Текст книги "Как создавать инновации"
Автор книги: Чарльз Пратер
Соавторы: Лайза Гандри
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 8 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
Чарльз Пратер, Лайза Гандри
Как создавать инновации
В книге мы расскажем, как техники креативного мышления могут сделать вас и вашу компанию более конкурентоспособными.
Чарльз Пратер, Лайза Гандри
Посвящается Пэт, Джулиан и Хьюстон, любовь которых поддерживает меня.
Чарльз Пратер
Посвящается Питеру, Дилану и Остину, которые каждый день живут с творческим настроем и полны радостью открытий.
Лайза Гандри
© «СОЛОН-ПРЕСС», 2013
© Пратер, 2012
Благодарности
Эта книга является продуктом творческого процесса: мы написали ее под влиянием тех, с кем работали и у кого учились. Мы выражаем нашу самую глубокую признательность Дону Боулу (Don Bohl), редактору Американской ассоциации менеджмента (American Management Association – АМА), который вдохновил нас формализовать наши размышления и написать эту книгу. Его вера в силу и ценность творческих подходов как в процессе мышления, так и в исполнительской практике побудили нас взяться за перо и бумагу.
Чарльз Пратер:
Воодушевление и заинтересованность д-ра Дэвида Тэннера (David Tanner) открыли для меня, как и для бессчетного количества моих единомышленников, двери в мир креативности и инноваций. Эта книга никогда не была бы написана, если бы не увлеченность д-ра Тэннера методами креативного мышления и не его особое расположение ко мне лично.
Я выражаю особую благодарность моей матери за ее искренние чувства воодушевления и торжества в ответ на мои достижения.
Наконец, моя особая признательность всем тем, кто вложил свои время и усилия, чтобы улучшить и дополнить содержание этой книги.
Лайза Гандри:
Моей благодарности заслуживают Джил Кикул (Jill Kickul), одна из самых креативных личностей, которых я когда-либо встречала, а также Дэвид Дремер (David Drehmer) и Рэй Кой (Ray Coye) из университета DePaul, которые первыми раскрыли для меня возможности креативности по отношению к организационному поведению. Моя искренняя признательность Дэнису Руссо (Denise Rousseau) из университета Carnegie Mellon, чья увлеченность изучением различных корпоративных культур передалась и мне.
Наконец, мои родители, мой супруг и мои дети были для меня источником энергии (и креативности) в моих усилиях соединить воображение и системность в профессиональной и личной жизни.
От издателя
Перед вами необычная книга.
Во-первых, автор книги, Чарльз Пратер – не просто один из ведущих консультантов современности в области инновационного менеджмента, но и инноватор по призванию. Почти четверть века успешной работы в инновационном центре компании DuPont обогатили его бесценным опытом практических инноваций в одной из крупнейших компаний мира. Чарльз Пратер – мастер точных и простых слов: он пишет о нетривиальных концепциях так, что они становятся понятными и пригодными для решения практических задач. Книга Пратера – это практика внедрения успешных решений, но решений системных, базирующихся на современных концепциях и методологии инновационного менеджмента.
Во-вторых, книга блестяще переведена консультантом в области управления инновациями Дмитрием Хомутским, которому удалось сохранить авторский стиль подачи материала и сделать книгу легко и увлекательно читаемой на русском языке. Профессиональные знания Дмитрия сделали возможной точную передачу терминов и оттенков концепций и практических методов, изложенных в книге.
Рекомендую вам эту книгу как отличный пример профессиональной литературы для практиков.
Владимир Митин,генеральный директориздательского дома «СОЛОН-ПРЕСС»
Предисловие
Важнейшими вопросами для любого топ-менеджера и владельца бизнеса являются оптимизация издержек и обеспечение роста компании или конкретного бизнес-направления. Оптимизация издержек, как правило, начинается с сокращения численности персонала, замораживания перспективных и стратегических проектов, продажи непрофильных активов и далее может идти в направлении урезания зарплат и бонусов сотрудников, а также сокращения бюджетов на маркетинг и рекламу. А что же потом, когда все лежащие на поверхности меры предприняты и очевидные шаги совершены? В условиях экономической рецессии абсолютное большинство хозяйствующих субъектов будет действовать по описанному выше алгоритму. Как получить конкурентное преимущество в ситуации, когда игроки на рынке предпринимают сходные меры по спасению своего бизнеса?
Как затем обеспечить рост и развитие бизнеса? Слияния и поглощения в кризисные периоды – безусловно, хороший метод повысить капитализацию при наличии свободных финансовых ресурсов. А если таких ресурсов недостаточно? Каким образом обеспечить органический рост бизнеса?
Знакомые темы, не правда ли? И нет магического средства, которое позволило бы моментально опередить конкурентов и получить впечатляющие темпы роста. Но есть ресурс, которым располагает любая компания и который, как правило, используется крайне неэффективно. Это внутренний ресурс компании, уникальный и неповторимый, потенциальный источник силы и органического роста любого бизнеса. Это, как вы, возможно, догадались, творческий потенциал персонала.
Задумайтесь, кто заполняет клетки и квадратики схемы организационной структуры, которая работает в вашей компании? Кто исполняет рутинные ежедневные процедуры и действия, встроенные в ваши бизнес-процессы – процессы взаимодействия с клиентами, процессы внутреннего документооборота, производственные процессы в цехах и лабораториях? Это ваши сотрудники. Многие из них заняты выполнением одной или нескольких конкретных функций, но они могут сделать больше. Не по принуждению и не за отдельную плату, а потому, что у них есть свое мнение о том, что можно улучшить в работе компании. Воспользуйтесь этим колоссальным банком знаний и опыта, который сосредоточен у вас под рукой. И лучше это сделать по проверенным методикам, а не изобретать велосипед самостоятельно. Сэкономите время и усилия, а они в период кризиса и рецессии могут оказаться на вес золота.
Чарльз Пратер – потрясающий мастер простых и понятных подходов. Он практик в квадрате или даже в кубе. Лейтмотивом его книги могли бы стать слова: «Только практика. Ничего лишнего».
Очень показательны слова производственного рабочего, приведенные автором в этой книге: «Вот уже 20 лет вы платите мне за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда об этом меня не просили».
Обязательно прочитайте эту книгу. Не пожалеете.
Дмитрий Хомутский,Исполнительный директор Международной аттестационной палаты (МАП),вице-президент по инновациям и образовательным программам НП «Внешторгклуб»,консультант компании TRIUNA LEADERS,действительный член ISPIM.
Введение, или Почему вам следует прочитать эту книгу?
Вы взяли в руки эту книгу потому, что у вас есть желание повысить свой инновационный потенциал. Вы также хотите, чтобы ваша организация (или ваш отдел) стали более инновационными. Вы осознаете, что креативность и инновации станут ключевыми факторами эффективности и конкурентоспособности в XXI веке. Будьте уверены: эта книга поможет вам достичь вашей цели.
Читая главы этой книги, вы обнаружите, что процесс решения задач лежит в основе любого операционного действия в вашей организации, а креативность лежит в сердце процесса решения задач. Таким образом, все сотрудники вашей компании получают зарплату за то, чтобы быть креативными. Сделав креативные подходы общепринятой практикой, вы и ваша компания сделаете большой шаг в сторону улучшения способностей сотрудников решать задачи.
Вам нужно прочитать эту книгу с тем, чтобы познакомиться с успешными практиками, которые вы сможете применять в вашей собственной компании. Вы будете разрабатывать и развивать идеи, которые ранее никогда не приходили вам в голову – идеи, которые в конечном счете будут способствовать увеличению вашей прибыли. Когда вы примените на практике принципы, описанные в этой книге, вы сможете укрепить свои лидерские позиции. Сотрудники вашей компании (или отдела) поддержат ваше лидерство, так как вы поможете им решать трудные задачи, используя новые и неожиданные подходы.
Вы обнаружите, что ваши клиенты и поставщики могут предложить вам много ценных идей и новых решений. Разумеется, концепция о том, что необходимо прислушиваться к мнению потребителей и поставщиков, сама по себе не нова, однако вы можете обнаружить, что пригласив ключевых клиентов на ваши креативные сессии для решения некоторых важных задач, вы не только окажетесь в вашей отрасли впереди конкурентов, но и упрочите лояльность ваших потребителей.
Вы узнаете, что люди предпочитают различные подходы при решении проблем. Правильно оценить (вместо того, чтобы просто проявить толерантность) человека, который предпочитает иные подходы, не совпадающие с вашей точкой зрения – непростая задача, но сделав это, вы совершите гигантский шаг в сторону улучшения инновационного потенциала организации, в которой вы работаете.
Мы полагаем, что вы уже завоевали лидерские позиции в вашей компании. Вы, возможно, добились своего статуса потому, что относились к своей работе в компании новаторски, не избегали необычных ходов и решений и добивались поставленных целей изобретательно. Но хотя ваши видение и знания стали решающими для достижения вами лидерского положения в компании, они не помогут вам в дальнейшем личном росте до тех пор, пока ваши коллеги не будут разделять ваши принципы и концептуальные подходы. Мы наблюдали, как фирмы с сильными и страстными лидерами терпели неудачи и банкротства из-за того, что отсутствовали инструменты, которые позволяли бы сделать стратегическое видение лидеров доступным для всех сотрудников.
Эта книга познакомит вас с полезными техниками, которые помогут вам встроить креативность и инновационность в каждодневные бизнес-процессы, добиться понимания стратегического видения ситуации, а компании – достичь новых организационных рубежей. Книга даст вам возможность обрести новый, инновационный стиль управления. И этот новый управленческий стиль поможет оживить творческий потенциал вашей компании, который, скорее всего, дремлет в полусне в стенах вашего офиса или предприятия.
1. Инновационная организация
Что вы делаете для себя и своей компании? Несомненно, ваша работа и повседневная деятельность включает процесс обнаружения и решения проблем. Как вы сейчас описали бы будущее вашей организации? Неопределенное? Конкурентоспособное? Радикально отличающееся от положения дел, которое было 10 лет назад? или даже несколько месяцев назад?
Чтобы сохранить процветание и прибыльность в неопределенной и конкурентной бизнес-среде XXI века, многие компании обнаружили, что они должны решать возникающие перед ними задачи, используя новые и нетрадиционные подходы. Как результат, организации требуют от своих сотрудников новых идей и новых нетрадиционных решений в процессе выполнения своих рабочих функций.
Сегодня топ-менеджеры сталкиваются с целым набором сложных тем и проблем. Среди них выделим такие:
• Какие новые продукты и услуги мы можем разрабатывать, производить, заниматься их дистрибуцией или продавать?
• Каким образом мы можем обеспечивать для наших потребителей добавочную ценность наших продуктов и услуг?
• Как нам следует позиционировать наши продукты, услуги и процессы, чтобы они выделялись на фоне того, что делают наши конкуренты?
• Насколько хорошо мы обслуживаем наши текущие сегменты рынка и как мы можем улучшить ситуацию?
• Какие рынки из тех, на которых нас сейчас нет, мы могли бы обслуживать?
Чтобы ответить на эти вопросы, компании ищут способы использования креативных подходов для решения своих задач и поиска новых возможностей. Им нужно придумывать новые пути разработки, производства и распространения продуктов, услуг и информации. И им необходимы сотрудники, которые могут помочь компании развиваться. В результате, корпоративные компетенции и модели организационного поведения, которые в настоящее время становятся важнейшими для конкурентоспособности и эффективности компании, центрируются на креативных подходах: сотрудники, которые хотят быть успешными, должны научиться разрушать традиции, генерировать и развивать новые идеи и, наконец, выполнять свою каждодневную работу в новом ключе.
Термин «креативность», который мы регулярно используем на страницах этой книги, имеет множество содержательных аспектов по отношению к бизнесу. Исследователи, академические преподаватели и консультанты определяют понятие «креативности», адресуясь к целому ряду факторов: персональные характеристики (личная независимость, способность принимать на себя риски, интуиция), концептуальные навыки (способность структурировать и интерпретировать информацию нестандартными способами), поведение (действия, результатом которых становятся изобретения, инновации и неожиданные последствия) и процессы (комбинация индивидуальных талантов, навыков и действий внутри организационной культуры, поддерживающей инновации).
В этой книге мы разделяем понятия «креативность» и «инновации», используя термин «креативность» только по отношению к процессам, связанным с генерацией новых идей. «Инновации» же касаются процессов реализации жизнеспособных идей, которые возникли в результате поддерживающего влияния корпоративной культуры и организационных структур.
Модель «Три арены компании-инноватора»
Проанализировав свои наблюдения, которые мы сделали в Центре креативности и инноваций (Center for Creativity and Innovation) компании DuPont в самые первые месяцы его работы в начале 1991 года, мы синтезировали модель “Три арены компании-инноватора», которая, на наш взгляд, хорошо объясняет ситуацию во всех инновационных организациях. (Рис. 1–1). Руководители, которые заинтересованы в том, чтобы их организации стали более инновационными, должны стремиться к тому, чтобы каждая из трех «арен» была наполнена соответствующим образом.
Одна из наиболее критически важных «арен» – Бизнес-процессы: именно здесь инновации достигают своей реализации и приносят компании прибыль. К этой «арене» относятся методы и процессы, с помощью которых компании находят новые и неожиданные решения для важных бизнес-проблем. Фокусируясь на бизнес-процессах, компания максимально близка к тому, что поднимаются «правильные» проблемы, найденные решения отличаются новизной и необычностью, отбираются к реализации наиболее эффективные предложения, надлежащие бюджеты и графики выполнения работ принимаются к исполнению и исполняются. «Арену» Бизнес-процессы мы разберем более подробно в Главе 3.
Вторая «арена» предлагаемой модели – Обучение. Здесь происходит обучение персонала базовым концепциям и техникам креативного мышления, которые не ограничиваются техникой проведения брейнстормингов (мозговых штурмов), а охватывают широкий спектр инструментов для организации креативных сессий. Задача организации применительно к «арене» Обучение – дать в руки сотрудникам полезные инструменты для генерирования новых идей. Более подробно эту «арену» мы рассмотрим в Главе 4.
Рис. 1–1. Три арены компании-инноватора
Третья «арена» – Организационная культура. Рабочая атмосфера в компании (внутренние ощущения сотрудников от работы в данной компании) – одна из важнейших составляющих компании-инноватора. К сожалению, многие руководители пренебрегают этой темой – по большей части из-за того, что рабочая атмосфера редко бывает совершенной, а выявленные несовершенства могут рассматриваться как недостаток лидерских качеств топ-менеджера. К настоящему времени определены девять характеристик инновационного климата в организации (Isaksen, et al. 1994), и мы рассмотрим количественный метод измерения этих характеристик для того, чтобы топ-менеджеры знали, в каком направлении двигаться, когда они захотят улучшить ситуацию. Темы организационной культуры мы разберем более подробно в Главе 5.
И, наконец, сделаем краткий обзор последних трех глав книги.
Управленцы, которые нацелены на то, чтобы вдохновить сотрудников на инновационность и творчество, должны учитывать индивидуальный стиль решения проблем каждого из них. Когда люди решают задачи, они проявляют творчество, поэтому правильный вопрос, который следует задавать, звучит не «Насколько вы креативны?», а «Каким образом вы проявляете свою креативность?» Индивидуальный стиль творческого мышления определяет, какие фазы креативного процесса сотрудник предпочитает и к каким лучше всего адаптирован. Менеджеры, которые понимают концепцию индивидуальных стилей решения проблем, имеют наилучшие шансы создать эффективные проектные группы и команды. Мы обсудим эту тему подробнее в Главе 6.
Конфигурация профессиональных взаимоотношений и обязанностей внутри компании вместе с организационной структурой групп и подразделений заметно влияют на креативные и инновационные способности организации в целом. Учитывая этот факт, мы посвятили Главу 7 изучению роли организационной структуры. Для иллюстрации наших выводов мы покажем примеры оргструктур, которые поощряют или, наоборот, отторгают инновации.
Наконец, в Главе 8 мы обсудим ваш персональный путь к креативности и инновациям. Этот путь бесконечен, но со множеством конкретных и важных достижений и успехов, которые вас ожидают по мере вашего движения по этому пути.
2. Инновации: введение в тему
Креативность и инновации по своей сути являются образом решения задач, но весьма специфическим и своеобразным. Когда мы говорим в этой книге о решении задачи, имейте в виду, что мы совершенно не подразумеваем известный и полезный метод Кепнера-Трего, основанный на логическом анализе, который стремится вернуть системы к нормальному состоянию после того, как произошло отклонение. (Эту модель принятия решений предложили Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения – прим. переводчика.) Напротив, мы говорим о таком способе решении задачи, который приведет нас к качественно новому состоянию системы.
Чтобы пояснить этот тезис, давайте предположим, что у вас есть неработающий (сломанный) телевизор. Используя первый подход к решению этой проблемы – метод логического выбора альтернатив, – мы приходим к такому алгоритму: опытный специалист по ремонту радио– и телеаппаратуры выясняет причину поломки, устраняет ее и возвращает ваш телевизор в прежнее нормальное рабочее состояние. Теперь давайте представим, в противопоставление, другой вариант ситуации: у вас есть работающий телевизор, но вы хотите улучшить эксплуатационные качества его работы. Используя второй подход – путь креативности и инноваций, – вы можете найти способ создать модель телевизора с трехмерным изображением или улучшенными характеристиками по воспроизведению звука.
Как показано на Рис. 2–1, креативность и инновации тесно связаны, формируя единый целостный процесс решения заданной проблемы. Процесс решения начинается с формулировки проблемы (например, технической задачи, новой потребности рынка, новой возможности для развития бизнеса и т. д.), затем проходит фазу генерирования идей (центральное ядро модели), этап реализации принятых решений, наконец, завершается получением финансового результата. «Облачко», нависшее над основной схемой модели – это рабочая среда, или организационный климат в компании.
Какое влияние оказывает рабочая среда на этап генерирования идей и процесс их реализации? Это влияние многомерно, мы рассмотрим его подробно в Главе 5, а сейчас приведем один пример. Давайте внимательно посмотрим на центральную часть модели Рис. 2–1. Большинство компаний легче справляются с задачей «быть креативными» (генерировать идеи), нежели с задачей «быть инновационными» (успешно реализовывать на практике эти идеи). Зачастую причина этому – страх сотрудников потерпеть неудачу, который практически парализует попытки внедрить что-то новое, делая их неимоверно трудными или невозможными. В этом случае, рабочая среда, которая поощряет нежелание сотрудников брать на себя любые риски, может оказаться главным барьером для инновационных процессов.
Рис. 2–1. Инновационная модель решения задач
Дивергентное и конвергентное мышление
Обратите внимание на нижнюю часть Рис. 2–1, а именно на «конусы», обозначающие дивергентное и конвергентное мышление. Дивергентное мышление направлено на то, чтобы созидать и усиливать, приукрашивать и изменять масштаб в сторону увеличения; конвергентное мышление, напротив, означает выбор и суждение, сравнение и ориентацию на финансовый результат. Концептуально различные вопросы характеризуют каждый из двух типов мышления. Вопросы «Что есть в этом хорошего?» и «Как это можно использовать?» относятся к дивергентному мышлению, в то время как вопросы «Где здесь ошибка?» и «Почему это не будет работать?» характеризуют конвергентное мышление.
Если конвергентное мышление используется в процессе генерации идей, то это подавляет эффективность творческого процесса и не приводит к ожидаемым результатам. Руководствуясь установкой «Где здесь ошибка?», мы сравниваем новую идею с тем, что уже знаем об обсуждаемой теме, и если новая идея не соответствует нашим сформировавшимся представлениям, то мы часто приклеиваем ей ярлык «плохой идеи» (особенно если идею придумали не мы). Возможно, многие из вас принимали участие в так называемых мозговых штурмах, где кто-то набирался смелости предложить новый подход к решению проблемы и был немедленно сокрушен своим коллегой, который произнес одну из убийственных фраз: «Это не будет работать», «Боссу не понравится такой вариант» или «Это не укладывается в наш бюджет». Подобные фразы – несомненное свидетельство того, что кто-то мыслит конвергентно, задавая по сути вопрос «Где здесь ошибка?»
Опираясь на наш опыт, мы можем сказать, что именно эксперты и специалисты в своей области – сотрудники с огромным багажом знаний, опыта и доверия – оказываются первыми людьми, которые всем приводят доводы, почему новая идея работать не будет. Однако те же самые эксперты и специалисты могут больше других помочь, когда речь идет об инновациях! На наших семинарах-практикумах по техникам креативного мышления мы учим наших слушателей закидывать бумажными мячиками своих коллег в случае, если они начинали высказывать свое суждение по новым идеям раньше назначенного времени. Это забавный способ донести до слушателей очень важный пункт: во время генерации идей нужно руководствоваться дивергентным мышлением, оставляя конвергентный подход для фазы реализации идей.
