Текст книги "Управление бизнесом"

Автор книги: Дэниел Гоулман

Соавторы: Джон Коттер,Теодор Левитт,Майкл Овердорф,Дэвид Нортон,Роберт Каплан,Томас Дэвенпорт,Майкл Портер,Питер Друкер,Розабет Кантер,К. Прахалад
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Rockwater реагирует на перемены в отрасли

Rockwater, 100 %-ная дочерняя компания Brown & Root/Halliburton, международной строительной и машиностроительной компании, – мировой лидер в подводном строительстве и производстве оборудования для морской добычи нефти и газа. Став ее генеральным директором в 1989 году, Норман Чамберс понял, что условия конкуренции в отрасли резко изменились. «В 1970‑е годы мы были просто группкой парней в гидрокостюмах и с горящими фонариками, которые ныряли с баржи в Северное море», – говорит Чамберс. Но в 1980‑е конкуренция в подводном строительстве обострилась, и многие мелкие компании были вытеснены с рынка. Изменился и характер конкуренции. Несколько ведущих нефтяных компаний захотели создать долгосрочные партнерства со своими поставщиками, вместо того чтобы снова и снова выбирать поставщиков с самыми низкими ценами.

Чамберс и его топ-менеджеры разработали следующее видение: «Как основной поставщик мы должны стать лидерами отрасли в обеспечении для наших клиентов высочайших стандартов безопасности и качества». Они также разработали стратегию реализации этого видения. Пятью элементами этой стратегии стали: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий акционеров. Эти элементы, в свою очередь, послужили основой для разработки стратегических целей компании (см. врезку «Стратегические цели Rockwater»). Однако, чтобы достичь этих стратегических целей, их нужно было перевести на язык реальных целей и действий.

Идея на практике

Связь показателей со стратегией является ключевым фактором успеха в разработке сбалансированной системы показателей. Здесь следует задать три вопроса:

1. Если наше видение и стратегия претворятся в жизнь, насколько мы изменимся для наших акционеров и заказчиков?

с точки зрения внутренних процессов?

с точки зрения нашей способности к росту и инновациям?

2. Каковы важнейшие факторы успеха в каждой из четырех областей сбалансированной системы показателей?

3. Каковы ключевые показатели, которые покажут нам, согласно плану ли мы работаем с этими факторами успеха?

Сбалансированная система показателей также переводит фокус внимания организации на весь диапазон идущих в компании в данный момент местных преобразований. При проведении бенчмаркинга всех новых проектов система показателей выступает не просто системой для оценки. По словам Ларри Брэди, вице-президента FMC Corp., она стала «краеугольным камнем системы управления», то есть самим «ядром системы управления».

Пример. Компания Rockwater, занимающаяся подводным строительством и разработкой, создала стратегию с пятью основными элементами: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий. Используя сбалансированную систему показателей, высшее руководство компании Rockwater перевела эту стратегию на язык реальных целей и действий.

Выбранные ими финансовые показатели включали рентабельность используемого капитала и денежный поток по причине интереса акционеров к краткосрочным результатам.

Показатели удовлетворенности клиентов сфокусировались на тех клиентах, которые стремились к устойчивым отношениям с поставщиком.

Компания ввела новые ориентиры для бенчмаркинга, отражающие интеграцию ключевых внутренних процессов. Она также добавила индекс инцидентов в сфере безопасности как средство контроля косвенных затрат, связанных с несчастными случаями.

Цели в области обучения и роста оценивались в виде показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а также в виде индекса темпа улучшения показателей безопасности и объема переделок.

Команда топ-менеджеров Rockwater трансформировала миссию и стратегию компании в сбалансированную систему с четырьмя группами показателей (см. врезку «Сбалансированная система показателей Rockwater»).

Финансовые показатели

Созданная в компании сбалансированная система включала три финансовых показателя, имевших значение для акционеров. Рентабельность используемого капитала и денежный поток отражали интерес акционеров к краткосрочным результатам, а надежность прогноза свидетельствовала о желании материнской компании уменьшить ту неопределенность, которую порождали в прошлом непредвиденные колебания ее финансовых результатов. К этим трем финансовым показателям руководители Rockwater добавили еще два. Показатель рентабельности проекта обеспечивал внимание к проекту как основному объекту планирования и управления, а показатель портфеля заказов позволял сделать работу компании более предсказуемой.

Удовлетворенность потребителя

Rockwater посчитала нужным провести грань между двумя категориями своих клиентов: нефтяными компаниями, стремящимися к устойчивым отношениям с поставщиком, и теми клиентами, которые выбирали поставщиков только исходя из цены. Индекс цен, отражавший самую полную информацию о конкурентной позиции Rockwater, был введен для того, чтобы Rockwater при необходимости могла и впредь удерживать клиентов второй категории.

Однако стратегия компании состояла в том, чтобы прежде всего развивать отношения с клиентами первой категории. Независимая организация проводила ежегодные опросы, чтобы определить, как клиенты оценивают услуги Rockwater по сравнению с услугами ее конкурентов. Кроме того, клиентов первой категории попросили ежемесячно рассчитывать показатель удовлетворенности и эффективности. Руководители Rockwater решили, что это обеспечит им такой тесный контакт с клиентами и такую обратную связь с рынком, о каких в большинстве компаний еще и не думали. Наконец, показатель рыночной доли по важнейшим клиентам позволял следить за тем, чтобы повышение удовлетворенности потребителя приносило компании ощутимые выгоды.

Внутренние процессы

Чтобы разработать показатели внутренних процессов, руководители Rockwater определили жизненный цикл проекта с запуска (с момента выявления той или иной потребности клиента) и до завершения (момента удовлетворения этой потребности). Для каждого из пяти этапов бизнес-процесса в рамках этого цикла были установлены свои показатели (см. врезку «Как Rockwater удовлетворяет запросы своих клиентов»):

• для этапа выявления потребности были принят показатель количества часов, затраченных на обсуждение с клиентами нового направления работы;

• для этапа получения заказа – процент выигранных тендеров;

• для этапа подготовки и поставки – индекс эффективности проекта, показатель безопасности/предотвращения потерь, показатель объема переделок;

• для заключительного этапа – продолжительность заключительных работ по проекту.

Введение показателей внутренних процессов свидетельствовало о серьезном изменении мышления руководства Rockwater. Раньше компания тщательно следила за работой каждой службы. При новом же подходе на первый план вышли показатели, отражающие ключевые бизнес-процессы. Разработка всеобъемлющего, периодически рассчитываемого индекса эффективности выполнения проекта считалась в компании задачей первостепенной важности. Другим важным фактором конкурентной борьбы Rockwater считала безопасность. Проведенные компанией внутренние исследования показали, что связанные с несчастным случаем косвенные затраты могут в 5–50 раз превышать прямые. В сбалансированную систему показателей был включен индекс безопасности, рассчитываемый на основе всеобъемлющей системы показателей безопасности, которая позволяла выявить и систематизировать все нежелательные события, потенциально опасные для людей, имущества или процессов.

Руководители Rockwater долго размышляли над выбором показателя для этапа выявления потребности клиента. Они понимали, что время в часах, затраченное на обсуждение будущей работы с важнейшими потенциальными клиентами, – это показатель не столько полученного результата, сколько вложенных ресурсов. Но им нужен был такой показатель, который демонстрировал бы служащим компании всю важность налаживания отношений с клиентами и удовлетворения их потребностей. Они считали, что выделение времени на беседы с основными клиентами – необходимое условие улучшения результатов работы компании. Этот показатель ресурсов специально выбрали для того, чтобы служащие поняли, какое значение имеет работа по выявлению и удовлетворению потребностей клиентов.

Обновление и совершенствование

Улучшение финансовых показателей, показателей удовлетворенности клиентов и показателей внутренних процессов должно происходить как следствие достижения целей в области обновления и обучения. В Rockwater это улучшение происходило в результате обновления продукции и услуг, приводившего к появлению новых источников дохода и освоению новых рынков, а также в результате непрерывного совершенствования внутренних процессов. Прогресс в достижении первой цели (обновления продукции и услуг) оценивался с помощью показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а второй (непрерывного совершенствования внутренних процессов) – с помощью индекса, отражавшего темп улучшения нескольких основных показателей работы, например безопасности и объема переделок. Но для того, чтобы эффективно управлять и обновлением продукции (услуг), и совершенствованием внутренних процессов, компания сочла нужным усилить мотивацию и расширить полномочия служащих. Насколько ей это удалось, продемонстрировали данные опроса, проводившегося для выяснения настроений персонала, и показатели рационализаторских предложений служащих. Наконец, доход на одного служащего показывал эффективность программ обучения служащих и повышения их активности.

Сбалансированная система показателей помогла руководителям Rockwater оценить эффективность своих процессов, мотивировать своих служащих и организовать обратную связь с клиентами. С ее помощью они смогли прийти к единому мнению по поводу необходимости создания партнерств с ключевыми клиентами, значительного уменьшения числа инцидентов в сфере безопасности и совершенствования управления всеми этапами реализации многолетних проектов. Чамберс считает сбалансированную систему показателей бесценным инструментом, который поможет его компании реализовать свою миссию и стать лидером отрасли (см. врезку «Создание сбалансированной системы показателей»).

Apple Computer: как повысить долгосрочную эффективность

Apple Computer разработала сбалансированную систему показателей, чтобы нацелить руководителей высшего звена на проведение такой стратегии, которая заставляет следить не только за валовой прибылью, рентабельностью собственного капитала и рыночной долей компании. Небольшой координационный комитет, хорошо знакомый с идеями и стратегическим подходом управленческой команды Apple, решил сосредоточиться на четырех видах показателей сбалансированной системы и выбрать по нескольку показателей каждого вида. Из финансовых показателей Apple выбрала акционерную стоимость, из показателей отношения с клиентами – рыночную долю и удовлетворенность потребителей, из показателей внутренних процессов – основные области специализации и, наконец, из показателей обновления и совершенствования – умонастроения служащих. По приоритетности они были ранжированы следующим образом.

Удовлетворенность потребителей

В прошлом Apple основное внимание уделяла разработке новой продукции и внедрению новых технологий и опережала своих конкурентов благодаря тому, что выпускала компьютеры более высокого качества. Показатели удовлетворенности потребителей были введены для того, чтобы показать всем: главным для компании становится ориентация на потребителей. Сегодня компьютерные фирмы могут воспользоваться услугами J. D. Power & Associates – компании, занимающейся опросами потребителей. Однако, поскольку Apple поняла, что ее клиентская база неоднородна, она решила пойти дальше и проводить собственные опросы, охватывающие ее важнейшие рыночные сегменты по всему миру.

Основные области специализации

Руководители компании хотят, чтобы служащие постоянно помнили о ее основных областях специализации, таких как удобные для пользователя интерфейсы, мощная архитектура программного обеспечения и эффективные дистрибьюторские системы. Однако они понимают, что оценить работу служащих с этой точки зрения довольно трудно. Поэтому в настоящее время компания экспериментирует с разными количественными показателями этих плохо поддающихся измерению областей специализации.

Активизация участия служащих в работе и увязка их интересов с интересами компании

Каждые два года Apple проводит всесторонний сплошной опрос своих служащих; выборочные опросы проводятся чаще. В ходе опроса выясняется, понимают ли служащие стратегию компании и требуют ли руководители от них достижения результатов, согласующихся с этой стратегией. При анализе результатов опроса руководители учитывают и то, сколько служащих дали одинаковые ответы на тот или иной вопрос, и общую тенденцию, вырисовывающуюся из этих ответов.

Рыночная доля

Достижение определенной пороговой рыночной доли имеет для руководителей высшего звена значение не только из‑за очевидных выгод, связанных с ростом продаж, но и потому, что позволяет компании привлечь и удержать разработчиков программного обеспечения платформ Apple.

Акционерная стоимость

Акционерная стоимость используется как показатель эффективности, хотя на самом деле акционерная стоимость – результат, а не двигатель изменения эффективности. Этот показатель включен в сбалансированную систему показателей, чтобы компенсировать имевший место перекос в пользу валовой прибыли и продаж – показателей, не отражавших инвестиции, которые необходимо сделать сегодня для получения роста завтра. В отличие от них, показатель акционерной стоимости позволяет количественно оценить влияние предполагаемых инвестиций на развитие компании. Большинство подразделений Apple имеют функциональную структуру, то есть состоят из служб, специализирующихся на проектировании, производстве или продажах, поэтому акционерную стоимость можно рассчитать только для всей компании, а не для отдельных подразделений. Однако этот показатель помогает руководителям высшего звена каждого крупного структурного подразделения компании оценить как влияние своей работы на стоимость всей компании, так и новые инвестиционные проекты.

Хотя эти пять показателей эффективности были разработаны совсем недавно, они уже помогли топ-менеджерам Apple сделать стратегию более целенаправленной в нескольких отношениях. Прежде всего сбалансированная система показателей служит в Apple в основном инструментом не контроля, а планирования. Иными словами, Apple использует показатели, чтобы корректировать «длинную волну» в динамике результатов компании, а не для управления текущими изменениями. Кроме того, используемые в Apple показатели, за исключением акционерной стоимости, можно на основе как вертикального, так и горизонтального анализа разложить на частные показатели по каждому функциональному подразделению. При вертикальном анализе каждый отдельный показатель можно разложить на составляющие, чтобы понять, как изменение каждой из них влияет на динамику целого. При горизонтальном анализе на основании этих показателей можно увидеть, например, влияние проектирования и производства на такой фактор, как удовлетворенность потребителей. Кроме того, Apple обнаружила, что ее сбалансированная система помогает разработать поддающиеся измерению показатели результатов разработки и реализации программ.

Apple использует пять новых показателей эффективности для проведения бенчмаркинга с самыми передовыми компаниями, а также при составлении бизнес-планов и организации материального поощрения руководителей высшего звена.

Advanced Micro Devices: консолидация стратегической информации

Компания Advanced Micro Devices (AMD), производитель процессоров, перешла на сбалансированную систему показателей легко и быстро, потому что у нее уже были четко сформулированная миссия и стратегия, а руководители высшего звена имели одинаковое мнение о ее нише на рынке. Кроме того, она уже использовала множество показателей эффективности, рассчитываемых на основе различных источников информации и информационных систем. С внедрением сбалансированной системы показателей все они были сведены в единую ежеквартально подготавливаемую книгу, состоящую из семи разделов: финансовые показатели, показатели отношения с клиентами, например показатели своевременности поставки, времени выполнения заказа и соблюдения графика, показатели важнейших бизнес-процессов изготовления пластин, сборки и испытаний, разработки новой продукции и совершенствования технологического процесса (например, перехода к субмикронному травлению) и, наконец, показатели качества. Кроме того, для оценки обучения в компании были установлены показатели целевых темпов улучшения ключевых параметров деятельности, таких как продолжительность цикла и выход конечной продукции по процессам.

В настоящее время AMD рассматривает свою сбалансированную систему показателей как постоянный источник стратегической информации, необходимой для анализа долгосрочных тенденций в целях планирования и оценки эффективности (см. врезку «Влияние сбалансированной системы показателей на внешнюю отчетность»).

Управление процессом изменений

Опыт этих и других компаний показывает, что наилучшие результаты внедрение сбалансированной системы показателей дает в случае ее использования для управления процессом изменений. Компания Rockwater, например, возникла в результате слияния двух компаний, и ее служащие принадлежали к разным культурам, говорили на разных языках и имели разные опыт и подготовку. А сбалансированная система показателей помогла компании сконцентрировать свои усилия на том, что нужно изменить для превращения в лидера отрасли.

Точно так же Джозефу Де Фео, генеральному директору Service Businesses, одного из трех основных отделений Barclays Bank, нужно было преобразовать его из провайдера услуг для других отделений банка в компанию, способную успешно конкурировать на мировом рынке. У руководителей отделения не было разногласий по поводу стратегии, которой им следовало придерживаться, но, как это выяснилось в ходе создания сбалансированной системы показателей, у них не было единого мнения о способах ее реализации. Эта же система помогла им в конце концов достичь консенсуса относительно приоритетных направлений развития и совершенствования и выявить новые проблемы, требовавшие внимания, такие как качество и производительность. Де Фео высоко оценил роль сбалансированной системы показателей: «Она помогла нам осуществить серьезные изменения, наша организация стала в гораздо большей степени ориентироваться на рынок. Она позволила нам прийти к единому пониманию целей и того, что требовалось для их достижения».

Создание сбалансированной системы показателей

Каждая компания уникальна и выбирает свой подход к созданию сбалансированной системы показателей. В Apple и AMD, например, финансовому директору и директору по развитию, хорошо знакомым со стратегическим мышлением высшего руководства, не потребовалось много времени, чтобы создать первый вариант сбалансированной системы показателей. Однако в Rockwater руководителям высшего звена пришлось дополнительно уточнять стратегию компании и основные рычаги повышения эффективности, от использования которых и зависел успех стратегии.

Чтобы создать сбалансированную систему показателей и активизировать участие в этой работе руководителей высшего и среднего звена, такие компании, как Rockwater, могут использовать приведенный ниже план, включающий восемь этапов.

1. Подготовка

Вначале компания должна выбрать подразделение, наиболее подходящее для внедрения сбалансированной системы показателей. Как правило, лучше всего для этого подходят подразделения, имеющие собственных клиентов, каналы сбыта, производственные мощности и финансовые показатели эффективности.

2. Собеседования

Каждый руководитель высшего звена в подразделении (обычно их бывает от 6 до 12) получает информационные материалы по сбалансированной системе показателей, а также внутренние документы по видению, миссии и стратегии компании.

Специалист по сбалансированной системе показателей (внешний консультант или курирующий эту работу руководитель компании) проводит с руководителями подразделения собеседования продолжительностью примерно 90 минут каждое, чтобы уточнить стратегические цели компании и получить предложения по показателям сбалансированной системы. Этот специалист может также встретиться с основными акционерами, чтобы выяснить их ожидания в отношении финансовых результатов данного подразделения, а также с некоторыми основными заказчиками, чтобы понять, какие требования они предъявляют к своим основным поставщикам.

3. Первое собрание рабочей группы руководителей

Руководители высшего звена и специалист по сбалансированной системе показателей собираются вместе, чтобы приступить к разработке этой системы (см. врезку «Начните с привязки показателей к стратегии»). В ходе этого собрания они обсуждают предложенные варианты заявлений о миссии и стратегии – до тех пор, пока не приходят к единому мнению. После этого нужно ответить на вопрос: «Если мы сумеем реализовать видение и стратегию, как в результате изменится наша работа с точки зрения акционеров, клиентов, внутренних бизнес-процессов, а также нашей способности к обновлению, росту и совершенствованию?»

Чтобы рассмотреть проблему со всех сторон, присутствующие могут ознакомиться с видеозаписями опроса акционеров и клиентов. Определив ключевые факторы успеха, группа должна разработать предварительную сбалансированную систему показателей, позволяющих оценить прогресс в достижении стратегических целей компании. Зачастую группа предлагает не менее четырех-пяти показателей для каждой составляющей этой системы. На этом этапе ограничивать количество показателей сбалансированной системы не обязательно, хотя и можно провести голосование, чтобы сразу отделить несущественные показатели.

4. Повторные собеседования

Специалист по сбалансированной системе показателей анализирует результаты этой работы, сводит их воедино, ведет соответствующую документацию и проводит собеседования со всеми высшими руководителями относительно пробной сбалансированной системы показателей. Он также выясняет их мнение по проблемам внедрения системы.

5. Второе собрание рабочей группы руководителей

На втором собрании с участием руководителей высшего звена, их непосредственных подчиненных и руководителей среднего звена обсуждаются видение, стратегия организации и пробная сбалансированная система показателей. Участники разбиваются на группы и высказываются по предложенным показателям, увязывают их с различными осуществляемыми в компании программами и приступают к разработке плана внедрения. В конце собрания участников просят сформулировать цели в области улучшения каждого предложенного показателя, включая целевой уровень темпа улучшений.

6. Третье собрание рабочей группы руководителей

Руководители собираются, чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу видения, целей и показателей, разработанных на первых двух встречах, определить цели в области улучшения каждого показателя сбалансированной системы и составить предварительные планы действий по достижению этих целей. Они должны договориться о программе внедрения, в том числе и об информировании служащих о сбалансированной системе показателей, ее интеграции в философию управления и создании информационной системы для поддержки сбалансированной системы показателей.

7. Внедрение

Новая группа разрабатывает план внедрения сбалансированной системы, предусматривающий увязку показателей с базами данных и информационными системами, информирование всех сотрудников компании и содействие разработке показателей второго уровня для децентрализованных подразделений. В результате этого процесса может быть, например, разработана совершенно новая информационная система для руководителей, объединяющая показатели, используемые на всех уровнях подразделения, с показателями, специфичными для данной структуры.

8. Периодические проверки

Ежеквартально или ежемесячно подготавливается официальный перечень показателей сбалансированной системы, который проверяется руководителями высшего звена и обсуждается с руководителями децентрализованных отделений и отделов. Показатели системы ежегодно пересматриваются в процессе стратегического планирования, установления целей и распределения ресурсов.

Компания Analog Devices по производству полупроводниковых приборов первой создала у себя сбалансированную систему показателей и теперь использует ее для ежегодного уточнения целей и задач руководителей отделений. Президент Analog Джерри Фишман сказал: «Вначале сбалансированная система показателей инициировала серьезные и существенные изменения. Она и до сих пор это делает, заставляя нас обращать внимание на отдельные проблемы, например на валовую прибыль от реализации новой продукции. Но сегодня ее главное назначение – содействовать осуществлению программ, над которыми наши люди работают годами». Недавно компания попыталась объединить показатели сбалансированной системы с хосин-планированием, процедурой, которая нацеливает всю организацию на ежегодное достижение одной или двух ключевых целей. Хосин-целями компании Analog стали улучшение работы с потребителем и разработка новой продукции, показатели для оценки которых уже имеются в ее сбалансированной системе.

Однако внедрение сбалансированной системы показателей не всегда приводит к таким радикальным изменениям. Например, в AMD ей еще только предстоит сыграть такую роль, поскольку руководители использовали ее не для того, чтобы управлять процессом изменений. Дело в том, что, прежде чем обратиться к этой системе, они уже пришли к единому мнению относительно миссии компании, ее стратегии и ключевых показателей эффективности. AMD обслуживает один-единственный сектор рынка. Двенадцать руководителей высшего звена хорошо знают технику, технологию и другие ключевые для этого сектора рычаги. Обобщающая, агрегированная информация, получаемая с помощью сбалансированной системы показателей, не оказалась для них ни новой, ни неожиданной. Руководители основных подразделениий AMD также уже обладали обширной информацией о работе своих подразделений. Сбалансированная система показателей действительно помогла им осознать масштабы и целостность работы своей компании и лучше выполнять свои функции в интересах всей компании. Но в целом эта система только придала законченную форму тем знаниям, которыми они уже обладали.

Влияние сбалансированной системы показателей на внешнюю отчетность

Некоторых руководителей интересует, можно ли использовать систему сбалансированных показателей для подготовки внешней отчетности. Если эта система действительно определяет долгосрочную эффективность, то может ли инвестиционное сообщество пользоваться поставляемой ею информацией?

На самом деле инвестиционное сообщество не может непосредственно использовать данные сбалансированной системы показателей. Такие системы имеет смысл создавать прежде всего в подразделениях и отделениях, имеющих свою четко определенную стратегию. У большинства компаний по нескольку отделений, имеющих собственную миссию и стратегию, и их сбалансированные системы показателей невозможно объединить. А если сбалансированная система показателей действительно позволяет получить представление о стратегии подразделения, то ее данные (и даже используемые показатели) бывают очень ценными и представляют большой интерес для конкурентов. Но еще важнее то, что сбалансированная система показателей как сравнительно новое явление только выиграет, если компании несколько лет поэкспериментируют с ней, прежде чем делать неотъемлемой частью отчетности для внешних пользователей.

Однако, даже если бы сбалансированная система показателей подходила для включения во внешнюю отчетность, само финансовое сообщество сегодня не слишком заинтересовано в переходе от финансовой отчетности к стратегической. Президент одной компании обнаружил, что многие представители финансового сообщества не доверяют принципам, на которых основана сбалансированная система показателей: «Мы чаще используем сбалансированную систему показателей во взаимоотношениях с нашими клиентами, а не с инвесторами. Финансовое сообщество скептически относится к долгосрочным показателям и иногда ссылается на то, что, по некоторым данным, курс акций компании обратно пропорционален тому вниманию, которое оказывается всеобщему качеству и внутренним процессам».

И все же инвестиционное сообщество уже стало ориентироваться на некоторые ключевые показатели качества новой продукции. Не признак ли это того, что и его мышление постепенно становится стратегическим?

Ограниченные успехи AMD показывают, что наилучшие результаты внедрение сбалансированной системы показателей дает в случае ее использования для активизации процесса изменений. Некоторые компании вознаграждают руководителей высшего звена за достижение высоких целевых показателей сбалансированной системы. Большинство пытаются перевести эту систему на язык тех показателей работы подразделений, улучшением которых они собираются заняться. Сбалансированная система показателей не просто система оценки эффективности, это – система управления, стимулирующая кардинальное улучшение работы компании и повышение ее конкурентоспособности.