной связью на навык? Несомненно, вам, как человеку, столкнувшемуся с задачей чуть ли не впервые, будет приятно услышать похвалу. Но более важной для вас будет структурированная информация о том, какое действие (и почему) было выполнено верно или неверно. И эта обратная связь должна поддерживаться по мере роста знаний и навыка. Поскольку, как мы сказали выше, от Новичков сложно ожидать большого результата быстро, поддержка прежде всего заключается в похвале за правильное действие, в признании того, что навык развивается. Это, конечно, не означает, что похвала за тот результат, который вы достигли (пусть пока невысокий) отменяется.
Табл. 2. Звезда.
Звезда – это сотрудник, у которого все ОК в трёх направлениях:
1. У вас все ОК с показателями (KPI). Вы выполняете и перевыполняете план, делаете всё вовремя и без ошибок.
2. У вас все ОК с самим собой, со своими З. Н. О. Говоря проще, вы всё знаете, всё умеете и ко всему подходите с рабочим настроением.
3. У вас всё в порядке с отношениями в коллективе, вы помогаете коллегам, развиваете их; как минимум, не разрушаете команду.
Соответственно для того, чтобы вы развивались, вам было бы интересно получить более сложные задачи, которые потребуют:
1. Более полного использования и развития собственных З. Н. О. Говоря проще, вам придётся учиться и приобретать новые навыки для выполнения задачи и (или):
2. Подключения к работе других людей. Данный пункт означает, что вам придётся «порулить», что может означать шефство над новичками или руководство людьми в проекте.
Очевидно, что не всегда существует возможность давать Звёздам такие задачи. Очень часто в бизнесе нет никаких задач, кроме рутинных. Тогда вы сами найдёте, чем создавать свой настрой на работе, не исключая простого терпения – до появления новых возможностей на рынке труда. Либо вы неизбежно скатитесь в Уставшие Монстры.
Звёзд, как и Новичков, мы тоже хвалим и даём им обратную связь, но это существенно отличается от похвалы Новичков. Если Новичков мы хвалим за действия, за навык, за процесс, то Звёзды нуждаются, прежде всего, в признании за результат, за высокий результат! За умение справиться с проблемой.
Табл. 3. Уставший Монстр.
Почему вы, который в недалеком прошлом были Звездой, т. е. показывали высокие результаты и проявляли инициативу, перестали быть таковым? Чего вы хотите в состоянии Уставшего Монстра? Искать, искать причину! Например, вы хотите новых интересных заданий, а работа превратилась в рутину. Или вы хотите карьерного роста, а должности нет. Вы хотите повышения зарплаты, а его нет. Вы хотите признания и внимания в определённой форме, а его нет. Вы хотите другого начальника, а есть только тот, который есть. Иными словами, Уставший Монстр – это ваше состояние, в котором вы хотите того, чего нет. Порой вы хотите чего-то невозможного, но, заметьте, очень часто ваш руководитель и сам хотел бы того же на вашем месте. Мы ниже разберём все возможные варианты.
Ситуация, в которой мы хотим того, чего нет, называется конфликтом. Ситуация Уставшего Монстра – это всегда конфликтная ситуация. Это конфликт между ожиданиями и реальностью – по поводу отношений, взаимодействия коллег, целей компании, сути работы. Конфликт внутренний или внешний. Человек в таком конфликте не получает того, что он хочет, и это порождает в нём эмоцию. Всегда одну и ту же. Внешне она может проявляться по-разному: замкнутость, агрессия, скука, гнев, деструктивная критика и т. д. Внутренне это всегда – ОБИДА.
Когда мы говорим «работать с причиной», мы, в сущности, говорим о том, что нужно найти «причину обиды».
Отдельно необходимо отметить, что никакие другие способы восстановления настроя Уставшего Монстра на работу не будут действенны до тех пор, пока мы не найдём причину обиды. Уставшие Монстры не воспринимают новых задач. У нас нет денег, чтобы платить им больше. Даже если бы они у нас были, это был бы одномоментный эффект, поскольку корневая причина «ненастроя» Уставших Монстров гораздо глубже. Перевод Уставшего Монстра на новое место тоже не работает: поднимите руку те, кто готов взять к себе Уставшего Монстра из соседнего отдела – ответ понятен…
Также стоит развеять миф, такой как «Горящие глаза». Что же такое эти самые горящие глаза? Где проходит граница между Звездой и Уставшим монстром? Этих границ две:
1. Результаты. Если KPI выполняется на 100 % и выше – это Звезда. И не важно, с каким настроением он это делает. Многие, особенно начинающие руководители, желают видеть в своих подчиненных не просто исполнителей, но и ярых приверженцев общего дела. Надо понимать, что эта приверженность ни в том, что человек по утрам в офисе поет гимн компании, а в том, что он выполняет план. Делает он это с удовольствием или без удовольствия – слишком субъективная оценка. При такой оценке мы рискуем судить о людях по себе.
2. Деструктивное поведение. Очевидно, что мы не можем назвать Звездой человека выполняющего план на 100 % и одновременно разрушающего отношения в команде. Деструктивное поведение проявляется в необоснованной критике, постоянных конфликтах, оправданиях, поисках причин, почему задача невыполнима, избегании.
Первая и вторая ситуации по отдельности или вместе показывают, что сотрудник находиться в ситуации Уставшего монстра. Руководитель должен начать искать причину обиды. Технику проведения такого диалога мы посмотрим дальше.
Табл. 4. Шланги.
Если разобраться, Шланг – это несчастный человек. Это сотрудник, который каждый день приходит на территорию, на которой от него требуют то, что он не может сделать, а после ещё и критикуют, пытаются научить, дают обратную связь и тянут за уши.
Суть расставания со Шлангом в следующем: показать ему, что здесь он не получает удовольствия и мешает получению удовольствия другим, нет результата ни для него, ни для руководителя, ни для команды. Суть сообщения при увольнении Шланга не в том, что ты такой-сякой не выполняешь мои задания, а в том, что тебе здесь не комфортно. Более того – это порождает дискомфорт и для нас. Сообщение должно состоять не в том, что ты некомпетентен, а в том, что твоя компетентность может быть реализована в других условиях, на другом месте.
ТЕПЕРЬ самое место вспомнить, для чего мы строили эти таблицы. Да, чтобы искать точные ответы на вопросы, возникающие в зависимости от места, занимаемого сотрудником в матрице состояний. Чтобы понять, что нужно делать, чтобы ваше состояние не переходило из правой части матрицы в левую. В последней колонке таблиц сформулированы лишь общие ответы. Так что нам предстоит максимально их детализировать.
В ходе наших рассуждений мы будем неоднократно возвращаться к этим четырем состояниям сотрудника. Немало времени нужно для того, чтобы понять, что именно нужно делать:
• чтобы правильно давать обратную связь Новичку,
• правильно ставить задачу Звезде,
• суметь найти глубинную причину обиды Уставшего Монстра,
• чтобы Шланг ушёл сам.
В любом деле, даже таком, как развитие персонала, есть риск. Риск в развитии персонала в том, что, развиваясь, вы уходите: в соседний отдел, на повышение, в другую компанию, иногда – на место своего начальника. И вот дилемма руководителя заключается в следующем:
«Они разовьются и уйдут; или они не разовьются и… останутся».
Можете смело сказать вашему руководителю, что выбор в этой дилемме – за ним.
Здесь, да простит нам читатель-практик, мы немножко углубимся в теорию вопроса. Многие тренинги и книги описывают, каким надо БЫТЬ, чтобы добиваться результата. Например: быть лидером, быть инициативным, активным, открытым и т. д.
В нашей книге мы доводим расследование до атомарного уровня: какие ДЕЙСТВИЯ предпринять, какой вопрос задать, что именно сделать, чтобы получить результат.
Наш подход может показаться очень похожим на то, что описывает Кеннет Бланшар в своей схеме «Ситуационного руководства» (её ещё называют «Ситуационное лидерство»). Однако принципиальная разница состоит в том, что Бланшар говорит только о руководителе. И ничего – о сотруднике. К. Бланшар вводит такие две категории, как уровень командования и уровень поддержки. И на основе этих двух категорий выводит четыре стиля руководства. То есть, Бланшар как бы предоставляет выбор руководителю – в зависимости от самого руководителя. Он не объясняет, что выбор зависит от состояния, в котором находится сотрудник. Это лишь подразумевается. Кроме того, матрица Бланшара совсем не рассматривает такие моменты, как демотивация (отсутствие настроя на результат) и увольнение.
Мы же исходим прежде всего не из того, что может делать руководитель (командовать больше или командовать меньше), а из того, к кому применим тот или иной подход. Мы идём от подчинённого, от исполнителя, от сотрудника. От уровня его Знаний, Навыков и Отношений. Причём, не вообще, а в привязке к каждой конкретной задаче. Таким образом, мы вводим «Матрицу состояний сотрудника», описывающую четыре состояния, в зависимости от которых руководитель выбирает четыре различных подхода. Четыре состояния: Новичок, Звезда, Уставший Монстр, Шланг. Четыре подхода: Показать, Снять внутренний барьер, Снять/Разрешить обиду, Правильно расстаться.
Но прежде давайте определимся с некоторыми понятиями. А именно:
