Текст книги "101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций"
Автор книги: Антонио Вайсс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы IMD, использовал концепцию эффекта ореола применительно к деловому миру. Он утверждает, что популярная деловая литература (например, «В поисках совершенства»[17]17
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
[Закрыть], «Построенные навечно»[18]18
Коллинз Дж., Поррас Дж. И. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
[Закрыть] и «От хорошего к великому»[19]19
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
[Закрыть]) нередко грешит подобной предвзятостью. Часто предположение о том, что высокая курсовая стоимость акций компании должна служить показателем превосходного стратегического руководства или высокой операционной рентабельности, возникает исключительно благодаря выдающемуся лидерству. На самом деле авторы путают корреляцию с причинно-следственной связью или поддаются влиянию других аналитических недостатков. Как заявляет Розенцвейг, «[Эти книги] сообщают о том, что найдены факторы, определяющие успешность компании, однако они главным образом показывают, как следует описывать высокоэффективные организации».
Известный вариант проявления эффекта ореола – принцип Питера. Согласно этой концепции, в большинстве компаний люди поднимаются по карьерной лестнице до уровня своей некомпетентности (что можно воспринимать с долей иронии). Это обычно происходит из-за ошибочных логических выводов о том, что, к примеру, прекрасный инженер обязательно станет выдающимся руководителем. В результате данного сотрудника могут наградить за высокие производственные результаты повышением, несмотря на тот факт, что его реальные сильные стороны связаны с техническими, а не с управленческими аспектами работы.
Как это изменит вашу работу• Производите хорошее первое впечатление. Позаботьтесь о том, чтобы ваша наиболее заметная для окружающих особенность – будь то ваш сайт, речь, одежда или тон, которым члены вашей команды обращаются к клиентам, – была доведена до совершенства. Эффект ореола означает, что люди в большинстве случаев строят предположения о вашей компании (или вашем характере), основываясь на своих первых впечатлениях.
• Извлекайте выгоду из эффекта ореола. Некоторые компании таким образом успешно распространили свое присутствие на новые отрасли экономики и ранее не охваченные рынки. Например, Apple смогла перейти из категории нишевого поставщика сложных компьютеров в разряд фирм, чьи продукты пользуются успехом на массовом потребительском рынке. Покупатели приобретали новые товары компании, основываясь на благоприятном впечатлении, оставшемся после использования ее предыдущих продуктов, даже если они по своему характеру и были совершенно другими. Однако другие компании оказались менее удачливы – разве кто-нибудь помнит парфюмерию Harley-Davidson?
• Уточняйте свои предположения. Чтобы избежать попадания в ловушку под названием «эффект ореола», вы должны всегда иметь четкое представление о том, почему вы считаете именно так, а не иначе. Например, в процессе найма новых сотрудников вас могут попросить оценить одного из кандидатов по ряду критериев (умение руководить; навыки межличностного общения; аналитические способности и т. д.). Убедитесь, что ваши оценки подкреплены доказательствами: вы точно не основываете свою оценку аналитических способностей человека на негативном или позитивном восприятии его управленческих навыков? Ведь связь между этими навыками не обязательна.
Что вы можете об этом сказать«Помните о том, что навыки, необходимые выдающемуся руководителю, отличаются от тех, которые требуются прекрасному старшему менеджеру».
«Он может быть гениальным аналитиком, но поможет ли ему это стать выдающимся руководителем?»
«Ему везет на протяжении всей карьеры – он один раз добился выдающегося успеха и с тех пор живет за счет этого».
Где можно получить дополнительную информацию“A constant error on psychological ratings”, E. L. Thorndike, Journal of Applied Psychology, Vol. 4, No. 1, 1920.
Phil Rosenzweig, The Halo Effect, The Free Press, 2007[20]20
Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. – М.: BestBusinessBooks, 2008.
[Закрыть].
Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, William Morrow & Company, 1969[21]21
Питер Л. Дж. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось. – Мн.: Попурри, 2003.
[Закрыть].
Идея № 34
Чтобы попасть в топ-менеджеры, будьте универсалом
* * *
Ваши шансы попасть в число топ-менеджеров велики, если вы обладаете универсальным опытом работы.
Что вам нужно знатьКак получить руководящую работу? Эдвард Лейзир, профессор управления человеческими ресурсами и экономики Стэнфордского университета, проанализировал карьерные профили 5000 респондентов. Все они поучаствовали в опросе выпускников Стэнфордской школы бизнеса 1997 г. Сфокусировав внимание на тех, чей трудовой стаж был не меньше пятнадцати лет, Лейзир обнаружил, что у людей, которые работали на двух позициях, вероятность стать руководителем компании составляла всего 2 %. В то время как у респондентов, которые сменили по крайней мере пять должностей, шансы достичь высшего уровня руководства были равны 18 %.
Почему это важноЛейзир предполагает, что так происходит вот почему: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице в какой-либо компании, тем больше вероятность того, что вы столкнетесь с проблемами из самых разных областей ее деятельности. В том, что касается топ-менеджеров, Лейзир утверждает: «Хороший директор – это тот, у кого очень хорошо (возможно, не превосходно, но очень хорошо) получается почти всё». Когда вы занимаете разнообразные должности и выполняете всевозможную работу, это неминуемо ставит перед вами новые задачи и проблемы – и многообразие опыта может помочь вам в формировании и развитии навыков, необходимых руководителю компании. Другими словами, если вы хотите подняться на самую вершину, будьте универсалом.
Как это изменит вашу работу• Когда вы рисуете траекторию развития своей карьеры – если вы ставите перед собой цель стать топ-менеджером и подняться еще выше, – подумайте о том, как получить разнотипный опыт работы. Чтобы попробовать себя на различных должностях, не обязательно менять место работы. Если вы работаете в крупной компании, подумайте, нельзя ли перейти в другие отделы, где вы получите новый опыт. Если ваша фирма не очень большая, то можно поразмышлять о возможности откомандирования к партнерам.
• Вам также следует подумать, каким типом организации вы хотели бы руководить. Исследование Лейзира показывает, что чем больше компания и чем разнообразнее сферы ее деятельности, тем более широкие универсальные навыки требуются от ее директора. Так, руководители компаний обладают более широким опытом и набором навыков, чем заведующие кафедрами или деканы университетов.
Что вы можете об этом сказать«Я могу получить направление в командировку?»
«У меня серьезный пробел в области работы с финансовой отчетностью. Если я хочу добиться успеха, то мне нужно его восполнить».
«Любой, кто входит в состав руководства высшего звена, универсал. Нам нужно убедиться, что все члены команды понимают, чем вообще занимается наша компания».
Где можно получить дополнительную информацию“Leadership: A personnel economics approach”, Edward P. Lazear, National Bureau of Economic Research, Working Paper Series, April 2010.
Идея № 35
Два ваших «Я»
* * *
Наш мозг можно рассматривать как две отдельные системы: № 1 («интуитивное» «Я») и № 2 («мыслящее» «Я»).
Что вам нужно знатьЧто делает вас тем, кто вы есть? Веками западные концепции собственного «Я» определяла известная фраза Декарта «Cogito ergo sum» («Мыслю, следовательно, существую»). Отсюда возникает основной принцип, согласно которому в нашей личности доминируют мыслящие, рефлексивные, взвешенные «Я». Классическая экономическая теория утверждает, что мы – рациональные существа, которыми управляют разум и логика. Однако последние революционные открытия в области когнитивной психологии, нейробиологии и поведенческой экономики переворачивают это представление с ног на голову. По мнению Даниэля Канемана, вместо того чтобы думать о себе как о разумных и рациональных существах, как это предлагает картезианская теория, нам следует рассмотреть следующую возможность: на самом деле наш мозг состоит из двух отдельных структурных единиц. Первая из них – система мышления № 1. Она автоматическая и неосознаваемая, и самое главное – это именно та часть мозга, которая находится в активном состоянии бóльшую часть времени. По сути, система № 1 – это наш «автопилот», образ мышления «по умолчанию». Кроме того, эта система сильно подвержена ошибкам и когнитивным искажениям. Вторая часть нашего мозга – система мышления № 2. Она быстро устает, потому что занимается решением сложных задач. В результате из-за лености, присущей нашему мозгу от природы, мы предпочитаем использовать систему № 1 и поэтому предрасположены к принятию плохих решений.
* * *
Почему это важноТот факт, что бóльшую часть времени мы используем только систему № 1, имеет глубокие последствия в плане принятия решений. Поскольку система № 1 часто неразумна и некритична, ей свойственно делать неудачный выбор, примером которого может служить неправильное понимание скидок (идея № 8) или несправедливое ущемление кандидатов (идея № 33). Или же мы просто выносим поспешные и ошибочные суждения. В качестве одного из самых известных примеров провалов системы № 1 давайте рассмотрим проиллюстрированную выше иллюзию Мюллера – Лайера.
Какая линия длиннее? На интуитивном уровне система № 1 решает, что верхняя, но если вы измерите обе линии, то окажется, что их длина одинакова. Система № 1, с присущим ей стремлением к простоте и быстрым ответам, делает поспешный – и неправильный – вывод. Канеман предлагает простой, но очень наглядный способ продемонстрировать, как ведет себя наш мозг (и наше тело), действуя в рамках систем № 1 и № 2. В следующий раз, когда вы будете прогуливаться и непринужденно болтать с одним из своих друзей, попросите его умножить 34 на 57. Он почти наверняка замрет на месте, его зрачки расширятся, а частота пульса повысится. Во время мирной прогулки будет задействована система № 1. Когда прозвучит сложный вопрос, в действие вступит система № 2, и вашему другу придется сфокусировать внимание (ранее распределявшееся между легкой беседой и машинальной ходьбой) на решении задачи.
Как это изменит вашу работу• Канеман подчеркивает, что преодоление искажений и ошибок системы № 1 – практически неосуществимая задача. А поскольку наряду со своим коллегой Амосом Тверски он один из тех людей, которые сделали больше, чем кто-либо другой, для выявления природы этих двух систем, имеет смысл прислушаться к этому совету.
• Однако это не означает, что мы не должны пытаться использовать знание об этом. В следующий раз, когда вам придется принимать сложное решение или потребуется вся сила мозга, подумайте о том, какую систему мышления вы используете – № 1 или № 2. Практика показывает, что если вы чувствуете себя расслабленно и комфортно, то, возможно, действуете на ментальном автопилоте. Во многих случаях этого достаточно, но при некоторых обстоятельствах будет благоразумнее совершить над собой усилие и привести в действие систему мышления № 2.
• Лучший способ это сделать – всегда помнить о двух системах мышления, хотя пара уловок может оказаться не лишней. Например, попробуйте хмуриться во время решения сложной задачи (идея № 71).
Что вы можете об этом сказать«Наш мозг ленив и старается использовать как можно меньше энергии. Пытаясь решать сложные проблемы, мы нередко выбираем быстрый путь – и ошибаемся».
«Он слишком поторопился и дал неправильный ответ – его мышление так и не вышло за рамки системы № 1».
«Ее зрачки расширены – должно быть, она использует в процессе мышления систему № 2».
Где можно получить дополнительную информациюDaniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[22]22
Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.
[Закрыть].
“Overcoming intuition: Metacognitive difficulty activates analytic reasoning”, Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, Nicholas Epley and Rebecca N. Eyre, Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 136, No. 4, 2007.
Идея № 36
Стресс на работе? Пробегитесь!
* * *
Из бесчисленного множества советов по снижению стресса самый простой, возможно, и есть самый лучший – немного потренируйтесь.
Что вам нужно знатьКлючом к снижению чувства тревожности, которое проявляется в разнообразных психологических формах (мышечное напряжение, страх и замешательство, проблемы с концентрацией внимания), могут стать физические упражнения средней интенсивности. Об этом говорят результаты исследования, проведенного в Университете Мэриленда. Ученые разделили участников эксперимента (студентов колледжа) на две группы: одна в течение тридцати минут занималась ездой на велосипеде при средней нагрузке, а вторая в это время отдыхала. Исследователи оценивали уровень тревожности у студентов трижды: до начала периода езды на велосипеде или отдыха; спустя пятнадцать минут после его окончания и, наконец, после того, как обеим группам была показана подборка эмоционально воздействующих фотографий (на снимках были разные изображения – от детей и щенков до городских пейзажей и тяжелых увечий).
Измерения тревожности после пятнадцати минут физической активности или отдыха показали, что у участников обеих групп она снизилась в равной степени. Однако после просмотра фотографий тревожность «отдыхающей» группы вернулась к уровню до начала теста, в то время как у «физически активной» группы осталась такой же, как и после езды на велосипеде. Судя по всему, когда человек подвергается воздействию стресса, то в качестве средства снижения тревожности физические упражнения эффективнее отдыха.
Почему это важноВ наше время проводится огромное количество исследований, направленных на то, чтобы помочь компаниям снизить уровень стресса и тревожности в рабочей обстановке. В качестве рецепта от стресса чего только не предлагается: от формирования «внимательной культуры руководства» до подготовки соответствующих должностных инструкций и ежедневной йоги. Однако чаще всего упор делается на возможности работодателей и куда меньше внимания уделяется тому, что могут сделать сами сотрудники. Исследование, проведенное в Университете Мэриленда, показывает, что ответ прост – тренируйтесь!
Как это изменит вашу работу• Формируйте привычку. Начать регулярные тренировки всегда непросто, поэтому вам могут пригодиться некоторые советы по формированию привычек из идеи № 61. Эти советы будут полезны и компаниям. Дайте сотрудникам гарантированное «тренировочное время», обеспечьте их бесплатными или льготными абонементами в спортивный зал – несомненно, это поможет. Но никто, кроме вас самих, не заставит вас заниматься. Когда речь идет о столь многочисленных и очевидных выгодах, вы должны спрашивать себя не «почему я должен тренироваться?», а «как преодолеть препятствия, которые мешают мне тренироваться больше?».
Что вы можете об этом сказать«Сегодня вечером у меня важное совещание. Я собираюсь пробежаться, чтобы лучше к нему подготовиться».
«Мы можем пригласить со всего мира гуру по вопросам здоровья и спросить их совета, но в конечном счете мы не в силах заставить людей что-то делать».
«Если вам нужно прийти чуть позже, чтобы утром успеть немного потренироваться, то я не имею ничего против – я знаю, как это помогает».
Где можно получить дополнительную информацию“Effects of emotional exposure on state anxiety after acute exercise”, J. Carson Smith, Medicine and Science in Sports and Exercise, August 2012.
Pamela Perrewe, Jonathan Halbesleben and Chris Rosen, Research in Occupational Stress and Well-Being Book Series, Emerald, 2001–2011.
Идея № 37
Сила социального давления
* * *
Уловка, склоняющая к конформизму: не отстаем от соседей.
Что вам нужно знатьКак вы заставляете людей изменить свое поведение? Социальное давление (часть теории подталкивания, поддерживаемой Кассом Санстейном) последовательно предстает перед нами как эффективный инструмент, заставляющий людей действовать по-другому. Данная концепция была воспринята настолько хорошо, что правительства Великобритании и Америки начали использовать некоторые из ее методов в попытке сделать своих граждан дружественнее к окружающей среде. Разработка данной политики началась благодаря ряду громких исследований, продемонстрировавших выгоды использования теории социального давления. В одной статье были приведены результаты двух экспериментов, показавших, что можно подтолкнуть постояльцев гостиниц к повторному использованию выданных полотенец. Для контрольной и тестовой групп были подготовлены карточки, оставляемые в ванных комнатах. На первых было написано: «Проявите уважение к природе… используйте ваши полотенца повторно», а на вторых – «Присоединяйтесь к другим постояльцам, которые помогают сохранять окружающую среду… 75 % наших гостей используют свои полотенца повторно». Во втором случае – когда социальное давление было очевидным, – на призыв откликнулось на 25 % больше людей. Второй эксперимент показал, что позитивное изменение поведения может быть еще более ярко выраженным, если текст на карточках напрямую связан с опытом постояльцев гостиницы: «75 % наших гостей, останавливавшихся в этом номере [указывается номер комнаты], приняли участие в нашей новой программе по экономии ресурсов, использовав свое полотенце больше одного раза». Позитивная реакция на подобное социальное давление была получена в самых разных ситуациях (от экономии энергии до сохранения здоровья), в различных странах, включая Индию и Китай.
Почему это важноКогда вы в следующий раз пойдете в супермаркет, подумайте о том, насколько просто взять с собой пакет для покупок. Несколько лет назад такие пакеты выдавали бесплатно, не задавая никаких вопросов. Сегодня все большее число супермаркетов мягко подталкивает своих покупателей к экологически ориентированным действиям, усложняя процесс получения пакетов. Часто вам приходится их просить – и делать это перед лицом других покупателей. Социальное давление налицо – оно заставляет вас приносить собственные сумки, пригодные для повторного использования, или даже приобретать такие прямо на кассе. Благодаря этому, как показывают исследования, использование пакетов в супермаркетах значительно снизилось. Сильное влияние социального давления может быть использовано позитивным образом в самых разных ситуациях.
Как это изменит вашу работу• Указывайте на отклонения. Если вы пытаетесь заставить свою команду или покупателей действовать по-другому, дайте им понять, что их поведение отличается от поведения большинства. И вы получите эффективный стимул, склоняющий к конформизму.
• Остерегайтесь «эффекта бумеранга». Речь идет о тех случаях, когда люди «исключительно» хорошо себя ведут, но перестают это делать, потому что подобный образ действий был основан на незнании жизни окружающих. Так, по сравнению с соседями некоторые потребляют незначительное количество энергии, но все меняется, стоит людям узнать об этом факте – о чем говорит ряд исследований.
• Однако «эффект бумеранга» может быть ослаблен двумя способами. Во-первых, путем позитивного влияния на самых злостных нарушителей – это заставляет их улучшить свое поведение, что компенсирует любой «эффект бумеранга». Во-вторых, сообщение может быть сформулировано таким образом, чтобы люди не знали о факте своего исключительно достойного поведения – а значит, не подвергались позитивному или негативному влиянию в результате социального давления.
Что вы можете об этом сказать«С этого момента вы должны заполнять свой табель учета рабочего времени каждые три минуты. Я знаю, что это выглядит как перебор, однако 85 % адвокатов уже делают это».
«Составляйте подробный комплексный анализ каждого завершаемого вами проекта – ваш предшественник всегда делал это очень хорошо».
«Давайте используем социальное давление, чтобы подтолкнуть людей к действию – однако для начала нам нужно рассмотреть любую возможность проявления “эффекта бумеранга”».
Где можно получить дополнительную информацию“‘Evidence from two large field experiments that peer comparison feedback can reduce residential energy usage”, Ian Ayres, Sophie Raseman and Alice Shih, The Journal of Law, Economics & Organization, August 2012.
“A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels”, Noah J. Goldstein, Robert B. Cialdini and Vladas Griskevicius, Journal of Consumer Research, Vol. 35, August 2008.
Идея № 38
Польза веры в имманентную справедливость
* * *
Мы обычно щедрее к другим, когда верим, что с нами случается что-то хорошее, от нас не зависящее.
