Текст книги "Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений"

Автор книги: Анита Элберс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Второй вопрос, вызванный появлением интернет-каналов: не подорвет ли это в итоге авторитет и роль производителей и дистрибьюторов развлекательного контента. Несколько лет назад британская группа Radiohead произвела сенсацию, выпустив альбом собственными силами – без помощи студии звукозаписи и компании, занимающейся розничной продажей. В результате многие музыкальные обозреватели начали советовать другим группам пытаться записывать и продавать свои работы самостоятельно. Малоизвестным музыкантам и прежде выпадал случай без поддержки со стороны завоевывать множество поклонников через YouTube и социальные сети. Некоторые писатели приобретали популярность в интернет-среде, выкладывая за собственный счет на разных сайтах свои сочинения. Если люди с творческими способностями начнут широко использовать возможности цифровых технологий и, распространяя свои произведения напрямую, находить почитателей без помощи посредников, то вполне предсказуемо, что деятельность многих уважаемых организаций зачахнет в самом ближайшем будущем. Однако мои исследования говорят об обратном: такой радикальный сценарий маловероятен, поскольку практически ни один талант не сможет ни расцвести, ни преуспеть, ни выжить, будучи лишенным преимуществ, предоставляемых индустрией развлечений. Тем не менее компаниям, даже крупным, следует внимательно отнестись к тем насущным вопросам, которые встают перед нами в связи с ростом самодеятельного изготовления и распространения творческих произведений.

Мы можем многому научиться у создателей и владельцев развлекательного контента, поставляющих напрямую потребителям ту или иную информацию посредством интернет-каналов. Приведу опять пример с сайтом Hulu – ведь его совладельцами стали такие вещательные сети, как NBC Universal, FOX (принадлежит News Corp.) и ABC (принадлежит Disney). Правда, в спортивном мире добились в этом направлении, пожалуй, более заметных успехов. Особенно обращает на себя внимание деятельность мультимейдийной компании, подконтрольной Главной лиге бейсбола; руководители Лиги, оценив силу интерактивных возможностей интернет-коммуникаций, получают сейчас массу преимуществ от непосредственного общения с фанатами, используя для этого всевозможные платформы и операционные системы. Национальная футбольная лига (НФЛ), применив совершенно другой тактический подход к цифровым медиа, получила на редкость успешные стратегические результаты, кстати, свидетельствующие – равно как было в предыдущих случаях – о развитии рынка развлекательной продукции. Все три модели поведения – Hulu, Главной лиги бейсбола и Национальной футбольной лиги – подтверждают главное: производители контента в состоянии использовать новые каналы цифровой дистрибуции с выгодой для себя. И все три примера в свою очередь подчеркивают выгоду, которую в таких ситуациях могут приносить блокбастеры.

Вместе с тем ни один из приведенных мною случаев не отрицает самого факта, что технологический прогресс так или иначе подрывает экономическую основу индустрии развлечений. Заметное преимущество цифровых технологий не в последнюю очередь заключается в низкозатратном воспроизведении и таком же дешевом распространении контента, а поскольку эти факторы являются движущей силой пиратства, то чаще всего его и называют главным виновником. Однако более значительную угрозу представляют совсем другие силы. Прежде всего, потребительские ожидания, указывающие на неизбежное снижение цен на цифровых каналах. Следующая головная боль компаний, работающих в сфере развлечений, – так называемая разгруппировка продукта, предлагаемого на интернет-ресурсах. Например, теперь, когда в интернете можно купить порознь любую песню, то альбом как цельное произведение, хотя бы в виде компакт-диска, все больше и больше начинает играть вторую скрипку. Подобный ход вещей был бы немыслим в старом аналоговом мире – по крайней мере, из-за непомерно высокой стоимости расходов на изготовление упаковки для отдельной песни и ее транспортировку. В то же время, несмотря на появление огромного количества розничных интернет-магазинов и агрегаторов контента, рентабельность электронных продаж остается крайне низкой, что, конечно, тоже оказывает значительное влияние на коммерческие модели крупных компаний.

В результате всех бурных перемен, без сомнения, политика производства блокбастеров будет не только далее разворачиваться, но и видоизменяться. Причем – довольно интересный нюанс – тон начнут задавать, по всей видимости, звезды первой величины. Король хип-хопа Джей-Зи выпустил в 2010 году мемуары Decoded («Расшифровка»); кампания по продвижению книги получилась более чем превосходной, поскольку была разработана и проведена Microsoft и рекламным агентством Droga5 – именно этих асов после тщательного зондирования почвы пригласили рэпер и его личный администратор. Год спустя Леди Гага, никогда не боявшаяся ничего нового, в процессе подготовки альбома Born This Way («Я родилась такой») подняла на новый уровень саму концепцию его выпуска. В ближайшие годы их примеру наверняка последуют многие деятели шоу-бизнеса. Это не пустая догадка, а логический вывод, в правильности которого вы убедитесь сами, если рассмотрите взаимосвязь таких явлений, как взрывной характер воздействия цифровых технологий, нарушающих существующее положение вещей, и факторы эффективности, вынуждающие делать выбор в пользу блокбастеров. И как бы противоречиво ни звучало следующее, но в сегодняшнем цифровом мире значимость блокбастеров станет только расти, хотя осуществлять политику их производства будет намного сложнее. В экономике индустрии развлечений блокбастеры ожидает блестящее будущее.

Более того, стратегия производства блокбастеров, по всей вероятности, начнет все больше проникать в остальные секторы экономики наряду с другими методами маркетинга, тоже заимствованными у индустрии развлечений. В заключение скажу, что в последних главах мною отобраны достойные внимания случаи, с которыми я столкнулась за те годы, пока проводила свое исследование. Например, изучая сферу ночных развлечений, я узнала об опыте двух успешных управляющих, совершивших настоящий переворот в этом бизнесе. Они прошли путь от продажи дорогих алкогольных напитков, которые заказывают посетители, занимающие престижные места в клубе, до распространения билетов на активно продвигаемые мероприятия с участием диджеев-суперзвезд. Или такие примеры, как Apple и политика, проводимая ею при выпуске на рынок бытовой электроники; как Victoria’s Secret и ее «ангелы» – супермодели мирового класса, принимающие участие в демонстрации модного нижнего белья, продажей которого занимается компания; как Burberry и ее интернет-магазины, где можно легко купить классические плащи, производимые этой британской компанией. Все приводимые мною случаи хорошо доказывают, что большому деловому миру стоит усвоить многие уроки, преподанные индустрией развлечений с ее установкой на блокбастеры.

1. Стратегическая установка на блокбастер

Почти две недели Голливуд увлеченно обсуждал известие о приглашении в Walt Disney Studios нового руководителя – и вот 11 июня 2012 года Алан Хорн вступил наконец на территорию киностудии Walt Disney Pictures{5}5
  Раздел главы основан на исследовании: Gary Pisano, Alison Berkley Wagonfeld. Warner Bros. Entertainment // Harvard Business School, case 610–036. Считаю необходимым отдельно указать на исследование этих авторов, несмотря на то что далее я даю ссылку на каждую цитату, взятую из их учебного материала. В главе я часто цитирую суждения Алана Хорна, высказанные им в личных беседах со мной, – в подавляющем большинстве наши встречи проходили до того, как он принял на себя руководство Disney.


[Закрыть]. Хорн, заслуженно обожаемый всеми (во время прощальной вечеринки в Warner Bros. актер Стив Кэрелл пошутил: «Всю жизнь стараюсь быть хорошим человеком, но рядом с Аланом Хорном выгляжу законченным хамом»), в свои шестьдесят девять с большим воодушевлением отнесся к вступлению в должность президента Disney, так как считал эту студию «одной из самых легендарных и любимых всеми в мире». Он отдавал себе отчет, насколько непростая работа ожидает его впереди, ведь в течение последних лет кассовые сборы отнюдь не оправдывали надежд кинокомпании{6}6
  Ryan Nakashima. Disney Says “John Carter” to Lose $200 million // Associated Press, March 19, 2012.


[Закрыть]. На новом посту Хорну поручили отвечать за все: производство, дистрибуцию, маркетинг игровых и мультипликационных фильмов Disney и ее подразделений Pixar Animation Studios и Marvel. Кроме того, ему предстояло убедить своих работодателей в правильности той модели, которую он уже внедрил в Warner, – стратегии производства фильмов-событий.

В начале своей карьеры Хорн сотрудничал с продюсером Норманом Лиром, потом как один из соучредителей десять лет возглавлял кинокомпанию Castle Rock Entertainment, ставшую широко известной благодаря популярному телесериалу «Сайнфелд» и художественным фильмам «Когда Гарри встретил Салли», «Несколько хороших парней» и «Побег из Шоушенка». Перейдя в Warner, Хорн в корне меняет ее отношение к рискованным мероприятиям. Мне он рассказывал: «Другие студии тоже выпускали масштабные фильмы, но делали это время от времени – никогда на основе принципиального подхода. В сущности, они элементарно боялись. Зачем, по их мнению, подвергать себя такому риску, создавая высокозатратные фильмы, если билет на киносеанс все равно продается по фиксированной цене».

Имевший репутацию человека, «всегда достигающего общего согласия», Хорн приложил огромные усилия{7}7
  Patrick Goldstein. Alan Horn: Can Disney’s New Boss Reinvent the Studio? // Los Angeles Times, 24 Frames blog, June 1, 2012.


[Закрыть], чтобы его коллеги в Warner приняли стратегию тентполов. Для первого шага в осуществлении своей политики он выбрал «Идеальный шторм» – фильм вышел в прокат в 2000 году. Хорн вспоминал:

Тогда ни Джордж Клуни, ни Марк Уолберг не были большими звездами, но мне очень понравился сюжет. Мы хотели создать картину, которая потрясет воображение публики, и потратили много денег на маркетинговую кампанию с целью подчеркнуть именно зрелищность фильма. Просмотрев первый вариант рекламного ролика, я сразу спросил: «Где шторм?» Мне требовался кадр с судном среди бушующего океана. Через неделю группа все сделала, хотя на его съемку ушло полмиллиона долларов. Мы хотели донести до всех, что готовим фильм, просто обреченный на большой успех. Поэтому такой кадр нам был просто необходим.

За несколько лет стратегия создания фильмов-событий утвердилась в качестве основной, и Warner начала выпускать в год по четыре-пять масштабных кинолент. Хорн сосредоточил все внимание на производстве фильмов, получивших название «четырехквадрантные»[9]9
  «Четырехквадрантный» фильм (four-quadrant movie) – так называемый фильм «для всех»; под «квадрантами» имеются в виду следующие группы: мужчины до 25 лет, мужчины после 25 лет, женщины до 25 лет и женщины после 25 лет – то есть предполагается, что идея и воплощение картины будут привлекательными для каждой категории зрителей.


[Закрыть], – то есть картин, интересных всем категориям зрителей: молодым и старым мужчинам и женщинам. Например, студия запланировала на 2008 год выход таких фильмов, как «Темный рыцарь», «Напряги извилины», «Спиди-гонщик», а также «Гарри Поттер и принц-полукровка», появившийся на экране годом позже; на 2010 год, последний полный год руководства Хорна, были отобраны фильмы: «Начало», «Битва титанов» и «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 1». Бюджет производства и маркетинга каждого блокбастера намного превышал стоимость средней картины, а дата выхода обычно планировалась на несколько лет вперед. По признанию Хорна, «потенциальная выгода от фильмов-событий предполагалась настолько огромной, что мы верили в оправданность подобного риска».

Результаты доказали мудрость стратегии Хорна: за двенадцать лет его руководства Warner Bros. Pictures, самая крупная из шести ведущих голливудских студий, оказалась первой в истории, чьи доходы от проката в кинотеатрах в течение десяти лет подряд превышали миллиард долларов{8}8
  См. пресс-релизы Warner Bros. на сайте Box Office Mojo (www.boxofficemojo.com).


[Закрыть]. Warner стала лидером кинопроката 2010 года: общемировые кассовые сборы студии составили 4,8 миллиарда долларов – рекорд компании за все время ее существования. Наиболее успешными в списке самых прибыльных киносерий были восемь фильмов о Гарри Поттере, собравшие в мировом прокате 7,7 миллиарда долларов. Приведу еще некоторые прибыльные фильмы, сделанные за эти годы Warner Bros.: «300 спартанцев», «Темный рыцарь», «Отступники», «Гран Торино», «Мальчишник в Вегасе» и его сиквел, «Я – легенда», «Малышка на миллион», «Одиннадцать друзей Оушена», «Двенадцать друзей Оушена», «Тринадцать друзей Оушена» и «Шерлок Холмс».

Однако степень риска оставалась слишком высокой, именно поэтому стратегия Хорна продолжала вызывать споры. Общее мнение сформулировала обозреватель Wall Street Journal: «Превращать громадные проекты в своеобразные центры прибыли – дело нелегкое. Недалек тот день, когда один из фильмов, на которые столько поставлено, потерпит оглушительный крах, и студии придется списать в убыток колоссальную сумму»{9}9
  Merissa Marr. Warner’s Event Movie Bet // Wall Street Journal, June 1, 2004.


[Закрыть]. Показательным примером стал «Джон Картер», выпущенный студией Disney в 2012 году; по доступным оценкам, производство фильма обошлось в 250 миллионов долларов, убытки, скорее всего, составили почти такую же сумму, что, несомненно, превратило его в наибольший провал. Критикуя стратегию создания фильмов-событий, профессионалы обычно любят ссылаться на «Врата рая», вестерн 1980 года{10}10
  Steven Bach. Final Cut: Dreams and Disaster in the Making of Heaven’s Gate. New York: William Morrow & Co, 1985; см. также: Review of “Heaven’s Gate” // Chicago Sun-Times, January 1, 1981.


[Закрыть], имевший репутацию фильма, «похоронившего свою студию». Съемки картины сопровождались перерасходом бюджета, а начало проката отложили на несколько месяцев. Фильм обошелся создателям в беспрецедентную на то время сумму – 40 миллионов долларов, но и пресса, и публика приняли его резко отрицательно (один влиятельный критик назвал картину «полной катастрофой»). Киностудия United Artists продала билетов всего на три миллиона долларов; прямым результатом этого тяжелого кассового провала был полный крах компании, которую впоследствии приобрела MGM.

Хорн признавал уязвимость своего делового подхода: «Проблема с фильмами-событиями в том, что каждая неудача оборачивается грандиозным крахом». Он знал, о чем говорил, поскольку за долгий срок руководства Warner Bros. при всех многочисленных успехах терпел и поражения: «В благоприятный год крупная студия бывает рада, если успешной оказывается хотя бы половина фильмов. На самом деле главной целью является общая прибыльность»{11}11
  Gary Pisano, Alison Berkley Wagonfeld. Warner Bros. Entertainment // Harvard Business School, case 610–036.


[Закрыть]. Принимая решение по каждому проекту игрового фильма, Хорну приходилось ломать голову над столь свойственными процессу кинопроизводства задачами с множеством неизвестных.

Знаете, сколько раз отклоняли предложение Джо Роулинг, когда она предлагала издательствам своего «Гарри Поттера»? А ведь они читали книгу в том же варианте, который в итоге и вышел в свет! Создание фильмов – это сплошной анекдот! Одни догадки. Читая сценарий, ты должен уже представлять фильм в целом, каким он будет с этим конкретным режиссером, с этими конкретными операторами, с этим конкретным актерским составом. Ты себя уговариваешь: «Вот приглашу Ченнинга Тейтума, фильм будет таким, а позову Мэтта Деймона – совсем другим». Выбор совершается на интуитивном уровне, невозможно определить критерии, которые позволяют студии работать эффективно год за годом{12}12
  В этой цитате последнее предложение взято из Gary Pisano, Alison Berkley Wagonfeld. Warner Bros. Entertainment // Harvard Business School, case 610–036.


[Закрыть].

Когда Алана Хорна пригласили возглавить Disney, все взоры сразу устремились на него в надежде, что он достигнет того же успеха, и он будет увеличиваться из года в год. Правда, ситуацию усложняло два обстоятельства: после фиаско «Джона Картера» на киностудии боялись идти на большой риск; более того, Хорн знал, что ему предстоит соперничать напрямую с Warner, а значит, с собственной моделью ведения бизнеса. Еще раньше он говорил: «Многие ведущие студии Голливуда усвоили принцип создания фильмов-событий. Поэтому за последние годы конкуренция между ними только ужесточилась – идет борьба за лучшие творческие идеи, таланты и даже даты выпуска. Нам придется драться за выход на киноэкраны каждой нашей крупной картины в выходные дни». Сумел ли Хорн вернуть «дому Микки-Мауса» способность творить чудеса?

Насколько стратегия фильмов-событий – или, как я назвала ее раньше, «стратегия блокбастеров» – представляет собой наилучший подход к созданию и маркетингу любого продукта в сфере развлечений? Если речь идет о больших студиях вроде Warner Bros. и других крупных производителях развлекательного контента, то твердый ответ «да». Во всяком случае, деловую политику, долгие годы проводимую в Warner Bros., теперь широко применяют не только кинокомпании, но и издательства, телекомпании, звукозаписывающие студии, производители видеоигр и других контентов в самых разных секторах индустрии развлечений и средств массовой информации. Но прежде чем разбираться, почему такой подход, по мнению многих, сопряженный с крайним риском, оправдывает себя даже на сегодняшнем рынке с его сильной конкуренцией, следует подробнее рассмотреть принципы, которыми руководствовался Хорн в Warner Bros., и понять приносимые ими выгоды.

Киностудия, придерживающаяся стратегии производства блокбастеров, не распределяет средства равномерно между всеми продуктами, входящими в ее планы, а выделяет непропорционально большую часть бюджета на создание и маркетинг небольшого количества проектов, надеясь, что именно они принесут львиную долю доходов и прибыли. Эта концепция представлена на диаграмме, приведенной ниже. Даже при условии значительной неопределенности студия полностью рассчитывает на самые перспективные хиты, поэтому она дает установку на блокбастеры, то есть высокобюджетные проекты, предназначенные для массовой аудитории. Учитывая особенности процесса кинопроизводства – в частности, от приобретения сценария или прав на использование персонажа до выхода фильма вполне может пройти четыре года, – студия должна выбрать наиболее вероятных победителей на очень ранней стадии. Это непростая задача, если принимать во внимание непостоянный вкус потребителей и сложности производственного процесса, в котором часто задействованы сотни людей. Но выгоды, с точки зрения студии, оправдывают любой риск.

Проанализируем стратегию Warner Bros. на примере 2010 года. В том году студия выпустила двадцать два фильма, затратив приблизительно 1,5 миллиарда долларов на производство и более 700 миллионов долларов на рекламу и другие способы продвижения на рынке США{13}13
  В этом разделе главы представленная мною информация о производственных расходах получена из следующих источников: личные интервью с отраслевыми экспертами; сайты www.boxofficemojo.com, www.the-numbers.com, www.imdb.com; годовые отчеты; отраслевые журналы. Но оценки бюджета производства никогда не бывают точными, поэтому приведенные цифры следует рассматривать как приблизительные. Вся информация по рекламным расходам была подготовлена специально для меня компанией Kantar Media; что касается Warner Bros. и других студий – непосредственно от них я не получала никаких данных.


[Закрыть]. Warner Bros. потратила треть производственного бюджета 2010 года на три самых больших своих проекта: «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 1» – 250 миллионов долларов; «Начало» – 175 миллионов; «Битва титанов» – 125 миллионов. Четвертый по размеру объект капиталовложений – «Секс в большом городе – 2» – обошелся студии еще в 100 миллионов долларов. В крупных проектах не только задействуют таланты первой величины, но и мастерски разрабатывают визуальные эффекты: впечатляющие сцены; величественные панорамные планы; масштабные декорации; разнообразные места, выбранные для натурных съемок; трюки на основе современных технологий – все это повышает производственные затраты. Если картина снимается по мотивам известной книги или на основе популярного персонажа (а чаще всего ставят именно на таких героев, как Гарри Поттер), то приобретение прав на подобную интеллектуальную собственность также обходится довольно дорого.

Стандартная модель капиталовложения в блокбастеры и результаты этих инвестиций

«Мы в Warner Bros. приняли осознанное решение: каждый год выпускать по четыре или пять фильмов, у которых есть шанс принести нам доход в один миллиард долларов», – объяснил стратегию студии один из управляющих Warner{14}14
  Gary Pisano, Alison Berkley Wagonfeld. Warner Bros. Entertainment // Harvard Business School, case 610–036.


[Закрыть]. «А если вы вкладываете значительную часть производственных ресурсов всего в несколько картин, это соответственно сказывается на остальных ваших фильмах. Возможно, придется снять фильм за шестьдесят миллионов долларов, а не за девяносто. Приходится искать баланс», – уточнил Хорн. Руководитель одной телевизионной компании в разговоре со мной сказал в принципе то же самое: «Люди ошибаются, думая, будто киностудии и телесети любят порожденных ими чад одинаково. На самом деле приходится расставлять приоритеты, потому что отпускаемые на производство и маркетинг средства не безграничны».

От Алана Хорна в Warner Bros. ожидали, что высокобюджетные фильмы станут и высокодоходными – и конечно, высокоприбыльными. Эти ожидания были полностью оправданы в 2010 году. Хотя на три крупнейших блокбастера пришлась только треть общего производственного бюджета, они принесли в том году более 40 % кассовых сборов на внутреннем рынке и 50 % кассовых сборов на мировом рынке{15}15
  Сведения о кассовых сборах в США даются согласно информации Rentrak, а сведения о международных сборах взяты мной на сайте boxofficemojo.com.


[Закрыть]. Если вычислить разницу между кассовыми сборами и производственными расходами, получается, что более 60 % суммарного годового излишка пришлось на три самых дорогих фильма студии, а почти 70 % – на четыре самых дорогих фильма. Теперь посмотрим с противоположной стороны – на выпущенные в том же году низкобюджетные фильмы. Возьмем самые дешевые: «Привет, Джули!», «Лотерейный билет», «Лузеры» и «Химера», – в них было вложено немногим менее 6 % общих производственных средств, но на них и пришлось всего 4 % продаж билетов на отечественном рынке и 1 % – на международном. Таким образом, эти четыре картины почти не внесли никакого вклада в суммарный годовой излишек{16}16
  Warner Bros. не принимала участия в производстве нескольких из перечисленных фильмов, а только занималась их дистрибуцией. Я не включила сюда 23-й фильм из списка студии за 2010 г. – «Жизнь в стиле кантри – 2», поскольку он практически не шел в кинотеатрах и распространялся в основном в формате DVD. Если учитывать его тоже, то перекос в распределении доходов и прибылей от фильмов только усилится.


[Закрыть]. Конечно, не весь излишек превращается в прибыль – Warner Bros. принадлежит к тем студиям, которые делятся примерно половиной своих доходов с кинотеатрами, где проходят показы их фильмов. Но закономерность очевидна: самые крупные капиталовложения, сделанные Warner Bros. в 2010 году, оборачивались наиболее прибыльными.

Пока дела шли неплохо. Даже отлично. Но, может быть, 2010-й оказался просто удачным годом? Все обошлось без громких провалов, хотя даже несколько неудачных фильмов в состоянии серьезно испортить общую картину. Действительно ли такие студии, как Warner Bros., рискуют слишком многим, когда ставят на блокбастеры? Если взглянуть на ситуацию в более длительной перспективе, то демонстрация фильмов Warner явно не подтверждает этих опасений. Более того, результаты 2010 года отражают более общее явление. На диаграмме, приведенной далее, показаны доходы от вложений, сделанных Warner в 2007–2011 годы – последние пять лет руководства Хорна. За это время он сумел в полной мере осуществить свою стратегию тентполов, затратив 6,5 миллиарда долларов на их производство. При этом он действовал в условиях жесткой конкуренции со стороны соперничающих студий, следовавших по его следам и вкладывавших не менее значительные суммы в свои проекты.

Фильмы, выпущенные Warner Bros. за 2007–2011 гг. (капиталовложения и полученные доходы)

На диаграмме отмечены 119 фильмов, выпущенных студией Warner в 2007–2011 гг. (по данным компании Rentrak, специализирующейся на исследовании рынка индустрии развлечений), а также представлена информация по предположительному производственному бюджету и общемировым кассовым сборам. Например, производство фильма «Мальчишник в Вегасе» стоило, по некоторым оценкам, 35 млн долл., а выручка от продажи билетов составила приблизительно 470 млн долл. (из них на мировых рынках – 190 млн долл.){17}17
  При сборе необходимых данных мною использованы следующие источники: Rentrak – список фильмов и отечественные кассовые сборы; www.boxofficemojo.com – международные кассовые сборы; личные интервью с отраслевыми экспертами, www.boxofficemojo.com, www.the-numbers.com, www.imdb.com, годовые отчеты, отраслевые журналы – оценки бюджета производства. При составлении диаграммы я сначала взяла весь список фильмов Warner Bros, вышедших на экраны кинотеатров за пять полных лет (01.01.2007–31.12.2011), но затем отказалась от повторно выпущенных и сделанных в формате IMAX.


[Закрыть].

На первый взгляд диаграмма может показаться хаотичным собранием разбросанных точек. На самом деле это якобы беспорядочное распределение символов отражает довольно высокий уровень непредсказуемости динамики спроса в киноиндустрии. В ряд очень популярных франшиз Warner сделала солидные капиталовложения. Одни из них имели огромный успех, как, например, серии о Гарри Поттере или фильмы о Бэтмене («Начало», «Темный рыцарь»); другие потерпели полное фиаско. Абсолютно провалилась картина «Спиди-гонщик», стоившая студии 120 миллионов долларов и не собравшая в мировом прокате даже 100 миллионов (фильм снят по мотивам японского аниме-сериала и выпущен на экраны в 2008 году, на главную роль был приглашен Эмиль Хирш). Если взять группу менее бюджетных фильмов, то среди них наблюдается похожее распределение: хиты; так называемые середнячки, то есть убыточные, и откровенно провалившиеся в прокате. Скажем, «Невидимая сторона»{18}18
  Фильм «Невидимая сторона» был создан кинокомпанией Alcon Entertainment, а Warner Bros. взяла на себя лишь его дистрибуцию.


[Закрыть], «Мальчишник в Вегасе» и «Гран Торино» собрали отличную кассу, хотя производство каждого из них обошлось менее чем в 40 миллионов долларов, но столь же недорогие фильмы: «Как трусливый Роберт Форд убил Джесси Джеймса», «Белая мгла», «Камень желаний» – оставили аудиторию равнодушной.

Теперь обратимся к следующей диаграмме, где фильмы, выпущенные Warner за пятилетний период, сгруппированы более систематично – по производственным бюджетам. На левой стороне расположены самые высокобюджетные картины: на 5 % из них пришлась одна пятая общей стоимости производства и более одной четвертой общей суммы доходов, полученных в мировом прокате; на 10 % из них пришлась примерно одна треть бюджета и более двух пятых всех доходов, эти же 10 % картин демонстрируют почти половину разницы между производственными расходами и доходами. Таким образом, благодаря именно наибольшим капиталовложениям Warner получила несоразмерно высокие доходы. На правой стороне диаграммы расположены самые малобюджетные фильмы, иной раз показывавшие высокие результаты, которые, правда, незначительно повлияли на общую картину: на 25 % из них – эта группа включает фильмы, снятые менее чем за 30 миллионов долларов, – пришлось только 6 % от общих расходов и всего 5 % от продажи билетов; а прокат 10 % наименее затратных картин почти никак не отразился на кассовом сборе.

Сравнение высокобюджетных и малобюджетных фильмов, выпущенных Warner Bros. за 2007–2011 гг.

На диаграмме представлены сгруппированные по производственным бюджетам 119 фильмов Warner; показано, как среди этих групп распределяются следующие показатели: бюджеты на производство, общемировые кассовые сборы и разница между ними – на диаграмме этот показатель обозначен как «излишки»{19}19
  Чтобы показать фундаментальный характер зависимости между доходами и расходами, я применяю термин «излишки», которым обозначаю понятие разницы между мировыми кассовыми сборами и бюджетом на производство. Причем этот показатель не стоит воспринимать буквально как прибыль, поскольку при его расчетах не учитываются ни затраты на рекламные кампании, ни доли от доходов, которые студии выплачивают кинотеатрам.


[Закрыть]. Например, на 5 % самых высокобюджетных фильмов приходится 22 % расходов на производство, 28 % доходов от мирового проката и соответственно 31 % излишков.

Различия между группами фильмов, образующими два полюса в портфельной политике Warner, могут показаться относительно небольшими, но в абсолютных величинах они огромны. В годы реализации своих крупнейших проектов Warner обошла основных конкурентов по суммарным кассовым сборам и тем самым доказала: сделки, связанные с блокбастерами, окупаются, а отдельные блокбастеры даже значительно повышают рентабельность студии. Отдельные критики вправе возразить, что успех Warner Bros., достигнутый в середине первого десятилетия двухтысячных и закрепленный в конце его, зиждется исключительно на «Гарри Поттере» и «Темном рыцаре», якобы без известных франшиз достижения студии были бы намного скромнее. Но в том и заключается суть вопроса: выход одного такого фильма кормит весь год. Наилучший результат, который дает установка на блокбастеры, – выпуск хита, повышающего общие финансовые показатели. Как показывают мои исследования, добиться этого можно, когда вы не распыляете имеющийся бюджет на большое количество средних фильмов, а вкладываете его в блокбастер.

Хорн неотступно следовал своей стратегии создания фильмов-событий, и для такого упорства у него были веские основания – он рассказал мне о них лишь в 2012 году:

Я был поражен, прочитав в свое время одно исследование, в котором доказывалось, что среднестатистический американский кинозритель смотрит в год всего пять-шесть фильмов. В других странах люди ходят в кинотеатры еще реже. В прошлом году наши шесть ведущих студий выпустили более ста двадцати картин; независимые студии вроде таких, как Summit и Weinstein Company, создали еще восемьдесят. Получается две сотни вариантов – это чтобы пойти и посмотреть новые фильмы. Происходит жесткий процесс отбора. Вот почему так важно иметь что-то совершенно выдающееся и абсолютно качественное – за счет ли сюжета, звезд или спецэффектов. Даже самые преданные поклонники кино не смотрят больше одного фильма в неделю. Нужно добиться, чтобы они выбрали именно ваш фильм.

Иными словами, необходимо выделиться среди конкурентов и выиграть в борьбе за внимание зрителей. Собственно, этой цели, по мнению Хорна, и служит стратегия производства блокбастеров.

Успех стратегии производства блокбастеров становится еще очевиднее, если учесть затраты на маркетинг. Увеличение инвестиций в создание фильма лишь повышает действенность его рекламной кампании. Хорн объяснил мне это следующим образом:

Даже если рынок насыщен полностью, то на рекламу фильма, производство которого стоит сто пятьдесят миллионов долларов, вам вовсе не придется изыскивать в два раза больше денег, чем на рекламу фильма стоимостью в семьдесят пять миллионов. Просто потребуется определенная сумма, чтобы поддержать свой фильм рекламной кампанией в масштабах всей страны. Ведь вам нужно оповестить зрителей о его выходе на экраны? Вот продвигать фильм стоимостью в семьдесят пять миллионов долларов – это дорогое удовольствие. А на дополнительные маркетинговые шаги, необходимые для фильма-события, не нужно тратить больших денег{20}20
  Аналогичная ситуация наблюдается и в отношении затрат на дистрибуцию – в киноиндустрии это прежде всего затраты на копии фильма. Как правило, высокий бюджет фильма диктует необходимость исключительно широкого проката, для чего требуется большое количество копий; однако прошу обратить внимание, что с экономической точки зрения распространение такого фильма намного выгоднее; более того, при цифровой дистрибуции создание дополнительных копий обходится совсем дешево – все это еще больше повышает эффективность широкого проката.


[Закрыть].

Производственные и рекламные расходы как аргумент, подтверждающий высокую окупаемость крупных проектов Warner Bros.

На диаграмме показано, сколько из общего производственного и рекламного бюджета Warner вложила в каждый выпущенный в 2010 г. фильм{21}21
  Я использовала информацию, предоставляемую Kantar Media; данные этой компании учитывают расходы на рекламу, размещаемую на таких площадках, как газеты, журналы, эфирное и кабельное телевидение, радио и наружные носители.


[Закрыть]. Например, на второй по стоимости фильм «Начало» пришлось 12 % расходов на производство и всего 8 % расходов на рекламу, а на фильм «Двойной КОПец», занимающий восемнадцатое место в списке, – 2 % расходов на производство и вплоть до 5 % расходов на рекламу.

Руководители голливудских студий не любят распространяться о своих рекламных расходах, поэтому я воспользовалась данными, предоставляемыми независимой компанией, которая занимается исследованием медиарынка, в частности ведет статистический учет и оценку стоимости рекламы, размещаемой на самых разных площадках: от телевидения и газет до интернета и наружных носителей. Ее выкладки только подтверждают точку зрения Хорна. Действительно, если мы посмотрим следующую диаграмму, где представлены фильмы, выпущенные Warner в 2010 году, то убедимся, что реклама крупнейших проектов оказалась непропорционально дешевой. На три самых затратных фильма пришлась треть производственного бюджета, и на эти же фильмы потребовалось всего 22 % маркетингового бюджета студии, составлявшего более 700 миллионов долларов. На продвижение «Начала» ушло 60 миллионов долларов или чуть больше, то есть на рекламную кампанию потрачены деньги, приблизительно сопоставимые с третьей частью средств, вложенных в производство картины. И это самая впечатляющая сумма расходов на рекламу из списка блокбастеров того года. Напротив, рекламные и маркетинговые затраты Warner на низкобюджетные фильмы «Город воров» и «Жизнь как она есть» составили 75 % сверх производственного бюджета. Замечу, обе картины были сняты менее чем за 50 миллионов долларов. И вновь мы убеждаемся, что высокобюджетные фильмы представляют собой довольно убедительные инвестиционные проекты.

С дальнейшим развитием мировых рынков значимость выбора в пользу блокбастеров будет только увеличиваться. Хорн убежден в этом: «Показатели общемировых кассовых сборов особенно высоки для фильмов-событий. Вот где происходит реальный рост. По прогнозам, к шестнадцатому году они должны составить двадцать семь миллиардов долларов, что намного больше одиннадцати миллиардов, обещаемых нам отечественным прокатом». В других странах по сравнению с США относительно меньше кинотеатров, поэтому мировые рынки – ради удовлетворения ожиданий своих отечественных киноманов – стараются быть более разборчивыми. «Они хотят “четырехквадрантных” фильмов, они жаждут звездных актеров или любимых героев наподобие Гарри Поттера. Такие фильмы получают хороший прием за границей», – объяснил Хорн.