Текст книги "Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE"

Автор книги: Билл Лейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Билл Лейн
Одержимость: Переворот в сфере коммуникаций GE

От партнера российского издания

Помощь в публикации ярких деловых книг стала для нашей компании традицией, поэтому мы ни минуты не сомневались по поводу поддержки издания книги Билла Лейна «Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE».

Эта книга – и биография Джека Уэлча, выдающегося менеджера, прекрасного оратора и «самого жесткого босса в мире», стиль управления и подход которого к вопросам эффективной коммуникации помогли General Electric достичь таких успехов; и учебник по ораторскому искусству, демонстрирующий, как поставить компанию на путь активного развития, научившись правильно доносить свои мысли до адресата – будь то рядовой менеджер или финансовый директор.

В нашей компании высоко ценятся профессионализм, управленческий талант, энтузиазм, большое внимание уделяется выстраиванию как внутренних, так и внешних коммуникаций. Это позволило компании «АльфаСтрахование» занять высокие позиции на российском страховом рынке. Мы являемся одним из крупнейших российских страховщиков, предоставляющих как комплексные программы защиты интересов бизнеса, так и широкий спектр страховых продуктов для частных лиц. Уже несколько лет подряд, во многом благодаря правильно налаженным коммуникациям, наша компания, по результатам независимых исследований, стабильно занимает первые места по качеству обслуживания клиентов.

Мы поддержали издание этой книги, так как думаем, что пример GE может помочь читателям (многие из которых являются нашими партнерами или будущими клиентами) добиться своих целей в бизнесе. Менеджерам и собственникам компаний история Джека Уэлча подскажет, как привести компанию к успеху с помощью эффективно выстроенных коммуникаций и нестандартного подхода к управлению. А не связанных с бизнесом читателей эта увлекательная книга, безусловно, не оставит равнодушными и обогатит новыми знаниями, применимыми в повседневной жизни.

С уважением, Владимир Скворцов,

генеральный директор

ОАО «АльфаСтрахование»

Введение

Каково предназначение этой книги?

Она восполняет три пробела, три чистые страницы, и вам, читатель, решать, насколько это было необходимо.

Во-первых, эта книга обо мне самом. Не могу похвастаться, что прожил выдающуюся жизнь, но некоторые события тех лет, которые я провел в General Electric рядом с Джеком Уэлчем, а до того в Пентагоне, и еще раньше во Вьетнаме, научили меня умению общаться, и я хочу поделиться с вами этим опытом.

Во-вторых, это история о том, как Джек Уэлч преобразовал GE – особенно в сфере коммуникаций, как внутренних, так и внешних.

Об Уэлче написано множество книг. Две из них он написал сам: одну – совместно с Джоном Бирном,[1]1
  Выпущена на русском языке: Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. Прим. ред.


[Закрыть] другую – со своей женой Сюзи. Было еще несколько льстивых выдержек из биографии и пара достойных осуждения грязных публикаций.

Думаю, что Уэлч – далеко не идеальный человек, но, возможно, идеальный CEO.[2]2
  Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Здесь и далее, там, где это не оговорено особо, примечания даны переводчиком.


[Закрыть]

На протяжении двадцати лет работы с ним, в основном в качестве его менеджера по общественным связям и спичрайтера, я наблюдал шумную, пугающую одержимость характера Джека. Я часто убеждал его изложить свои идеи и взгляды в мемуарах, но он так и не сделал этого. (Думаю, он считал, что такой рассказ представил бы его как человека «совершенно несерьезного».)

Поэтому вместо него это делаю я в своей книге. Главное внимание я уделяю тому, как Джек менял свой подход к компании, как мы общались и как в итоге стали учиться друг у друга. И как все это способствовало превращению GE, как любил говорить Джек, в «обучающуюся компанию».

Я прочел множество книг на тему коммуникации и лидерства и согласен со многим, что в них говорится. Кому-то может показаться, что не было особой необходимости в написании еще одной. Но я написал эту книгу. Я сделал это потому, что в процессе преобразования GE мы использовали абсолютно уникальные методы, и потому, что наш лидер был абсолютно не похож на других.

Еще одна моя цель – помочь вам стать более профессиональным специалистом в сфере коммуникации. Иногда я буду прерывать повествование краткими наставлениями относительно того, что можно и чего нельзя делать в процессе общения, – будь вы простой практикант или командир армейского взвода, руководитель небольшого подразделения фирмы или председатель правления крупной многонациональной компании.

Джек преобразовал коммуникационный процесс в GE, и сделал это с моей помощью. Последовав советам, изложенным в этой книге, вы тоже сумеете преобразовать свою компанию и себя.

Часть I

1. Пойманный с поличным

Был мрачный ненастный (как настроение Уэлча) день.

Я только что вернулся из пятидневной командировки с бостонского предприятия, где печатался ежегодный отчет GE. И сразу по возвращении у меня состоялся неприятный телефонный разговор с Джеком в присутствии удивленных рядовых финансистов компании:

– Вы что, не слышите? Мы убрали эту фразу две недели назад. Почему она опять появилась?

– Но, Джек, мы не убирали ее. Разве вы не помните? Мы ведь договорились, как лучше сделать.

– Чушь! Уберите!

Речь шла о каком-то предложении в бизнес-отчете, который, кроме аналитиков, никто не читает; вероятно, там затесалось какое-то слово вроде «риск».

Уэлч перечитывал скучный финансовый раздел, составлявший половину объема ежегодного отчета, четыре или пять раз. «Обращение председателя правления», над которым мы просидели часов пятьдесят, если не сто, и отчеты по бизнесу (представленные многочисленными предприятиями компании) он просматривал чуть ли не с лупой, отыскивая все новые недостатки. Недостатками, по мнению Джека, были слова, подобные упоминавшемуся выше «риску», или выражения типа «внебалансовые операции». При виде их Уэлч восклицал: «Кошмар!» – хватал телефонную трубку и начинал выговаривать директору подразделения, предоставившему отчет, примерно следующее: «Я знаю, что это правомерно. Но я не хочу, чтобы подобная чушь прозвучала в ежегодном отчете. Вы что, не читаете газет? Идет? Хорошо. Как у вас дела? Вы избавились от этого дурака Х? Я думал, что мы договорились дать ему от ворот поворот. В марте? Ну ладно. Лишь бы больше его не видеть. Как семья? Как Лаура? Замечательно. Мы собираемся посетить Огасту сразу после ежегодной встречи, и я хочу, чтобы вы поиграли с Сэмом и Си. Хорошо? Замечательно!!! Увидимся».

Итак, я вернулся из Бостона в свой офис с охапкой еще горячих, прямо из-под пресса, первых экземпляров ежегодного отчета GE – без преувеличений, самого широко читаемого корпоративного издания в мире – и оставил их у Розанны, ассистента Уэлча. Его самого не было в городе, он должен был вернуться к концу дня с авиапредприятия, принадлежавшего GE.

В моем офисе царила тишина. Удаляя дурацкие электронные сообщения, пришедшие за неделю, я думал о том, что смогу пораньше вырваться домой к семье.

Раздался голос Розанны:

– Билл, я взглянула на ежегодный отчет. Мистер Уэлч будет не в восторге от фотографии в разделе «Правление».

– Ну почему? Это та самая фотография, которую я ему отправлял на утверждение две недели назад.

(Этот спор я помню смутно, он стерся из памяти под влиянием дальнейших событий.)

Я еще сидел за столом, когда зазвонил телефон: это был Джек, дружелюбный и оживленный, по поводу еще одного проекта, над которым мы тогда работали. Я не удержался и спросил:

– Джек, как вам ежегодный отчет? Отлично получился, правда?

– Что? Где он? Вы его принесли? Ро! – это он позвал Розанну, и я услышал, как она крикнула в ответ, что положила его на стол. – Да. Вот он. Билл, я взгляну на него и перезвоню.

Через двадцать пять секунд телефон снова зазвонил.

– Вы болван! Вы поместили не ту фотографию в конце! Не выношу эту чертову фотографию.

– Джек, я присылал ее вам две недели назад и просил посмотреть. И если бы не получил вашего согласия, то не напечатал бы ее. Значит, вы ее не смотрели.

– Бред собачий! Вы не присылали! Пошел к черту!

– Это не я. Это вы болван. Вы сами не посмотрели ее.

Вопли становились все громче. За открытой дверью моего кабинета я увидел встревоженные лица.

– Поднимайтесь сюда немедленно!

Я отправился наверх, по дороге успокаивая своих друзей. Прошел целый этаж до клетки со львом. Зная, что лучшая защита – это нападение, я буквально ворвался в его кабинет со словами:

– Вы смотрели на это лишь двадцать секунд. Вы случайно открыли именно на этой странице. Я горбатился три месяца, чтобы этот отчет был лучшим в мире, каковым он и является, а вас понесло из-за какой-то фотографии?

– Это не та фотография! Не пытайтесь подсунуть мне это дерьмо! На ней я кажусь лысым!

– Да? – Дерзкая саркастическая улыбка появилась на моем лице. Я был расстроен и взбешен, как после кулачного боя, хотя мой противник еще не нанес удар. – Вы даже не посмотрели фотографию, которую я тогда послал вам. Это ваша собственная вина.

– Нет, нет, нет!!! – Он вышел из себя и толкнул меня рукой в плечо, несильно, но с таким выражением, будто ему хотелось ударить по лицу.

Мой кулак непроизвольно дернулся вверх и замер. Два секретаря, стоявшие неподалеку, побледнели и отвели глаза.

– А-а! Напортачили! Убирайтесь отсюда…

Три дня прошли в полном молчании. Ни одного звонка. А потом мы столкнулись в лифте, где было полно незнакомых людей. Это произошло в телерадиовещательной компании Эн-би-си в Нью-Йорке.

Я все-таки любил этого сукина сына и спросил:

– Вы все еще ненавидите меня, Джек?

Он вдруг смягчился и ответил:

– Билл, вы должны понимать, что такое тщеславие. Эта книга о тщеславии.

Это попытка пролить свет на характер и личность одного из самых выдающихся лидеров в истории бизнеса. Здесь рассказывается о его приходе почти на двадцать лет в новую для него сферу деятельности и о том, как его тщеславие помогло изменить принципы внешних и внутренних коммуникаций крупнейшей в мире компании. Ведь именно тщеславие – и только оно – заставляет вас показывать себя и свою организацию с лучшей стороны клиентам, сотрудникам и компаньонам.

Следуйте за мной…

2. «Не бойтесь отставки»

Церемония ухода в отставку часто выглядит волнующе трогательно – а иногда угнетающе, – и, как сказал об этом Джон Стейнбек,[3]3
  Американский писатель (1902–1968).


[Закрыть] она «предсказуема, как перистальтика, и интересна, как ее результат». Слишком много речей, «импровизированные подарки и розыгрыши», набор клюшек для гольфа, дифирамбы, преувеличение заслуг, фальшивый смех и фальшивые рукоплескания.

А затем отставник поднимается и говорит примерно следующее: «По прошествии двадцати восьми лет мы с Мардж подумали, что пришло время остановиться и понюхать, как пахнут розы». (Все присутствующие знают, что он захотел «понюхать розы» после того, как компания попросила его уволиться.) Отставник подробно излагает, иногда прерываясь от смущения – а часто от переедания, – свой взгляд на то, какой вклад он внес в деятельность компании.

Я бывал сотни раз на таких мероприятиях и, уходя оттуда, клялся себе в том, что лучше съем свою шляпу, чем устрою подобные проводы по случаю своего ухода на пенсию.

Правда, была пара нестандартных вечеринок. К примеру, мой друг Брюс Банч, возможно, один из лучших специалистов по связям со СМИ, проработал на тот момент тридцать лет в GE. После двух лет непримиримых разногласий с руководством он уволился без социального пакета. Уэлч тогда сказал ему: «Ты поступаешь правильно». Джек высоко ценил Брюса и не хотел его терять, но всегда говорил, что сотрудник не должен терпеть ежедневный прессинг только ради того, чтобы не потерять хорошую работу.

Итак, Брюс уволился, и мы собрались на вечеринку в роскошном отеле GE, чтобы отметить его мужественный поступок весело, с шутками и песнями. Слово «отставка» ни разу даже не прозвучало. Впоследствии у него все сложилось удачно.

А вот другая преждевременная отставка прошла, мягко говоря, не очень хорошо. Это было в начале 80-х. В вестибюле роскошной штаб-квартиры GE, где рядом с конторкой портье висело недавно приобретенное полотно Роберта Мазеруэлла[4]4
  Роберт Мазеруэлл (1915–1991) – один из лидеров и теоретиков абстрактного экспрессионизма.


[Закрыть] «Арабеска» стоимостью в миллион долларов, будущий отставник сначала выстрелил в жену, а затем выпустил мозги себе. Когда меня спросили, что я думаю на этот счет, я ответил: первое, что они должны были сделать, – это снять Мазеруэлла со стены, чтобы его не забрызгало кровью.

Не припомню, чтобы ко мне в дальнейшем обращались по вопросам управления человеческими ресурсами.

* * *

– Ну что, Билл, собираешься ли ты устраивать званый вечер?

– На кой черт? Ненавижу вечеринки.

И все те месяцы, пока я еще был штатным, но уже отстраненным от дел сотрудником, меня продолжали этим доставать. Оказывается, множество людей относились ко мне с симпатией и хотели по-дружески на прощание посидеть со мной.

Мне сказали, что мистер Уэлч собирался прийти на этот вечер и что мне следует узнать его рабочий график и определиться с датой мероприятия. Чтобы устроить мой прощальный вечер, я должен ознакомиться с его рабочим календарем? Почему бы ему не навести справки о моих планах? Но, поразмыслив здраво, я все же поинтересовался расписанием Джека.

Мы условились провести мероприятие в один из летних вечеров. Мой давний друг и бывший шеф Джойс Хергенхан любезно предложила свой прекрасный дом с террасой и бассейном в Саутпорте, располагавшийся на той же улице, что и дом Джека. А на соседней жил Боб Райт, бывший президент компании Эн-би-си и вице-президент GE.

Соглашаясь на проведение этой вечеринки, я выдвинул три условия:

1. Я сам решаю, какие имена будут в списке гостей.

2. Никаких розыгрышей и прочего, никакого барахла в качестве подарков (я решил ничего не принимать, даже ноутбука или клюшек для гольфа).

3. Произнесена будет только одна речь, и произнесу ее я сам. А остальная часть вечера будет посвящена старым друзьям, будут смех и шутки. И посмотрим, напьется ли кто-нибудь до такой степени, что свалится в бассейн.

Я потратил три дня на написание своей пятиминутной речи. Я писал, зачеркивал, переписывал. В какой-то момент моя жена проходила мимо и с любопытством, которого за ней вообще-то не водилось, спросила:

– Ну и о чем же ты собираешься сказать в своей речи?

Я ответил:

– О деловом общении, о том, как мы его смогли изменить в GE.

– Надо же! Наверное, это интересно, – усмехнулась она.

Вот вредина.

Вечеринка удалась на славу. Джек и несколько руководителей высшего звена, с которыми я проработал десятки лет, появились неожиданно. Присутствовала также группа сотрудников моего уровня и все мои любимые секретари. Все улыбались, и это были по-настоящему искренние улыбки. Потом Джек отбыл в Бостон.

После поглощения разной вкуснятины, приготовленной поварами отеля, и весьма умеренного потребления спиртного – примерно через час, когда слушатели, казалось, были готовы переварить любую чепуху, – я неуверенно пошел к трибуне (которую предусмотрительно установила Джойс), прихватив папку со своими записями.

Фрэнк Дойл, бывший исполнительный вице-президент GE и бывший мой босс, подскочил ко мне, схватил папку и притворился, будто хочет швырнуть ее в бассейн. Толпа одобрительно загудела.

Я пообещал Фрэнку, что буду краток, и он вернул мне мои записи. Я вновь направился к трибуне, сказав: «Не пугайтесь. Это займет всего пять минут».

И начал открыто признаваться в своей привязанности ко всем, кто был в тот вечер там. Это было не наигранно, я действительно испытывал к ним ко всем симпатию, а одного из этих людей (мою жену) даже любил. За двадцать три года моей работы в GE не набралось и пяти человек, кого бы я серьезно невзлюбил, и ни одного, кого бы возненавидел. И это я, один из самых самоуверенных и всегда имеющих собственное суждение людей на земле – «самодовольный дурак», как описал меня Уэлч. «Он хуже, чем я», – сказал бы он людям, стоявшим передо мной.

Я начал свою прощальную речь с 45-секундного трактата о роли случая в жизни, рассказав подробно, как я сидел однажды за обшарпанным металлическим столом в своем паршивом офисе в здании Пентагона (в той самой его части, куда через 22 года врезался «Боинг-767») и смотрел на короткое объявление, вырезанное для меня моим другом и начальником, армейским полковником по имени Вэн Флит. В объявлении говорилось о том, что требовался «спичрайтер, специалист по связям с общественностью для крупной, известной на мировом рынке компании».

Я откровенно сказал, что мне это неинтересно. Мне нравился Вашингтон. В одном здании со мной работали десять тысяч женщин; у меня была холостяцкая квартирка и мотоцикл. Мне нравилась моя работа: выбивать средства от Конгресса на новое вооружение. Зачем мне уходить?

– Ты же, – сказал полковник, – не хочешь оставаться жалким неудачником, который будет ходить в эту дыру двадцать лет, чтобы флиртовать с девочками? Что ты теряешь? Почему бы тебе не позвонить по объявлению?

Я так и сделал, просто чтобы доставить ему удовольствие.

Через несколько недель мне позвонил человек по имени Лу Марш – один из тех, кто позднее сыграет большую роль в моей жизни. (Спустя много лет он, уже, к несчастью, больной раком, будет присутствовать на моем прощальном приеме в Саутпорте.) Лу сказал, что ему понравились мое резюме и тесты. Затем он сказал: «Я из компании General Electric в Фэрфилде и хотел бы приехать в Вашингтон поговорить с вами».

В этот момент я чуть было не сказал: «Я не хочу занимать ваше время, потому что не поеду из Вашингтона в Коннектикут», – поскольку считал этот штат страшным захолустьем. Но над моим инстинктивным «какого черта» вдруг возобладал здравый рассудок. Я согласился на встречу – и год спустя уже сидел в Фэрфилде в гораздо лучшем офисе за столом, отделанным натуральным шпоном.

Прошло три года после моего прихода в GE, когда однажды снежным вечером, который я собирался провести наедине с большой бутылкой мартини перед телевизором, у меня вдруг зазвонил телефон. Мой друг, тоже спичрайтер GE, встречался с женщиной намного моложе него. Он пригласил ее к себе посмотреть футбольный матч, а она приехала с подругой. Судя по его голосу, подруга была просто необыкновенная.

– Почему бы тебе не приехать? – сказал он.

Я сильно выматывался, проводя выходные в Вашингтоне, а рабочие дни часто в Уэстпорте, и сказал, что никуда не пойду, тем более что на улице валил снег.

– Ты должен поднять свою задницу и прийти сюда, – настаивал мой друг.

Спустя двадцать минут я дотащился до его квартиры с дюжиной бутылок пива. Дверь открылась, и передо мной предстала двадцатиоднолетняя выпускница медсестринского отделения Коннектикутского университета с внешностью молодой Черил Тигз,[5]5
  Современная американская киноактриса.


[Закрыть] ростом метр восемьдесят и фигурой, которую моя мать назвала бы изящной, а я – потрясной.

Я был известен своим остроумием и располагал к себе женщин добродушным подтруниванием. Поэтому, изобразив, будто у меня отвисла челюсть от изумления, я обворожительно улыбнулся и произнес:

– Ну надо же, какая ты большая.

Придя в тот вечер домой, она сказала своей матери: «Я только что познакомилась с человеком, за которого собираюсь выйти замуж… Но он абсолютный болван».

Спустя полтора года я не впал в надвигавшуюся на меня в связи с сорокалетием депрессию, потому что у нас был медовый месяц, который мы провели в Лас-Вегасе и Сан-Франциско.

Превратности судьбы всегда вызывали у меня интерес, поэтому почти минуту в своей прощальной речи я посвятил этой теме. Уэлч часто сравнивал карьеру с прыжком с парашютом: одни приземляются в стальной отрасли или в резиновой промышленности, а кому-то случайно повезет приземлиться в GE.

Но предметом моего короткого выступления у бассейна в тот вечер (как и темой данной книги) была не случайность, а умение воспользоваться случайностью, умение как со стороны компаний, так и со стороны людей – таких, как мы с вами, – поймать шанс.

Я особо подчеркнул, что испытываю чувство гордости за свой вклад в изменения в сфере коммуникации и введение новых подходов к деловым презентациям в GE.

Уэлч подошел ко мне в тот прощальный вечер и сказал:

– Вы сделаете хорошие деньги, с вашим-то мандатом.

Я спросил:

– Какой еще мандат? Вы, что ли?

– Вот именно.

Мы полностью изменили коммуникационный процесс на корпоративном уровне; правда, чуть меньшим оказался наш успех в преобразовании культуры обмена информацией на местах – в десятках крупных предприятий GE, разбросанных по всему земному шару.

Мы доказали, что изменение коммуникационного процесса возможно. И вы сможете осуществить это в своей организации, если вы в этом заинтересованы.

Когда я пришел в GE, презентации на важнейших заседаниях компании были в числе самых безупречных (и самых дорогостоящих) в корпоративной Америке. Но они, если честно, в основном никуда не годились и зачастую были откровенно скучны. После легендарного выстрела из ружья, сделанного Четом Ленгом, о котором будет рассказано ниже, они погрузились в душную и сонную атмосферу скуки, фальши и корпоративной нечистоплотности.

Как-то Джек говорил об одном отраслевом собрании, на котором он побывал в 1977 или 1978 году, и сказал, что там «за три дня не прозвучало ни слова правды». Ни слова! Собрания в GE представляли собой просто шоу.

В течение нескольких лет нетерпимость Джека к этому притворству и чуши, а также мои рекомендации выступающим – при поддержке Уэлча – смогли существенно изменить эти собрания и превратить их в полезные разговоры, я бы даже сказал, семейные встречи, где люди могли поделиться тем, чему они сами научились, даже если это был нелегкий и болезненный процесс. Они обсуждали такие темы, как понимание нужд потребителя, насущные технические вопросы, рыночные возможности и риски. Раньше это была демонстрация корпоративной помпезности (над которой посмеивались за разговорами в ночном баре), теперь это стало полезным конкурентоспособным инструментом. Никаких скрытых намерений, никаких иных целей, кроме стремления поделиться опытом друг с другом.

В 80-е годы становилось все более очевидным, что ключевым фактором в достижении значительного богатства является биржевой курс акций. Зарплата (по крайней мере моя) не столь важна. Помню, когда я заполнял заявку на получение кредита в одном из универмагов торговой сети Sears, мне пришлось отвечать на вопрос о моей зарплате. У меня тогда было всего каких-то двадцать пять тысяч в год. Надбавка, или поощрительная премия, была высокой, но фиксированной. Джек называл ее «пособием на услуги стоматолога». А вот опционы – это другое дело, и пять бонусных эмиссий акций при Джеке заставили многих таких же ворчунов, как я, украдкой взять в руки калькулятор и биржевую сводку по опционам после удачных для GE торгов. Помню, когда я был в офисе совсем один, у меня даже вырвалось «черт возьми» после того, как я посчитал цифры. Кажется, мой парашют приземлился в правильном месте. Уходя из Пентагона, я испытывал боль сожаления и в какой-то степени чувство вины, поскольку всегда был искренне убежден в необходимости создания новых танков и вертолетов и теперь ощущал себя дезертиром. Даже будучи гражданским лицом, я с любовью относился к армии, которая защищала мою страну в атмосфере холодной войны 1970-х. И теперь я отказывался от благородной миссии защитника страны, чтобы, как я сказал своим друзьям, «отправиться в Коннектикут и быть мальчиком на побегушках у электрических лампочек».