355 500 произведений, 25 200 авторов.

Электронная библиотека книг » Диана Кусаинова » Саммари книги «Как работает Google» » Текст книги (страница 1)
Саммари книги «Как работает Google»
  • Текст добавлен: 18 марта 2022, 17:33

Текст книги "Саммари книги «Как работает Google»"


Автор книги: Диана Кусаинова



сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 1 страниц)

Диана Кусаинова
Саммари книги Как работает Google

Серия CrossReads: Инсайдерские истории

* * *

Эрик Шмидт работал CEO в Google уже два года, когда ему поручили подготовить бизнес-план. В нём нужно было представить не только чёткие критерии деятельности компании, но и стратегию борьбы с «Финляндией» (так в Google называли Microsoft). Специалист обратился за помощью к главе разработчиков Джонатану Розенбергу, и в августе 2003 они вместе презентовали бизнес-план совету директоров.

Правда, с обычным бизнес-планом он не имел ничего общего. В нём не было финансового планирования, анализа рынка, выбора рекламодателей или бюджета. Но документ Эрика и Джонатана принёс Google огромный успех, превратив её в «50-миллиардную компанию со штатом более 45 тысяч сотрудников в более чем 40 странах». Как же им это удалось? Всё дело в том, что в бизнес-плане они опирались на:

• принципы создателей Google,

• изменения в экономике,

• мнение «умных креативщиков».

Google отличается особым подходом…

… с самых первых дней существования. Сергей Брин и Ларри Пейдж основали компанию в 1998 году без какого-либо опыта в бизнесе. Но им это казалось не минусом, а плюсом. Их главным ориентиром был и остаётся пользователь: Сергей и Ларри были убеждены, что только хороший продукт приведёт их к успеху. «План для исполнения задуманного был прост: нанять как можно больше талантливых программистов и предоставить им свободу действий», – пишут авторы.

В первую очередь работу в Google получали инженеры – именно на них основатели компании делали ставку. Шерил Сэндберг, нынешнему операционному директору в Facebook, сначала отказали как раз из-за её образования (потом она всё-таки проработала в Google шесть лет). Хотя этот принцип отбора больше не соблюдается столь жёстко, по сей день в компании строго следят за тем, чтобы по крайней мере половина сотрудников были инженерами. «Гуглерам» Сергей и Ларри предоставляли максимальную свободу и полномочия, лишь направляя и давая советы, но не принуждая. Рабочий процесс в компании долго хранился в простой таблице с сотней основных проектов, доступ к которой имели все.

Залог успеха в меняющемся мире

Принципы Сергея и Ларри нашли отражение в новом времени. Мобильные сети и устройства, интернет и облачные технологии изменили большинство областей. В сфере бизнеса сразу три фактора подешевели: информация, возможность подключения к интернету и вычислительная мощность. Во-первых, актуальность потеряли традиционные экономические стратегии, основанные на дефиците данных, небольшом выборе, узком охвате рынка и недостатке «места на полке». Сегодня потребителю доступны сотни тысяч товаров и услуг и он хорошо информирован. А значит, подавляющий маркетинг или дистрибьюторские мощности больше не результативны. Главным фактором успеха стало качество продукции.

«Как сказал Джефф Безос, основатель и исполнительный директор Amazon, в старом мире вы посвящали 30 % своего времени созданию отличного сервиса и 70 % – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире все наоборот».

Во-вторых, благодаря техническому прогрессу расходы на эксперименты и неудачи значительно снизились. В сфере высоких технологий небольшая команда способна создать и протестировать новый продукт без дополнительных затрат. Опробовать промышленные товары теперь тоже очень просто: прототип очков Google glass создали всего за 90 минут. Именно скорость изменений сегодня приносит успех и становится ключевым фактором совершенствования продукта.

Особый тип сотрудников

Условия труда тоже изменились. Удалённая работа благодаря интернету стала нормой, а доступность информации и дешевизна экспериментов добавила сотрудникам влиятельности. Тех, кто занят в сфере информации, обычно называют интеллектуальными работниками. Самые ценные из них – люди, глубоко компетентные в узком наборе навыков. Именно они сменяют друг друга на руководящих постах таких компаний, как IBM, General Electric, General Motors и Johnson & Johnson. Но у этого подхода есть недостатки:

• большинство интеллектуальных работников развивают техническую компетенцию вглубь, а не вширь, или

• имеют хорошие управленческие компетенции без технической глубины.

Сотрудники Google – это совершенно другой тип. Их нельзя назвать интеллектуальными работниками, потому что они «умные креативщики». Так кто же в Google – тот самый ключик к успеху в интернет-эпоху?

Представьте себе сотрудницу с глубокими техническими знаниями и большим практическим опытом. Она не просто генерирует идеи, а создаёт прототипы. Факты не представляют для неё ценности, потому что они могут быть ошибочными. Она анализирует их и разбирается в бизнесе. «Такой сотрудник видит прямую взаимосвязь между технической компетенцией, высоким качеством продукции и успехом в бизнесе и понимает ценность всех трех компонентов». Она не боится развивать свои идеи, даже если её ждёт неудача. Она действует исходя из собственной инициативы и открыта к сотрудничеству.

Конечно, далеко не каждый умный креативщик обладает всеми этими качествами. Но такой работник обязательно должен иметь:

• бизнес-смекалку,

• технические знания,

• созидательную энергию,

• практический подход к решению вопросов.

Привлечь умных креативщиков и научиться их мотивировать – вот что нужно руководителю или предпринимателю. Ведь если у вас есть хорошая команда, понимание экономических трансформаций и смелость быть их частью, вы сможете претворить желаемое в жизнь.

Корпоративная культура Google

Корпоративная культура – важнейшая характеристика новой компании. Лучше всего с самого начала определить, какой она будет. В этом помогут умные креативщики рабочей группы. Ответы на вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы верим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?» – помогут отразить видение основателей и дополнят его опытом сотрудников. Опрос станет нужным описанием корпоративной культуры и её ценностей. Миссия компании должна быть правдивой и лаконичной, чтобы в трудную минуту помочь работнику принять верное решение.

Ещё один фильтр для сотрудников – устоявшаяся корпоративная культура: «Если в организации большое значение придаётся культуре, где у каждого есть право голоса, а решения принимаются коллективно, в неё будут приходить сотрудники с теми же взглядами. Но если в такой компании попытаются ввести более деспотичный или агрессивный подход, будет очень сложно добиться от подчинённых его поддержки».

«Не сотвори зла»

У Google есть знаменитый слоган, выражающий одну из ценностей компании и наделяющий сотрудников полномочиями. Мысленно обращаясь к этой фразе, «гуглеры» сверяются со своим моральным компасом. Любой сотрудник может остановить нововведения, сказав лишь одну фразу: «Это зло». Настоящая путеводная звезда компании помогает построить понятную и прочную корпоративную культуру.

Другой важный принцип Google – говорить «да». «Нет» означает, что компания утратила дух стартапа. В ответе «нет» слишком много факторов, гасящих инициативы: согласования, разрешения, инструкции. «Нет» отпугивает умных креативщиков. «Да» в свою очередь открывает двери новому и необычным решениям.

Однажды на корпоративном собрании обсуждалась новая функция YouTube – воспроизведение видео в высоком разрешении. Руководитель видеохостинга заметил, что тестирование прошло успешно, и спросил: «Есть ли веская причина, почему мы не можем запустить эту функцию уже сейчас?» Ему ответили, что по графику запуск должен произойти через несколько недель. Тогда руководитель YouTube спросил: «Есть ли другая причина, кроме графика?» Никто не смог ему ответить, и новую функцию подключили в тот же день. «Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову „да“».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю