Текст книги "Менеджер и организация"
Автор книги: Арташес Газарян
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Мы не всегда видим даже то, что находится на самом виду, и не знаем, как оно есть на самом деле. Нам мешает избирательность мозга – все события и явления, ви́дение и распознавание которых не запрограммированы в нашем сознании, остаются невидимыми для разума, даже попав в поле зрения. Одни живые твари не различают цветов, другие – замечают только движущиеся предметы. А я однажды, вернувшись из длительной командировки в другую страну, не увидел на перекрестке возле своего дома светофора – ну как я мог его увидеть, если много лет живу здесь и мне прекрасно известно, что перекресток нерегулируемый и потому надо пропускать машины слева… Светофор поставили, пока меня не было. Фонари горели очень ярко. А мне казались идиотами водители, которые почему-то остановились на основной дороге, пропуская меня с второстепенной, и махали мне руками. На светофор я, разумеется, внимания не обращал, потому что знал, что его на моем перекрестке нет.
Или наоборот: мы «знаем» – что-то есть! И видим это «что-то»… хотя его вовсе и нет. Знакомый сбривает бороду или усы, а мы этого не замечаем – он в нашем сознании так и остается бородатым или усатым. Или, зная, что этот человек работает плохо, мы не верим своим глазам, когда видим, что он что-то сделал хорошо. А если известно, что «матричная структура – это очень правильно», то неважно, что она никогда и нигде толком не работала – просто люди всегда неправильные попадаются… Ох, как нам порой мешает то, что мы знаем! Гораздо больше, чем незнание… Дети видят лучше взрослых. Неслучайно ведь именно ребенок разоблачил голого короля…
Кто-то заметил, что когда кругозор человека сужается и сужается, он в конце концов превращается в точку зрения. Можно на все иметь свою точку зрения – и не видеть ничего в стороне от этой точки. Люди с собственной точкой зрения обычно очень боятся с нее сойти, чтобы не потерять опору… Можно, наоборот, видеть мир с различных точек зрения («это как посмотреть…»), и всякое ви́дение воспринимать как относительное и равноценное, мол, «каждый имеет право на собственное мнение». Это не так! Истина – она одна. Мир таков, каков он есть. А наше восприятие этого мира – всегда ограниченно и неточно. Оно и не может быть полным – ибо нельзя объять необъятное. Оно не может быть абсолютно точным – ибо сформировалось под влиянием не только реальных закономерностей, но и случайностей и различных интерпретаций реальности родителями, учителями и другими наставниками, которые начиняли наши головы как тем, что они на самом деле знали, так и тем, в чем они заблуждались. В любом случае – это было уже вчера, к сегодняшнему утру все, кроме законов природы, устарело…
Абсолютно актуальных, нисколько не устаревших представлений о реальности не существует. Используемые нами модели мироустройства в одних случаях «задубели» настолько, что их уже очень трудно корректировать; в других случаях они пока еще эластичны, восприимчивы к ви́дению мира по-новому. От возраста это не сильно зависит, больше – от степени самомнения. Последнее обратно пропорционально реальному уровню понимания мира – чем меньше человек знает, тем легче ему думать, что он знает все. И оберегает то, что «знает»: ведь если вдруг что-то окажется забраковано, придется переучиваться… а это плохо совместимо с высоким самомнением. Так и способность забывать плохо совместима с гордостью своей прекрасной памятью в целом. Чем быстрее меняется мир, тем быстрее и большему надо учиться, учиться тому, чего вчера еще просто не было, чего вчера никто не знал или чего мы вчера не видели. А с другой стороны, чем быстрее меняется мир, тем быстрее и больше надо забывать, забывать то, чего уже больше нет и чего и вчера не было, хотя мы это вроде как видели, мы так думали, нас так учили…
Здесь мы можем столкнуться с дилеммой. Читать о том, что и так знаешь, неинтересно. А читать то, чего вроде как и не знаешь, сам так не думаешь, далеко не всегда приятно. Особенно если подвергаются сомнению твои обычные утверждения или действия. Тогда возможен когнитивный диссонанс – психологический дискомфорт, вызванный несоответствием того, как теперь приходится думать, и того, как по инерции и обстоятельствам фактически себя ведешь. В итоге этот диссонанс снимается изменением поведения в соответствии с обновленным мышлением, но первая реакция часто состоит в подвергании сомнению услышанного или прочитанного, иногда даже агрессии в отношении источника неудобных мыслей. Если с вами такое случится – не спешите выбрасывать книгу, отложите ее в сторону и спокойно подумайте, как оно есть на самом деле. Когда понимание уляжется, неважно, в соответствии ли с мыслями автора или, что важнее, в соответствии с собственным опытом, собственными мыслями и чувствами, можно читать дальше. Для кого-то этот процесс будет легким и даже веселым, для кого-то он может оказаться болезненным, но это пройдет. Все самое ценное никуда не денется. А остальное просто выбросьте из головы…
Часть 1
Организация как явление природы
Хаос как условие спонтанного возникновения структур
Если бы все начиналось с порядка, то откуда бы этот порядок мог взяться? К счастью, это не так. Все начинается с Хаоса (в древнегреческой мифологии – это исходное активное пространство некой праматерии, начало всего остального). Нет большей несправедливости, чем путать Хаос с тривиальным отсутствием порядка. В отличие от термодинамического беспорядка, который сам по себе может только увеличиваться (закон возрастания энтропии), Хаос сам по себе может создавать порядок, порождать устойчивые структуры. Хаос не препятствует появлению порядка. Более того, Хаос для этого нужен.
Хаотическое движение молекул воды в воздухе при достаточно низкой температуре приводит к возникновению симпатичных симметричных снежинок. Как бы они возникли без этого хаотического движения? Кто бы тогда слеплял молекулы? По какому плану? Хаотическое движение молекул соли в концентрированном растворе приводит к возникновению симпатичных кристаллов. Откуда бы они могли взяться, если бы молекулы лежали себе спокойно и ждали команды, когда и с кем соединяться? Кто должен был спроектировать кристалл? Кто командовать?
Хаотическое движение людей навстречу друг другу в узком проходе при некоторой критической плотности встречных потоков сменяется на согласованное движение одного потока в одном направлении, а другого – в противоположном. Возникает некая динамическая структура. Потоки не смешиваются и остаются устойчивыми, пока для этого есть необходимые предпосылки. Когда эти предпосылки исчезают, структура разрушается. Это происходит само собой, благодаря Хаосу, позволяющему каждому элементу множества двигаться, как ему удобнее, подчиняясь лишь универсальному принципу наименьшей диссипации, то есть рассеивания энергии, превращения ее в тепло (этот принцип имеет много авторов и формулировок, автору данной книги ближе его интерпретация Ильей Пригожиным). Затраты энергии в однонаправленных потоках по сравнению с «толкучкой» действительно будут много меньше, а пропускная способность узкого прохода – много больше. (Если только не поставить в этом проходе полицейского-регулировщика. Тогда, скорее всего, возникнет пробка. Никакой полицейский не справится лучше, чем Хаос.)
Теперь давайте представим группу из нескольких десятков хулиганов со всей страны – не учившихся в школе, не читавших книг, не смотревших кино, не признающих никаких авторитетов, полных энергии и силы, агрессивных и неугомонных – ярчайшее воплощение Хаоса. Давайте поместим их в закрытое помещение, будем обеспечивать их физиологические нужды и посмотрим, что с этим жутким беспорядком будет происходить. Только не впускайте туда никаких надзирателей и начальников! Поначалу, пока будет выясняться расклад сил, возможно, случатся, какие-то неприятности, даже жертвы. Но потом из Хаоса возникнет порядок – иерархия, нормы поведения и тому подобное. Никакие начальники с наганами, консультанты с компьютерами и проектировщики с кульманами для этого не нужны. Жертв больше не будет. Бессмысленных затрат энергии тоже. Процент выживания окажется максимальным. И все благодаря Хаосу, который никому не позволяет оставаться в том месте, где тот случайно оказался, а велит найти место, в котором он будет чувствовать себя устойчиво, как в лунке, – руководствуясь все тем же принципом наименьшей диссипации энергии.
А на футбольном поле? Каждый игрок в каждый данный момент сам решает, стоять или бежать, бить или не бить и тому подобное. Конечно, он не вполне свободен в своем выборе, этот выбор ограничен правилами игры, стратегией тренера, соглашениями с другими игроками – тем не менее никто ведь не возьмется предсказать ситуацию на поле на пять минут вперед, потому что игру создает Хаос, именно он делает ее игрой. Представьте самое ужасное – Хаоса нет, все игроки делают в точности те движения, которые им предписаны подробной инструкцией, и не делают ничего, пока не получат ясной команды от тренера. А команда от тренера тоже должна быть не та, которая ему в голову взбредет, а очередная по списку, по протоколу, утвержденному правлением клуба… Что тогда будет?
Или давайте проведем экспериментальный матч. Одной командой пусть правит Хаос, который позволяет каждому игроку самому решать, что ему делать в рамках правил и принятой стратегии, только не стоять на месте – двигаться, двигаться, двигаться. А другой пусть правит Порядок, который предписывает каждому игроку, что ему делать в каждый данный момент (неважно, с помощью предварительных инструкций или оперативных указаний), независимо от того, что этот игрок хочет и о чем он думает. При этом сам тренер в своих решениях и комбинациях руководствуется собственной заранее подготовленной и утвержденной инструкцией. Какая команда выиграет? Есть сомнения? Хаос победит Порядок и красиво выстроит свою команду на пьедестале – но для этого должны быть созданы определенные условия. В частности, всем игрокам команды должна быть позарез нужна победа. Они должны хотеть одного и того же. И понимать, чего ожидать друг от друга, при том, что в очередной момент каждый делает, что сам решит. А раз сам решит – то сам же и будет в ответе за последствия своих действий перед всей командой.
Мы можем модифицировать соревнования и выставить теперь в качестве конкурентов две бригады строителей. В одной царит Порядок – каждый делает только свою работу, на которую он принят (каменщиком или электриком), и только тогда, когда ему велели, и только то, что велели, и только так, как велено (неважно, письменными инструкциями или устными указаниями), а если ничего не велено – так ничего и не делает… При возникновении не предусмотренных инструкциями сложностей или препятствий – докладывает начальству, сидит в ожидании решения и ни о чем не думает, ибо не его ума это дело… В другой бригаде царит Хаос – каждый делает то, что попадается под руку, если это очевидно надо делать и он может это делать. Каждый понимает, что происходит, что можно сделать в данной стандартной или нестандартной ситуации, и сам решает, как это лучше сделать – общаясь при этом с товарищами по бригаде, не позволяя себе выходить за рамки принятых соглашений. Главное – никто не сидит сложа руки и не ждет особых указаний, а думает, координируя свои действия с другими, и работает, работает… Где больше «порядка»? И какая бригада быстрее справится с заданием?
Очевидно, что чем сложнее объект и чем менее предсказуема ситуация (с погодой, материалами, прихотями заказчика, состоянием оборудования), тем меньше шансов у нашего старательного Порядка и больше – у энергичного Хаоса. Любой, кто сталкивался с реальной стройкой, хорошо понимает, что без Хаоса не обойтись. Однако Хаос помогает тоже лишь при определенных условиях. Правила, как и дисциплина, должны существовать, но совершенно на другом уровне. У Хаоса не пошалишь. Результат совместных действий для членов «неорганизованной» бригады должен быть общим, необходимым для всех – тогда никто никому не позволит сачковать или мешать делу. Бригада сама сорганизуется в соответствии с принципом наименьшей диссипации энергии и сделает максимум при минимальных затратах. Но если всем все до лампочки или каждый отвечает только за себя – вместо Хаоса будут иметь место элементарный беспорядок, конфликты и деградация энергии на нагревание атмосферы.
Термин «хаос» в его первоначальном значении вернул в обиход математик Джим Йорке. Чтобы не путать хаос с энтропией, Герман Хакен предложил термин детерминированный хаос, иными словами, только то, что вписывается в определенные рамки. Непредсказуемость совсем не означает отсутствие порядка. Хаос вполне совместим с самой жесткой дисциплиной. Хаос также не означает отсутствие стабильности – возникающие с его помощью структуры проявляют способность самосохраняться, противостоять до определенных пределов разрушающим их факторам (тому же тепловому движению элементов системы или колебаниям условий окружающей среды).
В отличие от термодинамического хаоса, обусловленного несогласованным индивидуальным движением независимых друг от друга элементов, детерминированный хаос подразумевает согласованное коллективное движение зависимых друг от друга элементов. Две большие разницы, как говорят в Одессе. Термодинамическим тепловым движением элементов управлять невозможно, можно только регулировать его интенсивность за счет температуры. Чем выше температура, тем больше частота и амплитуда хаотических движений и потери энергии, а чем ниже температура, тем вроде бы даже и лучше – энергия меньше рассеивается. Ситуация при снижении температуры становится более предсказуемой, но отнюдь не более управляемой, ибо каждое следующее состояние системы по-прежнему зависит только от случая и ни от чего больше. Пока все не замерзнет…
А вот детерминированным хаосом управлять можно, если только этого хаоса достаточно для того, чтобы управлять, но не настолько много, чтобы не справиться. Хаос порождает устойчивые структуры только при определенных условиях – температуре (не ниже и не выше определенных значений), давлении (не слишком маленьком и не слишком большом), уровне зарплаты, стоимости кредитов и тому подобных параметрах.
Толпа людей разобьется на отдельные потоки при достаточной ее плотности, но если людей слишком много и пропускной способности потоков уже не хватает, то возникнет давка. Бригада будет самоорганизовываться, если совместный заработок существенно больше, чем тот, когда каждый работает сам по себе, но не настолько большой, чтобы ради него поубивать друг друга. Недовольные боссом сотрудники будут помалкивать до поры до времени, попытаются самоорганизоваться при определенном уровне недовольства и прекратят это, если степень недовольства превысит желание работать в данной организации. Хаос порождает структуры только в определенных условиях. Контролируя эти условия, можно фактически предопределять, что будет творить Хаос, можно поставить его на службу делу, а уж усердия и энергии Хаосу не занимать.
По большому счету, многие вещи, которые происходят будто бы сами по себе и в непредсказуемый момент, могут быть не просто предсказаны, а оказаться к тому же вполне управляемыми. Надо только понимать, какие обстоятельства и факторы делают этот хаос детерминированным, при каких условиях непременно будут спонтанно возникать того или иного типа структуры, а при каких они будут неизбежно разваливаться. Эти граничные условия определяются так называемыми (термин принадлежит тому же Герману Хакену) управляющими параметрами – ими могут быть не только температура, но и структура, система мотивации, уровень конкуренции, используемая технология и многое другое. А вот возникающий от сочетания хаоса с управляющими параметрами доминирующий порядок можно обычно описать посредством так называемых параметров порядка. Например, какая структура у снежинки или кристалла, сколько потоков образовалось и какой они ширины, как члены бригады делят коллективный заработок, кто с кем ходит курить и т. д. Важно не забывать о том, что попытка одновременно навязать системе несколько конкурирующих параметров порядка почти неизбежно приводит к восстановлению исходного состояния хаоса. Об этом мы знаем из практики, к такому же выводу приходит наука синергетика на основе чисто математических построений. Так что порядка в любом случае должно быть в меру.
Наличие хаоса отнюдь не означает полного отсутствия устойчивости систем или полной непредсказуемости их поведения. Они оказываются неустойчивыми лишь в таких пределах и настолько, насколько «могут себе это позволить», или исчезают. Кроме того, то, что выглядит абсолютно случайным и неустойчивым локально, может оказаться достаточно стабильным и предсказуемым в глобальном плане, когда в процесс вовлечены многие элементы (китайская поговорка гласит: «Вода в реке не знает берегов, но знает направление»).
Когеренция как способ экономии энергии
Можно выделить как минимум два уровня согласования движения (действий) отдельных взаимосвязанных элементов множества. На первом уровне – когеренции (от латинского cohaerere – «слипнуться вместе, быть связанными») – элементы просто вместе двигаются в одном и том же направлении или синхронно. Впервые это явление еще в XVII веке обнаружил часовщик Христиан Хигенс, наблюдая множество часов, вывешенных на стене мастерской. Он заметил, что маятники одинаковой длины, независимо от их исходного угла наклона, через некоторое время начинают колебаться в такт. Это казалось мистикой, но позже стало понятно, что для согласования движения маятников достаточно микровибраций стены, создаваемых и воспринимаемых ими. Стена у них, видите ли, общая – поэтому надо согласовывать ритм, чтобы не рассеивать энергию… Тысячи рыбок в стае плывут стройными рядами, без столкновений, и поворачивают чуть не под прямым углом все одновременно – как много сил при этом экономится по сравнению с толпой и давкой, не так ли? Те, кому случалось на военной службе бежать с полной выкладкой марш-бросок, хорошо знают, что бежать в строю в ногу много легче, чем бежать одному, и много-много легче, чем бежать не в ногу. Да что там говорить – и десять человек не вытолкают застрявшую машину, если будут толкать ее как кому вздумается, в то время как для достижения успешного результата хватит и троих, действующих синхронно, или когерентно. Когеренция обеспечивает эффективность использования энергии. Как и почему это происходит – описано во множестве книг по синергетике. Для нас важно лишь то, что это действительно так.
Много лет назад, будучи студентом, я подрабатывал в лаборатории физики твердого тела, в которой использовались лазеры. Для меня долгое время оставалось непостижимым, как луч света, несущий только часть энергии источника – в общем-то, обычной лампы, – оказывается способен резать метал, как масло. Эта загадка разгадывалась просто: поток «лохматого» исходного света, «причесанный» при преломлении в рубиновом кристалле (все лучи выходят в направлении вдоль оси кристалла), оказывался когерентным, и тогда концентрация полезной мощности в луче достигала максимума. Собственно, те же лазеры и вдохновили Германа Хакена, одного из крестных отцов синергетики, на не то чтобы создание (в нем участвовали многие), а на обозначение рождения новой науки, которой он и дал имя синергетика. Случилось это в 1969 году, и именно это событие, по моему мнению, ознаменовало переход человечества от классически механистического к современному синергетическому восприятию мира. Против неумолимого и жестокого второго начала термодинамики, превращающего все формы энергии в тепло, выступили Хаос и Когеренция, превращающие так или иначе обусловленное взаимодействие между элементами в их когерентное действие, обеспечивающее много бо́льшую «полезную работу».
Представим две системы, состоящие из множества элементов. В одной системе эти элементы действуют каждый в своем направлении (как Лебедь, Рак и Щука в знаменитой басне), исходя из своих предпочтений, интересов, представлений и тому подобного. Они действуют, напрягаются, потеют – в общем, гробятся на работе. Но суммарный вектор движения оказывается совсем небольшим, да еще колеблющимся туда-сюда при случайных изменениях в раскладе сил. Энергии тратится много, но «воз и ныне там», а если и двигается, то очень медленно.
В другой системе все элементы прилагают такие же по величине усилия, затрачивают столько же энергии, но действуют в одном направлении. Или в том же направлении «тащат воз», или в том же, да еще и синхронно, «толкают машину». Что бы они таким образом ни делали – результат получится много лучшим, ибо в общем суммарном векторе движения их усилия складываются, а не взаимоуничтожаются, как в случае несогласованных действий. Вот уж поистине больше толкаться и потеть не означает больше делать.
Рис. 1. Эффект когеренции
Несколько лет назад молодые консультанты нашей компании провели ряд обследований в разных организациях, пытаясь оценить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение задания непосредственно для внутреннего или внешнего клиента и сколько – на борьбу друг с другом (заявления, оправдания, докладные, объяснения, собрания, споры, разбирательства, давление друг на друга, внутренняя конкуренция и все прочее, что никаким клиентам совсем не нужно). Нечего и говорить, что результат явно коррелировал с эффективностью организации в целом. (Исключением, правда, являлась – да нет, она не была исключением, как раз чемпионом по растрате времени на внутренние передряги – одна компания, стригущая купоны на натуральной монополии, в ней внутренние разборки и «перетягивание каната» занимали около 90 % всего времени сотрудников.) В обычных компаниях этот результат оказывался в пределах где-то между 20 и 60 %, практически всегда демонстрируя большой резерв полезной мощности. Чем больше процент времени, растрачиваемого на внутренние разборки, тем ниже эффективность организации – вот такая корреляция. Поэтому совсем не удивительным было повышение в разы общей производительности тех же самых сотрудников при переходе к другим формам организации взаимодействия на работе, притом, что работать иначе оказывалось еще и легче. Но одной когеренцией в современной организации уже не обойтись. И здесь мы подходим к новому уровню взаимодействия, который подразумевает уже не просто делание того же самого, а работу на тот же результат. «Плохой» полицейский и «хороший» полицейский – они ведь разные и ведут себя по-разному, но стремятся при этом к одному и тому же, и именно благодаря тому, что ведут себя по-разному, легче (снова экономия энергии!) достигают этого самого результата. Это уже не когеренция, а синергия.
