Текст книги "Стратегический менеджмент: конспект лекций"

Автор книги: Денис Шевчук

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

9.4. Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества такой техники:

– возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

– отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;

– концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель – сила компании, а несбалансированный – ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»:

– большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40–50), а следовательно, и слабые общие решения;

– могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

– упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

9.5. Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:

– приобретение;

– новое внутреннее предприятие;

– совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, «с чистого листа». Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

– барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);

– степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);

– скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);

– риска, присущего конкретной модели входа;

– факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:

– отрасль находится в стадиях зарождения или роста;

– входные барьеры низки;

– новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;

– компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:

– при отрасли, находящейся в стадии зрелости;

– высоких барьерах входа;

– несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);

– компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли» (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». Это может произойти по следующим причинам:

– компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;

– компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

– приобретения связаны с большими издержками;

– компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как «знаки вопроса». Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:

– вход мал по масштабу;

– плохая коммерциализация нового предпринимательства;

– плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

На рис. 16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае «развивающегося победителя» в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Рис. 16. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:

– кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;

– компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в» ноу-хау»;

– партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т. д., иначе возможны конфликты.

9.6. Стратегии ухода

Как показывает табл.9.1, уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». Компания может иметь три стратегии в этом случае:

– «раздевание»;

– «сбор урожая»;

– ликвидация.

«Раздевание» включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются «развивающиеся победители» или в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие».

«Сбор урожая» включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис. 17.

СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).

Рис. 17. Влияние стратегии «сбора урожая» на денежные потоки

Таблица 9.3

Выбор стратегии ухода

9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

– предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);

– узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;

– строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;

– узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;

– строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;

– дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:

– идентификация существующей стратегии;

– конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

– оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

– оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

– ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

– оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

– ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

– определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

– оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

– оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

– тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

– результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

– действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

– действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

– оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

– оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

– содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

– содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

– присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

– достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?

– имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?

– может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

– действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

– имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

– что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:

– выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.);

– координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;

– формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

– организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СЗХ;

– диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;

– сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;

– мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей – в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость – в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ – в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели – укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей».

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: «раздевание», «сбор урожая» и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:

– делать новые приобретения;

– «раздевать» слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;

– реконструировать портфель СЗХ;

– перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;

– перейти к интернационализации бизнеса;

– закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

10. Инструментарий реализации стратегии

10.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

– разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

– создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

– выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,

– контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

– определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

– разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

– мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

– разработку системы материального и морального поощрения,

– развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

– установление частных показателей,

– определение этических стандартов,

– создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

– воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

– управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

– поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

– участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

– упора на этические стандарты в поведении;

– инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов – выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис – отделения».

6. Формы функционального управления, как правило, «подгоняются» к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения «известкования» и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т. д.

9. Полезно использовать управление типа «свободно-натянуто». При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой – контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее «наполнение», а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:

– честность и соблюдение закона,

– разрешение конфликтов интересов,

– благожелательность в торговле и рыночной практике,

– использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,

– поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,

– оплата за выполненное дело,

– использование информации из других источников,

– политическая активность,

– защита внутренней информации,

– использование активов, ресурсов и собственности компании,

– оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:

– первоочередная важность потребителей и их обслуживания;

– обязательства по качеству;

– обязательства по инновациям;

– уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;

– важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;

– уважение к акционерам;

– уважение к фирмам-поставщикам;

– корпоративное товарищество;

– важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

– стратегии (strategy);

– структуре (structure);

– принципах, позиции и философии (shared value);

– подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);

– административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

– организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

– стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис. 19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?». Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно – стратегии фирмы.