Текст книги " Отдел продаж под ключ"

Автор книги: Дмитрий Крутов

Соавторы: Сергей Капустин
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Когда был первый звонок?» Потом: «Сколько раз ты

45

Глава 1 . Семь базовых принципов

ему звонил?» Затем: «Сколько раз ты с ним встречался?

Что мы ему отправляли?» Эта компания ведет учет

своей деятельности, всех звонков, встреч и поставок

и грамотно использует имеющуюся информацию, вы-

страивая цепочку касаний клиентов .

В итоге можно проследить эффективность персо-

нала, впустую тратит время менеджер или нет . Напри-

мер, если он изображает бурную деятельность, бегает

взмыленный, что-то делает и выполняет в результате

план по звонкам, это еще не значит, что он эффективен .

Необходимо проанализировать результативность его

звонков . Если план – 50 звонков и 30 новых клиен-

тов, а наш менеджер из своих звонков назначил всего

6 встреч, ему есть над чем работать .

Количество бесполезных разговоров уменьшится,

если поставить перед сотрудником цель для каждого

из этапов продажи .

46

6

Правильное отношение

к продажам.

Продажи как система

В прошлом веке главными приоритетами для ком-

паний считались производство и финансы . Сегодня,

в условиях растущей конкуренции, гораздо больше

следует опираться на маркетинг и продажи . При этом

маркетинг – это все, что помогает продажам .

Маркетинг и продажи – это сердце компа-

нии. Финансовый отдел, юридический, бух-

галтерия, логистика – это ресурс для них.

Они помогают продавать. Это общая цель.

Как реализуется принцип «Продажи как система»?

Вы измеряете продажи, измеряете конверсию . Ваша

«воронка продаж» представляет собой сначала черный

ящик .

Глава 1 . Семь базовых принципов

Рассмотрим типичную ситуацию на примере

магазина одежды . Первоначально был отдел про-

даж, в котором работали 6 менеджеров . Они никак

не были обучены, и имели в распоряжении только та-

блицы с ценами . Продажи за месяц составляли 6 млн

рублей .

В соответствии с принципом «Продажи как система»

к ним был добавлен седьмой сотрудник . Поскольку это

был новичок, к обороту добавили полмиллиона рублей .

В итоге оборот компании составил 6,5 млн рублей .

Далее наняли маркетолога, который решает главную

задачу —помогает менеджерам по продажам . Увеличи-

лась конверсия на всех этапах продаж . В итоге оборот

компании составил 7,5 млн рублей .

Следующим этапом стало использование интернет-

рекламы, которая привлекла много клиентов и увели-

чила продажи еще на 1 млн рублей .

48

6. Правильное отношение к продажам. Продажи как система

И так каждый раз. Внедрение каждого но-

вого элемента дает постоянное увеличение

продаж. Этот эффект нужно измерять и фик-

сировать.

Если вы понимаете, как работает система продаж, вы

можете давать объективную оценку ситуации и при-

нимать правильные решения по кадровым вопросам,

маркетинговому бюджету и др .

49

7

Формула продаж – основа

системного подхода

Теперь распишем формулу продаж . Что это такое и чем

она будет для вас полезна? В самых разных сферах

у компаний часто встречается ситуация, когда рабо-

та отдела продаж не структурирована и хаотична .

В результате «спускаются» планы, а люди начинают

придумывать способы увеличить продажи, при этом

совершенно не фиксируя результат . Иными словами —

добровольно отказываясь от почвы под ногами . Планы

вновь не выполняются .

Задача, которая сейчас стоит перед нами, – понять,

как можно структурировать работу отдела и разложить

ее на конкретные составляющие .

Во-первых, в процесс продаж входят потенциальные

клиенты, которых мы называем лидами (от англ . leads) .

7. Формула продаж – основа системного подхода

Лид – это тот, кто в принципе может стать вашим

покупателем .

Чтобы выяснить, как часто лиды превращаются

в настоящих клиентов, необходимо умножить их ко-

личество на коэффициент конверсии (о котором мы

расскажем чуть позже) .

После этого считается средний чек (средняя разовая

покупка вашего клиента), а также количество покупок .

Sales = L × Cv × φ × $,

где:

L — посетители;

Cv — коэффициент конверсии;

φ – частота сделок;

$ – средний чек .

В этой книге представлены инструменты, с по-

мощью которых можно влиять на перечисленные

показатели . Каждый из этих инструментов позволит

структурировать работу, правильно расставив прио-

ритеты .

Лиды

Приведем конкретный пример: компания – постав-

щик продуктов питания, официальный дистрибьютор

51

Глава 1 . Семь базовых принципов

Unilever, например, в Нижнем Новгороде . Все рознич-

ные продуктовые магазины и палатки города и области

являются потенциальными клиентами (лидами) этой

компании .

Конверсия

Конверсия — это, если буквально, «перевод чего-то

во что-то» . Мы используем данный термин, чтобы обо-

значить, как часто потенциальные клиенты становятся

реальными . Иными словами, это количество реальных

покупателей, деленное на количество лидов . Так, если

в месяц вы обзваниваете 100 потенциальных клиен-

тов, а покупки совершают только 10, то коэффициент

конверсии – 10% . Расположить= Протокол/Заседаний

Коэффициент конверсии =

10 купивших

100 зашедших

≈ 10%

Средний чек

Средний чек – Это усредненный показатель того,

на какую сумму клиент совершает покупку в вашей

компании . Средний чек обычно считается за один

месяц .

Средний чек =

сумма всех покупок

количество чеков

52

7. Формула продаж – основа системного подхода

Количество покупок

Также немаловажно знать, сколько клиентов к вам воз-

вращается . Как это можно выяснить? Нужно просто

сравнить количество покупок за определенный период

с количеством клиентов . Если в месяц вы совершаете

100 продаж, но при этом у вас закупались только 50 кли-

ентов, значит, средняя частота покупок – 2 раза в месяц .

Как работать с этими показателями?

Увеличить количество лидов можно за счет рекламы

в специализированных журналах, участия в конферен-

циях и выставках и др .

Для того чтобы повысить конверсию, стоит поза-

ботиться о мотивации продавцов, составить для них

специальные скрипты .

Скрипты – эффективная модель ведения разговора

с клиентом по телефону или на встрече . Подробнее

о скриптах читайте в главе 8 .

Основной инструмент влияния на величину сред-

него чека – опять же система мотивации персонала,

а также работа с ассортиментом .

Количество покупок одного клиента можно уве-

личить с помощью различных программ лояльности,

53

Глава 1 . Семь базовых принципов

бонусов, подарков, работы с базой . Надо постоянно

контактировать с клиентами и напоминать им о себе .

Далее мы с вами остановимся подробнее на каждом

уровне «воронки» и каждом из показателей формулы

продаж . Рассмотрим все возможности их увеличения .

Не нужно бояться масштабности предполагаемых

действий . Для справки: даже если вы вплотную зай-

метесь только показателем конверсии, это уже даст

ощутимый результат . Предположим, из 100 потенциаль-

ных клиентов совершают покупки 3 компании, а после

ряда изменений станут покупать 4 . Ваши продажи при

этом вырастут на 33% . Никаких догадок и абстрактных

философских понятий, только конкретные цифры .

54

Глава 2

Как все обстоит

на самом деле?

Аудит и планирование

продаж

8

Что такое аудит и почему

он необходим вашей

компании?

Проведение аудита – это то, с чего следует начинать

увеличение продаж любой компании .

Аудит – это проверка и анализ текущей си-

туации. Проводить его нужно для того, чтобы

выявить слабые и сильные стороны компа-

нии, сравнить ее с основными конкурентами.

Не нужно изобретать велосипед, придумы-

вать новые подходы и инструменты – часто

достаточно просто исправить допущенные

ошибки.

Аудит дает информацию для дальнейших действий:

для планирования продаж, их прогнозирования, вы-

страивания системы мотивации и др .

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

Аудит должен проводить либо коммерческий ди-

ректор, либо сам собственник . А лучше поручить

его третьей стороне – тому, кто может непредвзято

взглянуть на ситуацию .

58

9

Как провести правильный

аудит, который покажет,

что делать дальше?

Следующий вопрос – как проводить аудит?

Первый этап – составляете «воронку» по каждому

рекламному носителю, по каждому каналу продаж

и по вашему отделу продаж . Вы смотрите на «воронку»

и находите «узкие места» .

Нужно понять, как исправить текущую ситуацию .

Например, какие коммерческие предложения исполь-

зуются, какие материалы, как строится продажа, какие

используются скрипты звонков и есть ли они вообще .

Сразу возникает ряд вопросов:

· Что вы делаете для того, чтобы привлекать

больше новых клиентов?

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

· Что вы делаете для того, чтобы конвертировать

новых клиентов в реальных?

· Что вы делаете для того, чтобы больше про-

давать старым клиентам?

· Есть ли у вас категоризация клиентов?

· Есть ли программы лояльности?

· Что вы делаете для удержания клиентов?

· Если клиенты ушли от вас, что вы предприни-

маете для того, чтобы их вернуть?

К примеру, компания электронной техники решила

провести аудит своей системы продаж . Аудит пока-

зал, что у компании была база «холодных» клиентов,

которые могут стать потенциальными, если их чем-то

заинтересовать . Однако с ними отсутствовало какое-

либо взаимодействие . Не было программы лояльности .

Отсутствовали инструкции и стандарты работы со-

трудников отдела продаж . Уже на основе только этих

выводов можно составить долгосрочный план развития

и увеличения продаж .

Следующий этап аудита – оценка ваших «контак-

тов на поверхности» . Контактная поверхность – это

все формы, поводы и способы, которыми вы можете

коснуться вашего клиента . В это понятие входят: ваши

60

9. Как провести правильный аудит, который покажет, что…

коммерческие предложения – насколько качественно

они написаны, каталоги, буклеты, выставки . Контак-

том на поверхности являются даже грузчики, которые

приезжают к вашему клиенту и могут испортить впе-

чатление о работе вашего коллектива или наоборот —

оставить самое приятное воспоминание .

Например, у салона элитной мебели существовала

серьезная проблема – не было повторных покупок .

Клиенты компании совершали одну закупку – и боль-

ше в компанию не обращались . В чем причина? При-

чина была в том, что грузчики, доставляющие мебель

из этого салона, ходили по дорогим коврам в грязной

обуви и ругались матом . Клиенты не жаловались – они

просто уходили . Это удалось выяснить при анализе

контактов на поверхности . Оказалось достаточным

просто позвонить клиенту после покупки и уточнить,

всем ли он доволен .

Контактная поверхность должна как минимум

не мешать вашим менеджерам по продажам,

а в идеале – становиться еще одной при-

чиной, обращения клиентов именно к вам.

Все имеет значение: то, как ваши менеджеры звонят,

то, что они продают и как они это продают, потому что

клиент оценивает в целом сам процесс продажи .

61

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

Попробуйте примерить роль клиента на себя . Вы-

делите 5–6 фирм ваших прямых конкурентов . Одного

лидера в чем-то: в маркетинге, в логистике, в товаре .

И купите маленькую партию товара у них, самостоя-

тельно пройдите процесс от звонка до сделки . Составьте

перечень плюсов и минусов . Особое внимание обратите

на те моменты, которые вам понравились, потому что

многие инструменты скрыты от посторонних взглядов

и бывают видны только в момент покупки .

Попросите своего знакомого совершить покупку

у вашей компании . Составьте чек-лист для своих

сотрудников . Чек-лист – это перечень действий,

которые должны совершить работники в процессе

продажи . В таком листе напротив каждого действия

должно оставаться свободное место, чтобы было

удобно поставить галочку, когда действие выполнено .

Чек-лист создан для того, чтобы проверить, соответ-

ствует ли работа ваших продавцов тому алгоритму,

который вы от них требуете, рассказывают ли про-

давцы о коммерческом предложении, разъясняют ли

его подробности, предлагают ли кастомизированное

предложение, упоминают ли о гарантии на товары

или о специальных акциях .

Кастомизированное предложение – предложе-

ние, включающее в себя дополнительные товары,

62

9. Как провести правильный аудит, который покажет, что…

услуги в соответствии с выявленными потребностя-

ми клиента .

Проведя подобный эксперимент, вы рискуете обна-

ружить, что ваши сотрудники отдела продаж ничего

не предлагают клиентам, не спрашивают их ни о чем,

а просто произносят заученные фразы и разговор про-

ходит впустую . Но это лишь означает, что вам есть над

чем работать .

63

10

План продаж – план

по достижению успеха

Возможно, среди читающих эту книгу есть те, кто

не использовал в своей работе план продаж . Однако

мысль, вынесенная в название этой главы, справедли-

ва на 100% . И поэтому сейчас подробно рассмотрим

все аспекты планирования продаж . Делать это мы

будем на примере компании, занимающейся цветоч-

ным бизнесом .

План продаж – это цифра в денежном эквиваленте

(рубли, доллары, евро и т .д .), которой вы хотите до-

стичь к концу определенного периода (месяц, квартал,

год и т .д .) . Как можно планировать продажи? Есть три

распространенных подхода .

Первый подход – смотрим, сколько товара было

продано в аналогичном месяце прошлого года, постав-

ляем эти же показатели . Может быть, накинем 20 или

10. План продаж – план по достижению успеха

30% . В принципе неплохо – какое-то обоснование

есть . Но такой метод действует только в относительно

стабильные экономические периоды . Случился кризис,

все рухнуло – и невозможно строить прогнозы для

плана продаж .

Второй метод – смотрим, сколько нам нужно за-

работать денег, чтобы компенсировать наши расходы

и «выйти в ноль», и ставим эту цифру . Иначе «труба»,

иначе не выживем . Продадим больше – хорошо,

но меньше нельзя!!

Третий способ носит название «амбиции Альтенбер-

га» – 2 миллиона и все! А можно и 3, 4, … 10! То есть

цифра называется без какой-либо привязки к реаль-

ности . Амбициозный порыв вменяется в план, и гордо

реет флаг – 2 миллиона! Никакой предварительной

работы по уточнению плана не ведется . Соответственно,

по итогам планируемого периода мы топчемся где-то

в начале пути, так и не дойдя до заветной красивой

цифры . Это очень существенная ошибка в планиро-

вании продаж .

Если не достигать поставленной планки, для чего

тогда вообще планировать? План продаж является

адекватным, если по итогам месяца вы его либо чуть-

чуть недовыполнили, либо перевыполнили . Точное

выполнение бывает редко . Ну а если вы существенно

65

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

перевыполнили план, прямо по-стахановски, значит,

неправильно планировали .

Так как же вести правильное планирование? Когда

это делать и на какой период? Во-первых, не рекомен-

дуется планировать больше чем на год . Это сложно .

И на год сложно, но можно . А больше – слишком

велика погрешность .

Для цветочного салона актуальным будет блочное

планирование . Календарные периоды разбиваются

на праздничные блоки и на оставшееся время . Можно

устанавливать план на день, неделю, месяц . Но из-

лишняя частота здесь тоже не на пользу – потратите

драгоценное время на планирование .

66

11

Два подхода

к планированию продаж

Итак, предположим, мы планируем продажи на год .

Годовое планирование самое важное .

Существуют два действенных подхода . Первый

называется Bottom-Up, в переводе с английского это

значит «снизу вверх» . Его суть выражается в следую-

щем: сколько мы сможем заработать при имеющихся

ресурсах, с теми мощностями, которые имеем сейчас .

При текущем количестве сотрудников, при их на-

стоящем уровне, при действующем ассортименте,

имеющейся на данный момент проходимости и всех

остальных параметрах . Проанализировав эффектив-

ность каждого элемента в отдельности, узнаем, сколько

мы сможем заработать .

Альтернативный подход называется Тор-Down —

«сверху вниз» . Сначала мы определяем цифру,

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

которую хотим заработать, например 43 млн рублей .

Дальше определяем, что нужно сделать, какие ресур-

сы (денежные, финансовые, людские, товарные) надо

подтянуть, чтобы выполнить этот план . И если мы

ставим себе цель: удвоить продажи, зафиксируйте

ваш текущий оборот и определите себе срок, напри-

мер, через год . Хотя с этой задачей можно справиться

и за меньший срок .

Начнем с Bottom-Up . Обращаемся к срезам, о кото-

рых говорили в предыдущей главе . Заполняем таблицы,

анализируем . Чем больше различных ракурсов, тем

лучше . Товары, рекламные носители, сотрудники,

поставщики – старайтесь оценить все . Можно со-

ставлять региональные срезы и срезы по каналам

сбыта . Вы можете добавить к анализируемым данным

показатели интернет-магазина . После того как ваши

таблицы готовы, вы собираете группу из трех-четырех

ключевых сотрудников, тех, кто отвечает в компании

за управление, финансы, маркетинг, продажи, товар,

наем сотрудников .

То есть те люди, которые влияют на принятие реше-

ний, могут что-то изменить и исполняют контрольную

функцию . Продавцов, менеджеров приглашать в эту

группу не надо! Это критическая ошибка .

Следующий шаг: вместе с ключевыми сотруд-

никами вы рассматриваете конкретные показатели

68

11. Два подхода к планированию продаж

за какой-либо месяц . Смотрим в срезе строку, к при-

меру «Товар А», проверяем показатели по ней: оборот,

прибыль, количество проданной продукции, воз-

можно, детализация по видам «Товара А» . И задаем

себе и группе вопрос – а что у нас было в январе про-

шлого года? А в прошлом январе мы продали «Товар

А» на 300 000 рублей . Понятно, что январь вообще

не слишком удачный месяц для продаж . И мы учитыва-

ем это . Смотрим, какие мероприятия у нас проходили .

Предположим, проходила реклама по радио или спец-

акция, и за счет этого увеличили свой объем продаж .

Затем мы решаем, сколько хотим продать «Товара А»

в этом январе, учитывая, что у нас уже запланирована

специальная акция . И так далее . А еще у нас хороший

новый менеджер . С его помощью мы продадим больше .

Итак, год назад было 300 000, а сейчас мы планируем

продать в январе на 400 000 рублей .

Обязательно надо посчитать, какое это будет ко-

личество товара, т .е . уточнить наш финансовый план

в штуках, метрах, литрах и т .п . Тут мы подходим

к плану закупок . Но это отдельная тема, сейчас мы

ее не касаемся . И так надо пройтись по всем товарам .

В итоге получится общая цифра за январь с разбивкой

по товарным группам .

А как быть с новыми товарами? Предположим, что

«Товар Б» мы стали продавать только в конце прошлого

69

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

года . Следовательно, показателей за прошлый январь

по «Товару Б» у нас нет . В этом случае ориентируемся

на прошлый месяц и постепенно наращиваем объем

по 5–10% в месяц . Учитывайте время разгона, то есть,

как быстро менеджеры изучат новый продукт и смогут

продавать его наравне с другими товарами . В те пери-

оды, на которые приходится пик сезона, план немного

завышаем . То есть суть метода заключается в том, что вы

итоговую цифру делите на более мелкие, распределяете

на отдельные ячейки и обсуждаете каждую из них .

Конечно, и в этом случае можно ошибиться . Но по-

грешность будет меньше, именно за счет распределения .

То же самое следует проделать и с планом по про-

давцам . Изучая соответствующий срез, посмотрите,

сколько у вас было продавцов в прошлом году, кто

уволился, кто остался, кто пришел недавно, сколько

времени нужно новому продавцу, чтобы продавать

наравне с остальными . Заполняете отдельно планы

по продавцам и получаете общую цифру . Итоговая

раскладка содержит данные о том, на какую сумму

должен продать товара каждый сотрудник в январе,

феврале и т .д . Опять же все зависит от вашей терпе-

ливости . Такое планирование – очень кропотливый

труд . Если нет желания рассматривать каждый месяц

отдельно, ограничьтесь кварталами . Но планирова-

70

11. Два подхода к планированию продаж

ние по месяцам лучше, так как позволяет учитывать

влияние различных мини-факторов . Распродажи,

праздники, выездные фестивали и т .д . – многое мо-

жет влиять на ваши продажи . Расписывая, вы все это

учитываете . Суммируем месячные планы и получаем

итоговую цифру за год .

Предположим, вы запланировали 1,2 млн руб . Затем

вы смотрите на работу продавцов, предусматриваете

их обучение, чтобы эффективность работы возросла .

Предположим, их эффективность за квартал будет

расти на 5%, это тоже надо учесть в плане . Получаете

следующую цифру – 1,26 млн рублей . По поставщи-

кам – смотрите на стоимость закупки, какие-то особые

условия, добавляете нового поставщика .

И вот тут можно совместить подходы и использо-

вать второй подход, применив способ Тор-Down —

«сверху вниз» . Вы намечаете себе сумму – 2 миллиона .

Хочу и все! Но, чтобы получить эти 2 миллиона, вы

должны что-то поменять, просто так ничего не из-

менится! Это значит, что вы будете вводить новые

ассортиментные позиции . Изобретать новые специ-

альные предложения и акции, пакетные и подарочные

решения, о которых мы тоже поговорим . Возможно,

для достижения нужной цифры плана вам потребуется

открыть склад в новом регионе или нанять сотрудника .

71

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

Вы смотрите время разгона прошлого склада и учиты-

ваете это в плане . Прогнозируете, каким будет оборот

по новому складу . То есть подход другой – не от факта,

который есть сейчас, к тому, что будет, а от того, что

вы хотите получить и что для этого нужно сделать .

Но, чтобы такой план был выполнен, по каждой

ячейке нужно продумать и расписать еще два листка .

Первый называется «ресурсы», второй – «действия» .

В них тоже должна быть разбивка по месяцам . Вы

решаете, что можно сделать в январе . Пусть это будет

промоакция . Соответственно, в планах действий вы

пишете: разработать акцию для января, чтобы поднять

продажи таких-то товаров . А что нужно для того, что-

бы разработать и провести акцию? Нужны ресурсы .

Нам может не хватить компетенций для подготовки

акции, значит, надо привлечь стороннего специали-

ста – маркетолога . Для его привлечения требуются

деньги . Пишите – сколько . Или вы решили, что пора

запускать интернет-магазин . Соответственно, в список

действий на следующий год вы вносите разработку

и запуск интернет-магазина . И обязательно распре-

делите действия: найти подрядчика в январе, чтобы

в марте интернет-магазин уже работал . А в плане

продаж вы учитываете новый канал продаж, при-

кидываете, сколько времени в среднем потребуется

на то, чтобы вывести его продажи на стабильный

72

11. Два подхода к планированию продаж

уровень . Например, уже к апрелю он будет показывать

вот такие цифры .

План действий и ресурсов показывает нам недо-

стающий остаток – 700 000 рублей, к примеру . И вам

надо понимать, как вы эти 700 000 сможете заработать,

с помощью каких действий и акций . И надо достичь

баланса так, чтобы все цифры сошлись . Сначала это

очень сложно делать . Потому что непонятно, какого

эффекта ждать от того или иного мероприятия, будет

ли результативна выставка, если вам еще не прихо-

дилось в ней участвовать и нет данных, на которые

в таких подсчетах можно опереться . Поэтому мы со-

ветуем начинать такое планирование не с года, а хотя

бы с квартала .

Да, поначалу вы будете ошибаться . Но с каждой но-

вой итерацией плана ваша ошибка, погрешность, будет

все меньше и меньше . А самое главное то, что, замеряя

эффективность каждого мероприятия, каждой акции,

каждого рекламного носителя, вы впоследствии точно

сможете сказать, какой эффект он дает . Например,

реклама в специализированном журнале приносит

нам 10 звонков в день . А если компания при текущей

конверсии в 20% будет получать на 10 звонков в день

больше, то это две покупки с таким-то средним чеком .

Есть такая поговорка: «Failtoplan = Plantofail», это в пере-

73

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

воде с английского значит: «Провалить план означает

планировать провал» . Потому что без планирования

вы не движетесь, не понимаете, как двигаться .

Если вы не планируете свою работу, не предпри-

нимаете никаких стратегических действий и иници-

атив – ваш бизнес не развивается . Если вы создаете

сайт просто потому, что сайт завел ваш приятель и это

не является частью плана по достижению конкретной

цифры, то вряд ли такой сайт будет работать на при-

быль . И не стоит рассчитывать на перемены к лучшему

ни сейчас, ни через 20 лет . Изменения могут произойти

разве что в худшую сторону, если мы не будем плани-

ровать свое развитие .

Начните планирование с методики Bottom-Up .

Напишите цифры снизу вверх – сколько вы сумеете

заработать при текущем развитии, при существующей

динамике, с имеющимися ресурсами . Приложите

все свои амбиции и оцените, что вам надо подтянуть

из имеющихся ресурсов и какие действия предпри-

нять, чтобы получить, например, удвоение .

74

12

S.M.A.R.T.

Теперь поговорим о достаточно известной методике

S .M .A .R .T . Она относится к целеполаганию и помогает

строить планы на будущее . Название является аббре-

виатурой пяти английских слов . Наша цель – позна-

комить вас с реально работающими, результативными

методиками А чьи они – американские, российские,

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

китайские, – не столь важно . Главное, чтобы методики

были эффективны . Итак, вот какой должна быть пра-

вильная цель с точки зрения S .M .A .R .T .

S (specific) — это значит специфично, конкретно,

четко . То есть цель должна быть сформулирована ясно

и однозначно . «Я буду зарабатывать 3 миллиона рублей

в месяц» – это правильная формулировка, тогда как

«мне бы хотелось увеличить продажи» – слишком

расплывчато . «Я хочу, чтобы моим клиентам нрави-

лось приходить в мой магазин» – это тоже не четкая

цель . Что значит нравиться? Как это замерить? В чем

это должно выражаться? Наши клиенты могут тепло

к нам относиться, при этом не факт, что мы увидим

какие-то внешние проявления их чувств . Будет ли

достигнута в этом случае наша цель? Возможно, это

выглядит как излишняя одержимость цифрами,

но в бизнесе иначе нельзя .

М (measurable) — это та самая измеримость . Не важ-

но, в чем – в денежных единицах, в мерах длины,

веса, объема, в единицах времени и т .д ., но любая цель,

которую вы ставите, должна быть измерима, иметь

четкие критерии, по которым вы оцениваете не только

конечный, но и промежуточный результаты .

A (achievable) — это значит, что цель должна быть

достижима с точки зрения внешних и внутренних

76

12. S.M.A.R.T.

ресурсов . Если при текущем обороте в 20 млн рублей

вы ставите себе цель увеличить оборот до 800 млн уже

в следующем месяце, но при этом вы и ваши сотруд-

ники четко понимаете, что это невозможно, то такая

цель не имеет смысла . И стоит ли тратить силы в по-

пытке ее достичь? Надо проводить четкую границу

между мечтой и целью . То есть achievable — это цель,

достижимая в принципе . Поскольку данный параметр

является субъективным понятием и для одной ком-

пании 800 млн оборота в месяц – цифра из области

фантастики, а для другого – дело завтрашнего дня,

очень важно адекватно оценивать ситуацию и пони-

мать, что требуется для реализации задуманного и в

наших ли это силах . Весьма показательным в данном

случае может быть пример роста ваших конкурентов

или компаний из других сфер .

R — мы трактуем эту букву как realdesired (вы также

можете встретить reward или relevant) . Цель должна

быть очень желанной и значимой . Такой, чтобы вы-

зывала здоровый азарт и побуждала к действию . Пред-

положим, речь идет об увеличении продаж на 6% при

изначальном небольшом обороте . Интересно? Не осо-

бенно: пускай себе идет как идет, авось да и увеличится

сам . А что если мы его удвоим или даже утроим? Вот

это уже интересно . Ради этого можно и обучающий

курс приобрести, и на перемены решиться .

77

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

Т (timebound) — это означает, что цель ограничена

по времени . То есть следует определить: какого числа,

какого месяца, во сколько вы увидите результат и смо-

жете понять, достигли вы поставленную цель или нет .

Если цель не привязана ко времени, если у действий нет

сроков, если в плане нет четких дат, то постановка такой

задачи бесполезна . Забудьте про эту цель . Привязка цели

ко времени – необходимый элемент эффективного це-

леполагания . Вы поставили себе цель – открыть новую

торговую точку . Сразу решайте, когда вы это сделаете

и называйте точную дату . Да, можно промахнуться со

сроками и в действительности открыть ее на неделю

позже, но результат будет достигнут . Если же timebound

будет звучать как «открыть в этом году», вы будете по-

стоянно отодвигать начало активных действий дальше,

еще дальше, пока не опомнитесь в декабре .

78

13

Как матрица Ансоффа

позволит строить планы

по увеличению продаж

Второй подход к построению плана продаж называется

Тор Down, то есть «сверху вниз» . При этом оптимально

использовать матрицу Ансоффа .

Матрица Ансоффа выводится следующим образом .

Строим таблицу из четырех показателей . По вертика-

ли – клиенты, существующие и новые . По горизонта-

ли – продукты, так же существующие и новые .

Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?

Что можно сделать, чтобы повышать

продажи имеющихся продуктов

имеющимся клиентам?

Можно чаще встречаться . Можно снижать цены, про-

водить акции, делать скидки . Можно ввести гибкую

систему оплаты . В итоге предпринятых действий полу-

чается некоторое увеличение итоговой суммы .

Как продавать существующим клиентам

новые продукты?

Вы начинаете предлагать существующим клиентам

какие-то новые продукты . При этом вы прогнозируете,

скольким из них вы сможете продать новый продукт .

И также вносите полученную цифру в матрицу .

Если у вас нет денег или желания нанять марке-

тинговое агентство, чтобы получить необходимую

информацию по всем подсчетам, прогнозам, фокус-

группам, анкетам и опросам, можно собрать и рас-

смотреть собственные данные по клиентскому, регио-

нальному срезам, собрать менеджеров, коммерческого

директора и обсудить каждую ситуацию отдельно .

Это понятный пошаговый процесс, хоть и достаточно

трудоемкий .

80

13. Как матрица Ансоффа позволит строить планы

Как продавать новым клиентам

существующий товар?

Это выход на новые регионы, привлечение большего

числа клиентов .

Три заполненные клетки – это и есть ваш план

продаж, например, 120 млн рублей . Четвертая клет-

ка – продажа новых товаров новым клиентам – это

перевыполнение плана .

81

14

Индивидуальный подход

и сезонность

При построении среза по клиентам прежде всего нуж-

но оценить их количество . И если клиентов много —

надо поделить их на категории . Категории можно опре-

делить по ключевым клиентам .

Ключевым клиент может быть по разным показа-

телям: по объему закупок, по степени его перспектив-

ности для вашей компании . Это может быть имидже-