Текст книги "Корпоративная магия"

Автор книги: Денис Бурховецкий

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 2 страниц)

Глава III. Вовлечение в подготовку

Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой, интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными.

Алекс Уоррен, бывший вице-президент Toyota

Это, наверно, одна из важнейших составляющих успеха мероприятия.

Поймите, успех мероприятия состоит в том, насколько каждый человек будет его считать своим. Одно дело, если он просто пришел в гости, и совсем другое, если он является его идейным вдохновителем. Даже если сотрудник придумал какую-то мелочь, все равно он уже на вашей стороне. Все равно он уже ассоциирует праздник с собой, и ему будет хотеться, чтобы этот корпоратив понравился остальным.

А теперь давайте вспомним о себе. Оценивая чью-то работу, вы объективны. Вы видите все изъяны и подчеркиваете недостатки, показывая свою экспертность. Но совсем по-другому вы относитесь к тому, что вам близко. Вы снисходительны к ошибкам и стараетесь обращать внимание только на положительные стороны. А уж если кто посмеет критиковать, то вы встаете в защитную позу и пытаетесь отбить все нападки. Вы становитесь адвокатом – вежливым или агрессивным, обстоятельным или эмоциональным, но вас это задевает, потому что вы приложили к этому руку и, как и все люди, хотите поощрения. Так вот, задача организатора мероприятия – найти как можно больше таких адвокатов, как можно больше людей вовлечь в процесс и заставить их подумать, что без них праздник был бы совсем другим и, конечно, чуточку хуже. И чем больше единомышленников у вас будет, тем выше будет «общая температура по палате». А когда такие адвокаты за столом довольны и веселятся, то и их соседи невольно проникнутся этим настроением, а не будут безучастно наблюдать за происходящим и выискивать изъяны мероприятия.

Каким образом можно вовлечь сотрудников в процесс подготовки?

Приобщайте их к написанию сценария. Собирайте инициативные группы, ставьте на голосование тематику праздника, собирайте идеи. Но ко всему, конечно, нужно подходить с холодной головой и не выпускать бразды правления из своих рук.

Итак, по порядку.

Инициативная группа – это команда сотрудников компании, активных, креативных и ответственных, 5-10 человек. Меньше могут не справиться, ведь они же еще и работают. Кроме того, может появиться оппозиция, саботирующая их идеи. Поэтому желательно, чтобы там были представители хотя бы нескольких отделов. Больше тоже не есть хорошо. Обычно многолюдные собрания превращаются в балаган, где не принимаются решения и каждый отстаивает свое мнение. Ну и естественно, чем больше людей, тем меньше ответственности, каждый перекладывает ее на соседа, и в итоге многие вопросы приходится закрывать в последний момент и кое-как. Вместе с этой инициативной группой организаторы продумывают тему мероприятия и его наполнение. Еще большой плюс такой группы в том, что ваши сотрудники знакомы со спецификой работы и коллегами, поэтому какие-то моменты сценария помогут организаторам адаптировать именно под вашу компанию.

Не забудьте поблагодарить этих людей за то, что в свое свободное время они оказывали помощь в организации праздника. Они это будут делать не за деньги, но если и спасибо не услышат, то второй раз вряд ли согласятся помогать. Ну и конечно, все их идеи должен фильтровать, отсеивать, дорабатывать опытный сценарист или организатор, который подскажет, что наградить 30 человек за раз будет очень долго, что после двенадцати торт уже никому не нужен и т.д.

Помните, инициативная группа – это очень мощная поддержка, но не ведитесь абсолютно на все идеи. Умейте сказать нет – аргументированно и вежливо. Идеи ваших сотрудников не должны идти вразрез с общей концепцией. Все равно нужно, чтобы вы видели общую картину и как пазлы вмещали туда то, что только что придумали на мозговом штурме. Если идея не ложится ни под каким углом, не жалейте, выбрасывайте ее или отложите до следующих мероприятий.

Иногда мы идем по пути голосования, например, за тему мероприятия. Но опять же, демократия должна быть контролируемая. Предложите темы, которые реальны и которые уже проработаны, чтобы не получилось, что выиграет тема «Музей мадам Тюссо» и вы потом будете ломать голову над тем, что же вам делать на этом корпоративе. Было одно мероприятие в стиле XIX века, где в образе был только я и HR. Когда же все проголосуют за определенную тематику, то часть ответственности будет уже на них. И ваши коллеги помогут создать атмосферу.

Почему это работает? Начну издалека. За два миллиона лет человеческий мозг очень изменился. В нем появилась развитая прифронтальная доля, в которой, кроме всего прочего, мы можем синтезировать счастье. Это удивительно, но если взять человека, который выиграл в лотерею 350 миллионов долларов, и паралитика, который перестал ходить, то через год они чувствуют себя одинаково счастливыми. Ученые выяснили, что через три месяца после того, как событие произошло, даже самые неприятные и трагические из них уже не влияют на то, насколько мы чувствуем себя счастливыми.

Человек, который провел в тюрьме всю жизнь, а в старости из-за проведенного анализа ДНК был оправдан, сказал, что это был восхитительный опыт и он не жалеет о том, что так сложилась его жизнь. Барабанщик, которого выгнали из группы Beatles незадолго до ее минуты славы, на чье место пришел Ринго Стар, сказал, что он счастливее, чем если бы играл в Beatles. То есть рецепт счастья – просидеть всю жизнь в тюрьме, потерять все или быть изгнанным из величайшей музыкальной группы? Мы можем подумать, что эти люди лукавят, но на самом деле все события для человека абсолютно равнозначны.

И вот еще один пример. Ученый Дэн Гилберт в своем эксперименте «Свободный выбор» предложил испытуемым шесть репродукций Клода Моне. Необходимо было ранжировать их от 1 до 6, насколько они им нравились. После того как участники это сделали, Дэн говорил, что те картины, которые они поставили на 3-е и 4-е место, есть у них в наличии и они могут выслать им по почте одну из них в качестве подарка. Конечно, все выбирали 3-ю картину. Через какое-то время (кого-то через 15 минут, кого-то через 15 дней, еще до получения картины) этих же людей просили сделать то же самое. И происходило невероятное! Выбранная картина с 3-го места перемещалась на 2-е, а иногда и на 1-е место. И наоборот, 4-я картина, которую участник эксперимента отверг, ему начинала нравиться еще меньше и оказывалась на 5-м или 6-м месте. «Картина, которую мне подарили, намного лучше, чем я думал, а другая ей просто в подметки не годится» – вот так синтезируется счастье. Те же самые результаты показала и группа, состоящая из пациентов с антероградной амнезией (людей, которые помнят свое детство, но не помнят, что с ними произошло за последнее время). Им тоже нравится репродукция, которая им принадлежит, хотя они даже не знают, что владеют ею.

Поэтому те люди, которые помогли вам в какой-то мере в организации корпоратива, проголосовали за выбранную в итоге тематику, уже настроены положительно, и для них эффект, который произведет мероприятие, будет усилен только потому, что они его ассоциируют с собой.

Вы можете сказать: ну а как же те люди, которые выбирали другую тему? Они же будут, напротив, настроены негативно. И да, и нет. И сейчас мы подумаем, как этого можно избежать.

Звонок в техническую службу поддержки:

– Алло, мой принтер выдает пустую страницу.

– Вас не устраивает то, что наш принтер снабжает вас бесплатной бумагой?

– Бесплатной? Это же моя собственная бумага!

– Черт, мужик, сравни качество нашей бумаги с тем ужасом, которым ты пользуешься. Только идиот не заметит разницы!

– Теперь, когда вы сказали, я вижу, что она и вправду стала лучше.

Услышав этот разговор, начальник спросил у оператора, что он такое говорит.

– Я помогаю людям принять то, что они не могут изменить.

Недавно я увидел комикс – он смешной, но что-то в этом есть.

Психологический иммунитет лучше всего работает, когда у нас уже нет выбора, когда мы в ловушке. Это как встречаться с кем-то или состоять с ним в браке. Если вы первый раз на свидании с парнем и он ковыряется в носу, то вряд ли вы придете второй раз. Но если так делает ваш муж, то вы скажете своей подруге: «У него золотое сердце, ты ничего не понимаешь». С тем, что нельзя изменить, легко смириться.

В подтверждении этого Дэн Гилберт провел еще один эксперимент. Набрали две группы студентов, которых обучали фотографии, и в конце курса они сделали два своих лучших глянцевых снимка. Один из них они могли оставить себе, второй отдать учителям для отчета. Первой группе сказали, что в течение пяти дней можно передумать и поменять снимки, вторую же торопили, говорили, что снимки надо отдать прямо сейчас и потом их уже нельзя будет увидеть. Все студенты оставили снимки, которые им нравились больше. Спустя какое-то время участников эксперимента спросили, изменилось ли их отношение к фотографиям через несколько дней. Тем, кому не разрешали передумать, очень нравились их фотографии, а те, кто постоянно был в сомнении, сделал ли он правильный выбор, потом казнили себя и снимки им нравились гораздо меньше. Все это подтверждает, что обратимые ситуации не способствуют выработке счастья.

Причем 66% студентов выбрали бы именно ту группу, которая дала бы им возможность поменять свой выбор. То есть большинство из них хотели попасть в ситуацию, в которой они были бы недовольны своей работой и своим выбором. И это просто потому, что мало кто знает, в каких условиях растет синтетическое счастье.

Поэтому, чтобы было меньше недовольных, постарайтесь помочь своим сотрудникам принять то, что выбор сделан и он будет лучшим вариантом для них. Тем же, кто вас поддержал, не давайте возможности думать, что можно изменить выбор. Свобода выбора и возможность передумать – это главные враги синтетического счастья. При грамотном использовании ситуации вы сможете при подготовке мероприятия приобрести своих сторонников, а остальным помочь понять, что это неизбежно, и они не будут чувствовать, что их идеи остались невостребованными. Поэтому между двумя месседжами: «Если хотите, вы можете подготовить выступление на мероприятии на любую тему и в любом формате» и «Вам необходимо подготовить номер, это должна быть песня про компанию» – выбирайте второй вариант. Он вдохновит тех, кто поддерживает такой формат, и не оставит выбора тем, кто был против.

Выводы:

1. Постарайтесь увлечь сотрудников процессом подготовки мероприятия, чтобы они его ассоциировали с собой и своими идеями.

2. Создавайте инициативные группы из активных и авторитетных людей в компании.

Глава IV. Подготовка сотрудниками выступлений и номеров

Никто не знает, каковы его силы, пока их не использует.

И. В. Гёте

Это наивысшая степень вовлечения. И к этому нужно стремиться. Никакие шоу, если только это не медийные звезды, не будут иметь такого успеха, как номера ваших коллег. Но важнее другое: во время их подготовки происходит невероятное сближение. Люди, которые раньше и не знали о существовании друг друга или только кивали приветственно головой, становятся друзьями, они болеют друг за друга, подставляют свое плечо, вместе переживают и победы, и поражения.

И рождается магия. Ваша компания пронизывается новыми нитями, обрастает невидимыми связями. Теперь уже отдел маркетинга не стесняется обратиться в отдел логистики, потому что есть сотрудники, связывающие их не только рабочими, но и личными взаимоотношениями. Между отделами происходит меньше конфликтов. Подумайте, с каким менеджером отдела продаж вам будет тяжелее поругаться и пойти на принцип: с тем, кого вы не знаете, или с вашим приятелем? Я думаю, ответ очевиден. Из-за каких-то мелких вопросов часто начинается злостная переписка, где руководителя ставят в копию, и он вынужден читать это все и разруливать враждующие стороны. А ведь все решается обычным человеческим общением.

Кроме того, во время подготовки выявляются новые лидеры, ведущие команду за собой, способные завести и вдохновить окружающих своей харизмой и внутренней энергетикой. Это во время мероприятий и их подготовки также необходимо мониторить. Ведь на вакантную должность руководителя отдела не очень хочется искать человека на стороне. Намного приятнее назначить своего сотрудника, знакомого со структурой и спецификой компании, пользующегося уважением среди коллег.

К тому же люди, проявив свои лидерские качества, станут харизматичнее. Да-да, харизма вещь не врожденная, а приобретенная, и зачастую или она есть, или ее нет в разных ситуациях.

Рассмотрим небольшой маргинальный пример. Возможно, он несколько комичен, но достаточно показателен.

Допустим, по каким-то причинам известный и талантливый хореограф попал в армию. Пускай его зовут Макс. Как думаете, будет ли он авторитетен и харизматичен в новых условиях? Пластичный танцор и интеллигент. Конечно, нет. Скорее всего, его ждет там не очень приятная участь.

Но вдруг в один прекрасный момент из области приходит приказ, что каждая часть должна подготовить танцевальный номер для соревнования между соответствующими учреждениями. И приз довольно-таки внушительный, который воодушевил бы всех военнослужащих. Например, дополнительные выходные, отпуск и т.п. Но ни у кого нет соответствующего опыта и знаний. И вот кто-то вспоминает: «У нас же на кухне картошку чистит зашоренный танцор. Может, его попросим?» И вот Макс уже ставит номер. Поскольку все хотят результата, то приходится его слушать. Наш герой вспоминает, как он когда-то командовал танцорами и входит в уже забытую роль. И вот уже его авторитет на репетициях непоколебим, в столовой он садится рядом с офицерами, а все носят ему взятки, чтобы попасть в труппу. Макс уже кажется харизматичным лидером.

И вот день Х настал, военнослужащие выступили. И не так уж важно, выиграли они или нет – за время подготовки они успели сдружиться, узнать друг друга, готовы были друг друга поддерживать и вместе пережили победу или поражение. Но вот в чем штука: конкурс закончился, но авторитет нашего хореографа сохранился. Он так же уважаем, за него так же вступаются старослужащие. Всего один случай помог ему проделать путь из грязи в князи.

Точно так же может случиться и на корпоративном мероприятии. Те, кого раньше мало кто замечал, при подготовке раскрываются по-новому. Именно они становятся неформальными лидерами на кухне и в курилке. Их реакцию на шутку ждут в первую очередь, они направляют беседу в интересное им русло. Именно таких людей примут в качестве нового начальника отдела, а не того, кто просто делает хорошие отчеты. Но если вы не выявите этих лидеров в неформальной обстановке, то так и будете судить только по отчетам и планам. И очень часто бывает, что тот, кто хорошо справляется со своими обязанностями исполнителя, вообще не годится для управления департаментом. Когда вы это поймете, то потеряете человека и как руководителя, и как добросовестного сотрудника, откуда вы его повысили до руководителя, ведь мало кто смирится с возвращением на старую должность.

Ну а поиск новых сотрудников обычно обходится дороже, у них выше зарплаты, хороших нужно переманивать у конкурентов, и еще неизвестно, приживутся они в компании или нет. В обычной жизни, во время рутинной работы вам сложно разглядеть лидерские качества в людях. Поэтому во время корпоративных мероприятий многие раскрываются по-новому.

И конечно, нельзя судить только по обложке и самому выступлению. Человек может быть просто артистичен, и под него написали сценарий, а он был всего на одной репетиции. Необходимо оценивать комплексно. Поэтому желательно, чтобы в каждой команде был тот, кто анализирует активность и вклад каждого участника, его энтузиазм и ответственность. На самом деле это тест, готов ли человек жертвовать ради компании своим временем, вкладывать свою душу в подготовку мероприятия, не требуя за это денег. Вам ведь нужны такие люди, которые любят компанию и лояльны к ней, поскольку именно им можно доверять, на них можно опереться в сложный момент. Конечно, никто не отменял профессиональных качеств, но эта книга о корпоративной культуре, и я считаю ее никак не менее важной. Профессиональным моментам можно научить, а вот полюбить компанию и воспринимать ее победы и поражения как свои собственные – это дорогого стоит.

Приведу еще один пример. С одной компанией мы часто устраивали выездные корпоративы. И одним из тех, кто активно участвовал в организации, был менеджер среднего звена, который давно здесь работал, но его всерьез никто не воспринимал. Он был на уровне «подай-принеси». И вот за несколько лет во время подготовки к корпоративам этот когда-то неприметный сотрудник замкнул на себе все. Он смог выбивать у руководства бюджет. Занимался логистикой, поиском места, коммуникацией с командами и подрядчиками. К нему все обращались за разъяснениями и уточняли нюансы. Поскольку корпоративы мы готовили с ними масштабные, то это было целое событие в компании. И вот из серой мышки этот менеджер стал одним из самых известных людей компании, а впоследствии и ее вице-президентом.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Назад к карточке книги "Корпоративная магия"