Текст книги "Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные"

Автор книги: Дэвид Перл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Перспектива сужается?

Мы редко обсуждаем то, что происходит за пределами нашей сферы деятельности, в том числе и потому, что очень редко выглядываем «наружу» и не знаем, что там, собственно, происходит. Даже в эпоху информационных технологий все сосредотачиваются на своем деле до такой степени, что не видят ничего за пределами своего «участка».

Однажды финансовый директор международной кейтеринговой компании попросил меня вдохнуть жизнь в его деловые встречи. Этот человек прекрасно умел излагать детали, но упускал из виду общую картину. Я обратил внимание на стопку журналов рядом с его рабочим столом: все до единого только об его отрасли.

Поскольку этот мой клиент все время спешил на вокзал или на самолет (его компания специализируется в основном на дальних перевозках), я посоветовал ему каждый раз, когда он проходит мимо киоска, покупать «не тот» журнал. Его не интересуют «Путешествия под парусом», «Все о вторсырье» и «Двенадцать способов приготовить рататуй», но вполне вероятно, что-то из этого интересно его клиентам. Читая эти статьи, делая заметки и вырезки, финдиректор обрел куда более широкий взгляд на мир, и проводимые им собрания стали более информативными («…известна ли вам статистика использования упаковок в качестве вторсырья...»), на них учитывались реальные новые тенденции («…в сфере активного отдыха появились инновации, с которыми, как мне кажется, нам всем стоит ознакомиться…»), а главное – эти собрания стали занимательными («…резал я вчера томаты, и мне пришло в голову: до чего же наш бизнес похож на рататуй…»).

Испробуйте подобную технику сами, если чувствуете, что ваша картина мира стала сужаться. Попросите коллег порекомендовать вам их круг чтения или подсказать, что вам следовало бы почитать по их мнению. Послушайте новые радиостанции (при наличии Интернета это так просто!). Включите вечером тот телеканал, который стал бы смотреть совсем другой, не похожий на вас человек. Даже на деловых встречах вслушивайтесь не только в факты, но и в каждого человека. Учитывайте мнение «посторонних» – взгляд со стороны поможет вам сделать ваш бизнес привлекательным.

Когда вы научитесь таким образом приглашать на собрания «внешний мир», вы обретете контекст, смысл и энергию. Все участники собрания вдруг вспомнят, что их работа, велика она или мала, непременно отражается на мире в целом. Мы действуем не в вакууме, перекладывая бумажки с места на место и жуя насыщенное трансжирами угощение. Ставки достаточно высоки.

А если вы отважитесь сделать еще один шаг и поднять ставки еще выше, пустите в ход прием, который я часто использую на групповых встречах. У меня это называется…

Мир смотрит на нас

Перед началом встречи раздайте участникам чистые листы бумаги или карточки. Попросите их подумать, кто, кроме непосредственных участников встречи, заинтересован в ее исходе. Рассматривать эту проблему надо как можно шире, выходя за пределы своей отрасли. В список «заинтересованных лиц», скорее всего, войдут:

• отсутствующие члены команды;

• подчиненные;

• руководители;

• партнеры;

• акционеры;

• работники;

• клиенты;

• потенциальные клиенты;

• члены семьи (если итоги собрания могут как-то отразиться на их планах).

Всегда полезно придать даже самому рутинному собранию дополнительный смысл. Но для пущей наглядности я прошу участников нарисовать эти заинтересованные лица или хотя бы обозначить их именами, а затем мы развешиваем карточки по всей комнате, создавая виртуальную аудиторию. Понимаю, звучит нелепо и странно, однако тут-то и возникает впечатление, будто мир смотрит на нас. Благодаря этим криво-косо нарисованным рожицам, «наблюдателям на галерке», собрание, как я не раз убеждался, набирает темп, его темы становятся насущными и важными.

Внешнее становится внутренним

Обратное явление наблюдается на встречах в формате «Один дома»: все важное вроде происходит где-то «в другом месте». Встреча в итоге еле шевелится. Этот эффект порождается некоторыми подспудными, не высказываемыми вслух соображениями:

• Мы бы рады, но без гендиректора ничего решить не можем.

• Идея хорошая, но правление ее зарубит.

• Ничего нельзя сделать, пока Х (кто-то из руководства) не вернется из Гваделупы.

• Во всем виноваты айтишники, но они же никогда не берут трубку…

Возможно, все эти доводы справедливы. Но – и это большое «но» – собрание в формате «Один дома» задает атмосферу беспомощности, в которой быстро иссякает энергия и падает мораль. Если заметите, что оказались на подобной встрече, напишите большими буквами и ярким фломастером (лучше всего у себя на лбу) такие слова: «НЕТ “ГДЕ-ТО ТАМ”, ВСЕ ЗДЕСЬ».

Попросите коллег представить себе на минуточку, что больше никого нет, вы – единственные работники этой сферы бизнеса. Все проблемы сосредоточены здесь, в этой комнате, и только здесь будет найдено решение. Мне случалось видеть, как это упражнение возвращает команду к жизни. Посреди занудной встречи вдруг начинает фонтаном бить энергия, заканчиваются бессмысленные, отнимающие силы и время обвинения, из-за которых присутствующие чувствуют себя жертвами и лишаются инициативы.

Конфликт контекстов

Порой внешний мир сам врывается в конференц-зал, не испрашивая на то ничьего согласия. Это настоящая драма. Никогда не забуду собрание по поводу «рисков и перемен» в штаб-квартире Цюрихской страховой компании: один из директоров примчался с опозданием и принес ужасную весть о рухнувших башнях Торгового центра.

А иногда конфликт контекстов вызывает смех. Стив Макдермот великолепно рассказывает об одной такой деловой встрече в компании, производившей программное обеспечение, – он был приглашен на встречу в качестве мотивационного оратора.

«Тема собрания: “Вместе мы сможем”. Меня пригласили вдохновить служащих, буквально вдохнуть в них новые силы. Приезжаю, вижу: все руководство суетится, на лицах тревога. Гендиректор вышел на авансцену и объявил, что компания обанкротилась. Лопнула с таким треском, что даже “служебные автомобили сегодня же забирает лизинговая компания, так что будьте добры вернуть в конце дня ключи”. В зале наступила гробовая тишина. Все таращились на своего руководителя, онемев от ужаса. Молчание. И это полотнище через весь зал: “Вместе мы можем”. Объявив о крахе своей компании, директор обернулся ко мне и возвестил: “А теперь поприветствуем нашего оратора – Стива Макдермота!”»

Потрясающая организация – в том числе по своей непродуктивности!

Контекст и время

Еще один аспект общей картины – время. Собрания обычно рассматривают как мероприятия, я же предпочитаю видеть в них событие, которое начинается еще до встречи и продолжается после ее завершения. Не противопоставляем точку и линию, а видим точку внутри линии.

Настоящая встреча начинается задолго до того, как первые ее участники зарегистрируются или явятся на собрание. Мне случалось начинать подготовку к встрече за много месяцев. Хороший повар позаботится о том, чтобы к приходу гостей все было бы без пяти минут готово.

Подготовка

Ключ к успеху собрания – предварительное исследование, оно же «присследование», как шутит наш продюсер Рейчел. Среди жалоб на недисциплинированность участников собрания чаще фигурирует именно эта: «приходят без подготовки». Консультант Рон говорит так:

«Материалы нужно разослать до собрания. В таком случае начать встречу вы сможете словами: “Есть вопросы по предварительному материалу?”

Если бы все так делали, информационные собрания заканчивались бы через четверть часа».

Совет: разослав приглашения, заранее, до собрания, попросите участников ответить (по электронной почте, лично или по телефону) на пару вопросов. Это направит их мысли в нужное русло, а вы сможете узнать – и эта информация бесценна – что у них на уме.

Например: «Спасибо, что приняли приглашение. Что именно побудило вас его принять?» Или: «Если бы на собрании мы успевали заняться только одним делом, каким делом вы бы предпочли заняться?» Подобные вопросы помогают понять, сможете ли вы предложить коллегам то, что им нужно. Если нет, внесите нужные изменения. Эта процедура – нечто вроде простейшего маркетингового исследования.

Ради успеха встречи придется потрудиться заранее – иногда на протяжении нескольких лет. Джим Гаррисон, способствовавший созданию Фонда Горбачева в США (ныне «Всемирный Форум»), рассказывал мне о том, как в течение пяти лет подготавливал первую встречу с Большим Боссом.

«Зачастую встреча рассматривается как подготовительный этап на пути к решению конкретной задачи. В эпоху Перестройки я пять лет работал в Москве, налаживая связи с ЦК, с Политбюро, с советской элитой, но все это с единственной целью: получить доступ к Михаилу Горбачеву, которого я считал одним из крупнейших исторических деятелей XX века. И когда встреча наконец состоялась, я был к ней готов. Я привнес в этот разговор накопленную за пять лет энергию. Едва я вошел, как мы сразу «совпали». Это было 17 декабря 1991 г. Я оказался последним иностранцем, заставшим Горбачева еще в Кремле. Во второй раз мы встретились в январе 1992-го, уже после его отставки. Эти две встречи определили мою работу на десять лет вперед.

Горбачев согласился с моими предложениями и поручил мне создание фонда его имени в США. Из этого семени проклюнулось множество проектов, встречи с разными замечательными людьми, и наконец появился Всемирный форум, который прекрасно работает и по сей день».

Вот пример поистине режиссерской стратегии в подготовке встречи – а в результате встреча наполняется таким содержанием и смыслом, которые формируют будущее на годы вперед.

О содержании мы еще поговорим, пока же я хотел бы обратить внимание на третий аспект контекста – на его физическую сторону.

Физический контекст: форма задает содержание

Всякая встреча происходит в каком-то пространстве (пусть в виртуальном, если это встреча заочная), и физический контекст собрания влияет на его ход и на конечный итог сильнее, чем многие из нас подозревают.

Представьте: вас пригласили выступить на важной встрече. Вы входите в зал – перед вами два прямых ряда кресел, заполненных ожидающими вас коллегами. А теперь представьте, что в том же зале те же люди сидят не рядами, а в круг и одно сидение оставлено для вас – среди слушателей, а не на сцене. Проверьте, насколько разные ощущения вызывают у вас эти две обстановки. Первая похожа на театр, вы обязаны дать представление. Вторая – пикник у костра, вам уютно, вы затеваете разговор.

Компании, профессионально организующие собрания, давно в этом разобрались и теперь предлагают клиентам формат на выбор: «театр», «кафетерий» и так далее. В одних случаях гвоздем программы становится презентация, в других поощряется диалог и взаимодействие. И учтите: попытка добиться взаимодействия в «театре» противоречит архетипу этой встречи, так что не удивляйтесь, если слушатели, разместившиеся ровными рядами, откажутся беседовать с вами. С другой стороны, чрезвычайно трудно выступать перед круглым столом со сцены. Во-первых, часть слушателей сидит к вам спиной и выворачивает шею, чтобы посмотреть на оратора, а главное, в таком помещении больше пустот, чем слушателей. В театре нам знакомы такие «энергетические ямы» – места в зале, где энергия словно проваливается в черную дыру. Любой выступающий знает, как важен контакт с аудиторией и как хороший контакт улучшает само представление. Это двустороннее взаимодействие, энергия струится от сцены в зал и обратно, выступающий и публика испытывают одни и те же переживания. Взявшись организовать настоящую встречу, помните: человек остро ощущает пространство, в котором находится, и окружающая среда оказывает на него заметное влияние. Стоит изменить обстановку, и изменится не только ход собрания, но и вся культура встречи в целом.

Распилим стол в зале заседаний

Когда мы познакомились с гендиректором страховой компании Skandia International (SI) Андре Озманном, его компания входила в Skandia Group, а та в свою очередь принадлежала южноафриканскому гиганту Old Mutual (OM). Андре возлагал самые честолюбивые надежды на свою компанию, он уже видел ее самостоятельным филиалом с собственной культурой и стратегией и независимым бюджетом. SI управляет деньгами весьма состоятельных людей, граждан разных стран, а потому ей требуется куда больше инициативы, инноваций и личного подхода, чем большинству страховых компаний.

Этот бизнес целиком и полностью адресован людям. И все же об этом трудно было бы догадаться еще в 2006 г., судя по бездушному, «общекорпоративному» облику штаб-квартиры. Желание работать, безусловно, чувствовалось: Андре собрал энергичную и волевую команду. Но энергия рассеивалась в этом привычном окружении, в обычной офисной рутине.

Андре и его команда хотели изменить все, и они понимали, что начинать изменения в работе следует с изменения формата собраний. Андре принадлежит к числу тех бесценных людей, которые с готовностью принимают все новое. И вот, когда я шутливо посоветовал распилить стол в конференц-зале, он принял совет всерьез, и господствовавшее в конференц-зале чудище из красного дерева погибло.

Пусть это был символический акт, но с него начались реальные изменения. Андре не заигрывал с новыми идеями, он реализовал новый формат встреч на практике. Например, отныне собрания всегда начинались с формулировки цели, и, если формулировка оказывалась нечеткой или цель – не слишком заманчивой, собрание сворачивали. Для поддержания сил во время долгих собраний вместо печенья и колы теперь предлагали протеиновые батончики и воду.

Перед началом собрания участникам давалась минута-другая на молчаливые размышления: они сосредотачивались, «подключались» к своим коллегам и клиентам, о которых собирались докладывать.

«Собрания стали гораздо более сфокусированными, они полностью ориентированы на результат, а потому высокопродуктивны, – говорит Андре. – Все вовлечены на сто процентов, забыли о своих BlackBerry: делать дело вместе стало интересно, и это радикально изменило правила игры».

Слух об инновациях вскоре достиг штаб-квартиры, и когда глава OM отправился «в поле», что он делает крайне редко, то включил в свой маршрут Саутгемптон, чтобы посмотреть на SI «в ее природной среде». Через полгода Skandia International превратилась в самостоятельную компанию на совершенно особом положении в ОМ Group и стала настолько сильной, что пережила без особых потрясений худшие месяцы финансового кризиса.

Не стану утверждать, будто все это произошло благодаря новому подходу к собраниям, но Андре утверждает, что преображение SI не осуществилось бы, не распили он тот стол.

Архитектор-архивраг

Американский архитектор Филип Джонсон был, несомненно, гением. И все же кое за что его следовало бы призвать к ответу. Не посети он Европу в 1930-е, не проникнись минималистским подходом Баухауса[26]26
  Учебное художественное заведение и художественное объединение в Германии (1919–1933), а также соответствующее направление в архитектуре. – Прим. ред.


[Закрыть] и не вернись в Америку с мыслью, что вот так должны выглядеть здания (и притом быть функциональными и строиться быстро и дешево), быть может, ныне мы бы работали и общались в помещениях, которые лучше, чем нынешние офисы, подходят нам как наделенным разумом животным. Эволюция не подготовила нас к тому, чтобы часами сидеть при искусственном освещении за столом, кто развалясь, кто ссутулившись, жевать рафинированные сахара и выжимать из себя идеи, покуда кондиционер выжимает остатки жизни из нас.

Застройщики любят называть свои безликие офисы как-нибудь заманчиво – «Саванна», «Аполлон», «Пикассо», «Лето». Наверное, думают, что таким образом придадут им своеобразие, но стандартный вид учреждений подчиняется не эстетике, а выгоде модульного строительства.

Было бы интересно понять, почему современный офис выглядит именно так, как он выглядит. К примеру, стол. Почему прямоугольный, а не круглый и не в форме почки или чернильницы? В начале XX века США охватило увлечение исследованиями в области времени и движения, доминировала концепция научного управления Ф. Тейлора[27]27
  Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) – американский инженер-механик, изобретатель, основоположник научной организации труда и менеджмента. – Прим. ред.


[Закрыть]. Суть ее была в том, что менеджеры должны активно управлять трудом подчиненных. (Была ли эта идея прогрессивной или реакционной, зависит от того, управляете вы или подчиняетесь!)

Активное наблюдение трудно осуществлять из-за массивного викторианского стола-секретера. Добро пожаловать, «современный стол эффективного руководителя» – в 1915 г. его выдумала страховая компания The Equitable Life Insurance Company. Плоская поверхность, ящики убраны вниз, и теперь ничто не ускользнет от пристального начальственного взгляда.

А разгороженные невысокими или прозрачными перегородками отсеки? Нет, их предшественники не стойло, не склад и не оранжерея. К 1960-м в США стали замечать изъяны открытой планировки. Основная проблема заключалась в том, что не только начальник видел, чем заняты подчиненные, но и подчиненные видели, чем занят начальник. Потребовалось вернуть рабочему месту прежнюю приватность, и в 1964 г. компания Германа Миллера породила Action Office, из которого впоследствии развился и, как спорыш, распространился по всему миру современный офис с перегородками.

А гостиницы! Похоже, во всем мире архитекторы выбирают наименее привлекательное помещение, где никто не хотел бы жить, которое и под парковку не годится – вот тут-то у нас и будет бизнес-центр. Бесконечная анфилада комнатенок с низкими потолками, без окон, без воздуха, с отвратительной системой вентиляции, а уж звукоизоляция – хуже некуда. Компании платят баснословные деньги за аренду этих помещений и пытаются проводить в них собрания – еще и отдачи ждут! Иногда мне хочется заорать во всю глотку: «Самую важную встречу за год вы проводите на мебельном складе!»

Но лучше бы я молчал. Право, лучше бы.

В прошлом году я проводил семинар в Северной Каролине, помогал международной компании проводить курс лечения от «острого собраниита». Я громыхал, обличал извращенность двойного экрана PowerPoint – точь-в-точь два слепых великаньих глаза, – давящие потолки, неуклюжие столы, за которыми рассаживались маленькими группками, а сдвинуть их было невозможно (кто-то догадался привинтить их к полу). Меня несло, отклик аудитории меня разогрел, и я восклицал:

– О чем они, черт побери, думали, когда строили это? – И посреди моей пламенной речи какой-то мужчина в заднем ряду поднял руку. – У вас есть вопросы? – обратился я к нему.

– Нет, – ровным голосом ответил он. – Но, похоже, вопросы есть у вас. Я – архитектор…

Он держался спокойно, однако момент вышел неловкий.

Всегда важно придерживаться цели. Любое место окажется подходящим, стоит только захотеть. Недавно я познакомился с женщиной, которая несколько лет пряталась в бомбоубежище в Сараево – и вышла, свободно говоря по-английски, выучила язык при свете фонаря. Если она в таких условиях справилась, справимся и мы в этой залитой неоновым светом и лишенной кислорода дыре – проведем собрание и выжмем из него по максимуму. Требуется лишь сознательно отнестись к окружающей среде, понять, помогает она или отвлекает, учесть ее влияние.

Иной раз и дискомфорт способствует креативу. Помню, как на моих глазах управляющий немецкой фирмой, которая специализировалась на телекоммуникациях, тщательно оформлял конференц-зал накануне встречи. Он расставил стулья идеально ровной – смею сказать, тевтонски ровной – подковой, чтобы всем членам совета директоров был одинаково хорошо виден экран. Собирались обсуждать новые рынки, и управляющий хотел ободрить своих коллег, чтобы те решились выйти за пределы освоенной территории. Как только он отлучился в бар, я тайком переставил стулья, и на следующее утро примерно трети участников пришлось изгибаться во все стороны и скашивать глаза, чтобы разглядеть слайды. После часа таких мучений я взял слово:

– Смотрю, вам, друзья, не очень-то удобно. Какие-то проблемы?

– Да! – сердито отвечал один из слушателей. – Экран расположен неудачно, мы не видим слайды!

(Управляющий тем временем проверял свои подсчеты).

– Так что же вы не поправите?

И они поняли намек: компания только тогда начнет продвигаться вперед, когда решится сдвинуться с нынешней позиции.

Склонность мириться с ситуацией чрезвычайно глубоко укоренилась в менталитете англосаксов и вообще на севере Европы. Не знаю, последствия ли это послевоенных суровых лет («ешь, что дают»), но так или иначе люди и целые компании обычно довольствуются тем, что им дают, потому что – ну, вроде как нелюбезно будет попросить добавки или чего-то другого. Так не принято.

Американцы более открыто выражают свои потребности (тем паче, что подобный совет можно почерпнуть в любой книге из серии популярной психологии), но и у них нет стопроцентного иммунитета против вируса покладистости. Недавно я выступал в качестве доктора (специалиста по «собранииту») перед верхушкой одной филадельфийской компании. Верхушке, разумеется, отводится верхний этаж, в данном случае – роскошнейший, с захватывающим дух видом на историческую часть города.

Но в то утро я решил повредничать: опустил жалюзи, и конференц-зал погрузился в полумрак. Вошли директора, потыкались из угла в угол и расселись. Собрание началось. Пари готов держать, эти птицы высокого полета готовы были все утро мириться с темнотой, если б я не сделал паузу и не спросил их, все ли идет по плану. В итоге они признали, что в помещении малость темновато.

– Так почему же вы ничего не исправите? Это же ваш конференц-зал.

Пауза. Наконец, кто-то поднялся, убрал жалюзи, и комнату затопил яркий солнечный свет.

Тогда меня удивляла, удивляет и поныне готовность человека терпеть неудобства, лишь бы ничего не исправлять. Ладно, допустим, в ресторане бывает неловко просить сменить мотив или приглушить раздражающую вас музыку – я-то прошу, но моя семья корчится от стыда. Но уж хозяева офисного помещения могут себе позволить поднять жалюзи? Или же они так и не почувствовали себя хозяевами? Или мы так сосредоточились на своих мыслях, что ничего вокруг не замечаем? Боюсь, чаще всего именно в этом причина.

В значительной степени тут виновата школа. Помнится, классы были обустроены так, чтобы стреножить и обездвижить каждого ребенка. Кто-то раз навсегда решил, что человек может либо двигаться, либо думать и что, подавив физическую активность, мы сможем пробудить умственную. Все данные свидетельствуют о том, что эти два вида деятельности не мешают друг другу, а, наоборот, друг друга поддерживают.